【正文】 業(yè)部或子公司的經(jīng)理。（2）職能部門管理人員可以更好地認識職能部門當前的經(jīng)營條件，及時地適應(yīng)已變化的條件，并作出相應(yīng)的調(diào)整。具體性之所以能使職能部門戰(zhàn)略獲得成功，主要有三點原因：第一，具體性在戰(zhàn)略中增加了實際內(nèi)容，明確了企業(yè)內(nèi)職能部門必須完成的工作，從而豐富和完善了戰(zhàn)略。職能部門的管理人員在總部的授權(quán)下，負責制定年度目標和部門戰(zhàn)略。因此，企業(yè)在處理內(nèi)外部關(guān)系上，就是要正確處理好效能和效率的關(guān)系；特別是要改進企業(yè)的效能，調(diào)整企業(yè)與外部環(huán)境的適應(yīng)程度。這類企業(yè)可以把戰(zhàn)略的重點放在效率上，更多更好地為社會提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)。因此，企業(yè)就需要形成某種戰(zhàn)略，合理地處理所面臨的內(nèi)外部變化。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)要制定用以完成使命、達到目標的戰(zhàn)略計劃。（二） 戰(zhàn)略管理過程一般可以將戰(zhàn)略管理過程分為以下七個步驟，即企業(yè)使命、目的和目標的確定、戰(zhàn)略態(tài)勢分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略的評估與選擇、戰(zhàn)略計劃與實施以及戰(zhàn)略控制。 判定戰(zhàn)略問題的標準及早判定戰(zhàn)略問題是戰(zhàn)略管理的重要組成部分。（2） 問題關(guān)系戰(zhàn)略的程度。戰(zhàn)略問題管理過程一般分六個階段：（1）判定問題。（3）分析問題。這種方法適用于全面綜合地描述比較大的問題。即從相關(guān)利益群體角度就戰(zhàn)略問題提出正反兩方面的假設(shè)。（5）戰(zhàn)略實施，提出的戰(zhàn)略要及時付諸實施，從而增進或避免減少企業(yè)的效益。首先，描述了企業(yè)戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)，指出企業(yè)的宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境與內(nèi)部條件，其中，行業(yè)環(huán)境是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的最直接的環(huán)境，對企業(yè)的生存與發(fā)展產(chǎn)生著機會與威脅。（二） 經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境是指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟狀況及國家的經(jīng)濟政策，包括社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟體制、宏觀經(jīng)濟政策等要素。二、 行業(yè)環(huán)境行業(yè)是企業(yè)生存發(fā)展的空間，也是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動最直接發(fā)生影響的外部環(huán)境。同一行業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品類型相同，即產(chǎn)品的主要用途相同，或使用的主要原材料相同，或工藝過程性質(zhì)相同。2定位于行業(yè)在工業(yè)生產(chǎn)總過程中的位置在社會分工的作用下，工業(yè)生產(chǎn)的各行業(yè)，分布在總體工業(yè)生產(chǎn)過程中的不同位置上。（2） 生產(chǎn)各種工作母機的行業(yè)。定位于所使用的主要資源不同行業(yè)所使用的主要資源具有質(zhì)的區(qū)別。定位于行業(yè)內(nèi)部的企業(yè)數(shù)量結(jié)構(gòu)行業(yè)內(nèi)部的企業(yè)數(shù)量結(jié)構(gòu)，是指在一個行業(yè)內(nèi)企業(yè)的總數(shù)量，以及不同規(guī)模企業(yè)的數(shù)量分布。