【正文】 原則信任員工：如果公司70%的員工是可以信任的，就可以信任整體。%原則看員工優(yōu)缺點(diǎn)：70%的眼光看員工優(yōu)點(diǎn)，30%看缺點(diǎn)。%原則授權(quán)：70%授權(quán)，30%管。%原則獲取員工滿意：不可能讓100%的人滿意，但要70%員工滿意。管理就是用平凡的人做不平凡的事。一個(gè)企業(yè)真正擁有的力量不是外人，而是自己的員工。一個(gè)企業(yè)真正可以依賴的也不是外人，而是自己的員工。有了正確的理念，我們才不會(huì)掉入舍近求遠(yuǎn)的陷阱，我們才會(huì)發(fā)現(xiàn)自己員工的潛力，才會(huì)真正重視內(nèi)部人才的培養(yǎng)。宋博士管理微博老板不能把希望寄托在全能的人身上，而是要用普通人做不普通的事，記得杜拉克就這么說過。關(guān)鍵是如何用機(jī)制把普通人的作用發(fā)揮出來。不要期望什么都能干的人，這樣的人太少了，少到幾乎找不到，而且用這樣的人往往代價(jià)太高。老板的任務(wù)是設(shè)計(jì)好自己公司獨(dú)特的劇本，挑本色演員演好不同的角色，就有一臺(tái)好戲了。經(jīng)理人要上的3個(gè)臺(tái)階只有循循善誘和能夠激發(fā)熱情的經(jīng)理才是優(yōu)秀的經(jīng)理。管理的最高境界也許是不管不理，無為而治。從指揮，到指導(dǎo)，再到發(fā)動(dòng)，是每一個(gè)經(jīng)理必須逐步登上的三個(gè)臺(tái)階。一個(gè)員工非常投入地工作，業(yè)績也不錯(cuò)，所以公司就提拔他成為他所在的部門的經(jīng)理，讓他管理五個(gè)人。公司給他的任務(wù)，自然也增加了好幾倍。一段時(shí)間下來，這個(gè)新經(jīng)理幾乎哭著找到總經(jīng)理，說自己不想干了。原來他為了報(bào)答總經(jīng)理的信任，沒日沒夜地干，但還是無法完成新任務(wù)，也看不到完成新任務(wù)的可能。總經(jīng)理對(duì)他說：“那任務(wù)是給你們部門的，不是給你自己的，你可以讓別人幫你干呀?！彼f：“我覺得自己是領(lǐng)導(dǎo)，不好把辛苦的事情派給別人做?！边@是我見過的一個(gè)非常典型的例子。一個(gè)人被放在了一個(gè)新崗位上，但他的能力卻暫時(shí)無法勝任。新晉升經(jīng)理要上的第一個(gè)臺(tái)階，就是學(xué)會(huì)從“自己做”到“讓別人做”，而很多人因?yàn)樯厦娴脑蚧蛘咭驗(yàn)閷?duì)別人做不放心，而選擇了自己做。如果上不了這個(gè)臺(tái)階，對(duì)優(yōu)秀員工的提拔就失去了意義，甚至還會(huì)起到負(fù)面的作用，就像上面的例子那樣。從自己干到指揮別人干，還是一個(gè)相對(duì)容易學(xué)習(xí)的事情。因?yàn)殡m然自己沒有做過，但誰都見過別人如何指揮，況且站在高處指揮別人是一件很讓人得意的事情。大部分人被提拔后會(huì)很快適應(yīng)指揮的角色，甚至?xí)芟矚g自己大旗一揮，下屬就上的感覺。那些不擅長指揮的人，經(jīng)過點(diǎn)撥也能很快學(xué)會(huì)指揮別人，趕人上架比趕鴨子上架要容易很多。如果說經(jīng)理人要上的第一個(gè)臺(tái)階是指揮，那么第二個(gè)臺(tái)階就是指導(dǎo)，即教會(huì)別人做事。很多陶醉于指揮的主管會(huì)給下屬說：“我告訴你了目標(biāo)在哪里、要做什么事，你怎么做我不管，到時(shí)你得給我結(jié)果，不然我扣你的獎(jiǎng)金。”好一點(diǎn)的會(huì)說：“我現(xiàn)在教你這個(gè)事該怎么做。記住了，我就教你一次，學(xué)不會(huì)我不管?！贝蟛糠纸?jīng)理就停留在指揮的臺(tái)階上，而上不了指導(dǎo)這個(gè)臺(tái)階。其實(shí)，輔導(dǎo)下屬做好他們的工作，是經(jīng)理人的義務(wù)。只有教會(huì)下屬做事，自己才是合格的經(jīng)理。一些人經(jīng)過幾年的錘煉，終于上了第二個(gè)臺(tái)階，學(xué)會(huì)了做下屬的老師，并且很欣賞自己的角色。他們會(huì)和顏悅色地告訴下屬：“有什么事情盡管找我，我能幫你們搞定?！痹诠纠铮隳芙?jīng)?？吹剿麄兘o下屬講解、培訓(xùn)、輔導(dǎo)。但他們不知