一般來說，市場規(guī)模大，企業(yè)最佳規(guī)模便小，實現(xiàn)最佳經(jīng)濟規(guī)模的條件就好，能達到最佳經(jīng)濟規(guī)模的企業(yè)就多，行業(yè)內(nèi)集中程度就會低。行業(yè)市場的需求分布，從地域看，有地區(qū)市場型、全國市場型、國際市場型。（二） 行業(yè)演變所謂行業(yè)演變，是指行業(yè)結(jié)構(gòu)的演變過程。（三） 行業(yè)組織行業(yè)組織是經(jīng)濟學(xué)的研究對象，涉及到企業(yè)所面臨的市場結(jié)構(gòu)、企業(yè)行為、以及與市場結(jié)構(gòu)和企業(yè)經(jīng)營相關(guān)的各種社會收益和成本。企業(yè)的競爭狀況是隨著行業(yè)壽命周期階段的變化而變化的。進入成熟期階段以后，競爭更加激烈。 行業(yè)內(nèi)競爭企業(yè)的戰(zhàn)略在行業(yè)里，企業(yè)一方面采用不同的戰(zhàn)略競爭，另一方面在戰(zhàn)略上又可能存在某種共性和相互配合的關(guān)系，從而構(gòu)成戰(zhàn)略群體。在利益共同時，彼此可能作出一致的反應(yīng)，如整個行業(yè)不愿新企業(yè)進入?yún)⒓颖拘袠I(yè)競爭，共同構(gòu)筑保護行業(yè)的屏障。因此，企業(yè)的資源、能力和外部環(huán)境因素一起成為企業(yè)戰(zhàn)略的制定基礎(chǔ)，企業(yè)戰(zhàn)略的作用在于通過對現(xiàn)有資源和能力的投入，進一步發(fā)展外部環(huán)境所需的新的資源和能力，填補企業(yè)已有資源和能力與外部環(huán)境需求間的差異。其中，相對于易于識別和估價的有形資源，無形資源因其不可視性、難以模仿性等特點，對于創(chuàng)建核心能力有著更重要的作用。企業(yè)在創(chuàng)建核心能力，獲取競爭優(yōu)勢的過程中，不僅要依靠內(nèi)部資源，還應(yīng)當學(xué)會靈活地從外部資源中吸收所需要的能量。它具有獨特性、不可模仿和不可替代性、持久性、延展性等特點。因此，核心能力具有持久性和延展性。后面將要介紹的價值鏈分析就是一種識別企業(yè)資源和能力的有效方法。在一個行業(yè)中，行業(yè)能力不足時，供小于求，市場處于賣方市場，賣方競爭一般不激烈。行業(yè)能力周期性過剩是引發(fā)行業(yè)競爭的一個重要因素。它根據(jù)能夠取得競爭優(yōu)勢方法的數(shù)量來劃分每個行業(yè)，以此反映對競爭者行之有效的戰(zhàn)略數(shù)量。同時，還有一些企業(yè)應(yīng)用著各種差異化戰(zhàn)略。左上象限表明，這類行業(yè)擁有許多可以獲得少量競爭優(yōu)勢的方法，企業(yè)可以努力在細分市場上進行競爭。當然，競爭者必須密切注視與基本戰(zhàn)略密切相關(guān)的各種奉賢。行業(yè)中的競爭者們努力采用相同的戰(zhàn)略，結(jié)果誰也不會比別人有更多的盈利。在這些行業(yè)中，相對市場份額高的企業(yè)是行業(yè)的主導(dǎo)企業(yè)。但如果面對行業(yè)的困境而束手無策，企業(yè)就只能（或應(yīng)該）退出這些行業(yè)。（3）企業(yè)可以根據(jù)矩陣，從一種競爭類型運動到另一種競爭類型的現(xiàn)象，說明行業(yè)的演變。在經(jīng)營單位層上，經(jīng)驗曲線優(yōu)勢是成本分析的關(guān)鍵。因此，勞動的效率大大提高。例如，表2—1中的數(shù)據(jù)是某企業(yè)5年內(nèi)A項經(jīng)營業(yè)務(wù)的產(chǎn)量。在繪制經(jīng)驗曲線的過程中，最困難的工作是收集數(shù)據(jù)。但是，企業(yè)有時由于內(nèi)部變動或會計方法的變革而找不到原始數(shù)據(jù)。但是，這兩者在兩個非常重要的方面有著截然不同的區(qū)別。而經(jīng)驗曲線導(dǎo)致成本下降的原因主要是，企業(yè)在管理上取得了明顯的效果。四、 成功關(guān)鍵因素分析（一） 基本原理成功關(guān)鍵因素，是在行業(yè)中占優(yōu)勢地位，對企業(yè)總體競爭地位有著重大影響的條件、變量或能力。企業(yè)分析，采用內(nèi)視法尋找影響企業(yè)績效的內(nèi)部關(guān)鍵因素；行業(yè)分析則集中分析行業(yè)結(jié)構(gòu)中對企業(yè)經(jīng)營績效具有重大影響的一些特定因素。 確定各成功關(guān)鍵因素的評價值對各企業(yè)在步驟一確認的各成功關(guān)鍵因素方面的相對力量強弱進行評價。通過這種方法，企業(yè)可以找到企業(yè)資源的產(chǎn)生單位和這些資源的最佳使用單位。 矩陣圖解在圖2—5里，矩陣的橫軸表示企業(yè)在行業(yè)中的相對市場份額地位，是指企業(yè)某項業(yè)務(wù)的市場份額與這個市場中最大的競爭對手的市場份額之比。這一增長率表示每項經(jīng)營業(yè)務(wù)所在市場的相對吸引力。 分析方法根據(jù)有關(guān)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的行業(yè)市場增長率和企業(yè)相對市場份額標準，波士頓矩陣可以把企業(yè)全部的經(jīng)營業(yè)務(wù)定位在四個區(qū)域中，分別為：（1）高增長/低競爭地位的“問題”業(yè)務(wù)。（2）高增長/強競爭地位的“明星”業(yè)務(wù)。（3）低增長/強競爭地位的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)。如果這類經(jīng)營業(yè)務(wù)還能自我維持，則應(yīng)縮小經(jīng)營范圍，加強內(nèi)部管理。例如，企業(yè)要把“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)作為重要的資金來源，并放在有限的位置上。（2）波士頓矩陣將企業(yè)不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)綜合到一個矩陣中，具有簡單明了的效果。有時，數(shù)據(jù)會與現(xiàn)實不符。在有些行業(yè)里，企業(yè)的市場份額大，會在單位成本上形成優(yōu)勢；而有些行業(yè)則不然，過于龐大的市場份額可能會導(dǎo)致企業(yè)成本增加。相對于波士頓矩陣，通用矩陣有了很大的改進，在兩個坐標軸上都增加了中間等級，增多了戰(zhàn)略的變量。行業(yè)吸引力和競爭地位的值決定著企業(yè)某項業(yè)務(wù)在矩陣上的位置。影響行業(yè)吸引力的因素，有行業(yè)增長率、市場價格、市場規(guī)模、獲利能力、市場結(jié)構(gòu)、競爭結(jié)構(gòu)、技術(shù)及社會政治因素等。 分析方法從矩陣圖9個方格的分布（第一行方格橫向依次為①、②、③，第二、三行方格依次為④、⑤、⑥、⑦、⑧、⑨）來看，企業(yè)中處于左上方三個方格即①、②、④的業(yè)務(wù)最適于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先分配資源；處于右下方三個方格即⑥、⑧、⑨的業(yè)務(wù)，一般應(yīng)采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略；處于對角線三個方格即③、⑤、⑦的業(yè)務(wù)，應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，保護原有的發(fā)展規(guī)模，同時調(diào)整其發(fā)展方向。圓圈內(nèi)扇形陰影部分表示企業(yè)某項經(jīng)營業(yè)務(wù)的市場占有率。企業(yè)只有找出真正的原因，制定出完善的修正計劃以后，才能進一步分配資源給B項業(yè)務(wù)。（四） 三種矩陣的選擇為了正確地運用這三種矩陣，企業(yè)應(yīng)該考慮以下情況：（1）企業(yè)如果考慮測定其總體投資組合，應(yīng)該首先選擇波士頓矩陣。小型多種經(jīng)營企業(yè)一般多采用產(chǎn)品/市場演變矩陣，大型多種經(jīng)營企業(yè)則多運用GE矩陣。②經(jīng)營業(yè)務(wù)的集中程度。在實際的戰(zhàn)略管理當中，還有兩類企業(yè)不適于運用上述三種矩陣來分析企業(yè)的總體戰(zhàn)略。第三節(jié) 經(jīng)營單位戰(zhàn)略分析方法企業(yè)在制定經(jīng)營戰(zhàn)略時，要分析其最直接的環(huán)境，即企業(yè)競爭所在的本行業(yè)和其他行業(yè)的狀況。在一個行業(yè)里，這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，引發(fā)行業(yè)內(nèi)在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的變化，從而決定著行業(yè)內(nèi)部競爭的激烈程度，決定著行業(yè)中獲得利潤的最終潛力。在競爭相對緩和的行業(yè)中，各個企業(yè)普遍可以獲得較高的收益。在相反情況下，它就會刺激外部資本流入該行業(yè)。但是，各種力量的作用是不同的，常常是最強的某個力量或某幾個力量處于支配地位、起決定性作用。（二） 潛在的進入者對于一個行業(yè)來說，潛在的進入者或新加入者會帶來新的生產(chǎn)能力，帶來新的物質(zhì)資源，從而對已有的市場份額的格局提出重新分配的要求。如果進入障礙高，外部進入的威脅便小。（2）產(chǎn)品差別化。資金也可以形成一種重要的進入障礙。（4）轉(zhuǎn)換成本。企業(yè)或者冒著成本過高的風險，忍受失?。换蛘咄磺?。新加入者必須通過讓利、合作、廣告津貼等利潤。新加入企業(yè)無論怎樣擴大自己的規(guī)模，都難以消除這種壁壘。退出障礙是指那些迫使投資收益低、甚至是虧損的企業(yè)仍然留在行業(yè)中從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的因素。企業(yè)在考慮退出行業(yè)時，應(yīng)認真考慮包括勞動合同規(guī)定的補償、重新安置費用、保養(yǎng)備件的生產(chǎn)能力等成本是否合理。（4）感情障礙。（三）替代品替代品是指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的產(chǎn)品。（四）購買者的討價還價能力對于行業(yè)中的企業(yè)來講，購買者是一個不可忽視的競爭力量。當具備以下條件時，購買集團就會有較高的競爭能力：（1）該集團的購買力集中，或者對于企業(yè)來說是一筆很可觀的交易。反之，該集團從某行業(yè)中購買的產(chǎn)品如果只占其全部費用的一小部分，購買者通常對價格不很敏感。轉(zhuǎn)換成本高，會迫使購買者不得不固定地從某個或某些特定的銷售企業(yè)處購買產(chǎn)品。如果購買者盈利高，便不會在價格上太敏感。在從公司外的供應(yīng)者手中購買同類的零部件時，該公司就會處于有利的談判地位。例如，油田設(shè)備產(chǎn)品對采油業(yè)影響很大，一臺設(shè)備發(fā)生故障會造成巨大損失。購買者便會在交易中獲得優(yōu)惠價格。一般講，供應(yīng)者加強自己競爭能力的方法有：（1）少數(shù)幾家公司控制供應(yīng)者集團。（3）作為購買者的企業(yè)不是供應(yīng)者的重要主顧。（4）供應(yīng)者的產(chǎn)品是購買者從事生產(chǎn)經(jīng)營的一項重要投入。（六） 行業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有競爭者間的抗衡行業(yè)內(nèi)部的抗衡是指行業(yè)內(nèi)各企業(yè)之間的競爭關(guān)系與程度。在行業(yè)中，如果企業(yè)較多，常常會有一些表現(xiàn)特殊的企業(yè)，引發(fā)競爭。這種競爭變化較大，而且比行業(yè)快速發(fā)展時還要激烈。在庫存高的情況下，企業(yè)常常為了盡快銷售積壓產(chǎn)品，不得不采取講價的行動。在這種情況下，企業(yè)之間常常會爆發(fā)出激烈的價格戰(zhàn)或服務(wù)戰(zhàn)。（5）生產(chǎn)能力大幅度提高。在如何競爭以及如何在競爭中保持領(lǐng)先地位的問題上，每個競爭者的目標和戰(zhàn)略都會有所不同。結(jié)果，那些經(jīng)營不善的企業(yè)不得不繼續(xù)在行業(yè)中消耗有限的資源，會使整個行業(yè)的獲利能力一直保持較低的水平。在行業(yè)處于成熟期時，其增長率下降，企業(yè)間的抗衡加劇，利潤下降，實力薄弱的企業(yè)就會被淘汰。（4）企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)變。在同一戰(zhàn)略群體內(nèi)，企業(yè)在生產(chǎn)規(guī)模和市場占有率等方面可能有所不同；但它們的性質(zhì)相同，處于相同的競爭地位，因而對環(huán)境變化的反應(yīng)會有所相同。 推銷的重點不同有的群體重視維持高價產(chǎn)品，有的則采取低價競爭手段；有的群體重視對最終用戶的推銷活動，有的則主要通過為供應(yīng)者服務(wù)來鞏固和擴大流通渠道。它是要從行業(yè)中不同企業(yè)的戰(zhàn)略管理中，找出帶有共性的事物，更準確地把握企業(yè)競爭行動的方向和實質(zhì)，避免以大帶小或以小見大的盲目性。判定這種相對重要性程度，需要用某項業(yè)務(wù)占企業(yè)全部銷售額或全部凈收益的百分比作為標志，來評價企業(yè)股票高于行業(yè)中不同競爭對手的程度。企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢是相對于競爭對手而言的，一般表現(xiàn)在企業(yè)的資金、技術(shù)設(shè)備、職工素質(zhì)、產(chǎn)品、市場、管理技能等方面。為了評估企業(yè)綜合的優(yōu)勢和劣勢，應(yīng)選定一些重要因素，加以評價打分，然后根據(jù)其重要程度按加權(quán)確定。（二）分析法的應(yīng)用SWOT分析法依據(jù)企業(yè)的目標，列表定出對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動及發(fā)展有著重大影響的內(nèi)部及外部因素，并且根據(jù)所確定的標準，對這些因素進行評價，從中判定出企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢、機會和威脅。從圖2—11可以看出，第Ⅰ類型的企業(yè)，具有很好的內(nèi)部優(yōu)勢以及眾多的外部機會，應(yīng)當采取增長型戰(zhàn)略，如開發(fā)市場、增加產(chǎn)量等。五、 價值鏈（一） 基本原理美國哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家波特認為企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動，那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。 基本活動基本活動一般可以細分為五種活動，而每一種活動又可以根據(jù)具體的行業(yè)和企業(yè)的戰(zhàn)略再進一步細分成若干項活動。（4）市場營銷是指與促進和引導(dǎo)購買者購買企業(yè)產(chǎn)品的活動，如廣告、定價、銷售渠道等。這里采購是廣義的，即包括生產(chǎn)原材料的采購，也包括其他資源投入的管理。因此，企業(yè)中每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都包含著技術(shù)，只不過其技術(shù)的性質(zhì)、開發(fā)的程度和使用的范圍不同而已。（4） 基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)以及文化等活動。 質(zhì)量保證活動質(zhì)量保證活動是指確保其他活動質(zhì)量的活動，如監(jiān)督、指導(dǎo)、測試、檢驗、調(diào)試等活動。企業(yè)應(yīng)將可以充分說明企業(yè)競爭優(yōu)勢或劣勢的子活動單獨列出來，以供分析使用。（五）價值鏈的內(nèi)在聯(lián)系價值鏈不是一些獨立活動的集合，而是相互依存的活動構(gòu)成的一個系統(tǒng)。由此可以看出，企業(yè)的競爭優(yōu)勢即可以來自單獨活動本身，也常來自各活動間的聯(lián)系。例如，通過優(yōu)化時間安排（間接活動），企業(yè)可以減少銷售人員的出差時間或交貨車輛運輸時間（直接活動）。企業(yè)為了實現(xiàn)其總體目標，往往在各項價值活動間的聯(lián)系上進行最優(yōu)化的抉擇，以獲得競爭優(yōu)勢。（六）價值鏈間的聯(lián)系價值活動的聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價值鏈內(nèi)部，而且存在于企業(yè)與企業(yè)的價值鏈之間。企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商價值鏈之間的各種聯(lián)系為企業(yè)增強競爭優(yōu)勢提供了機會。就是說，企業(yè)的總體戰(zhàn)略必須幫助其經(jīng)營單位建立一個獨特的競爭能力以及競爭優(yōu)勢的程序。這里重點討論企業(yè)如何進入一個新的經(jīng)營領(lǐng)域，即企業(yè)采取怎樣的進入戰(zhàn)略。收購是指一家企業(yè)對于其他企業(yè)控制權(quán)的收購，收購后，被收購企業(yè)既可以解散，也可以被改組成購并企業(yè)的所屬部門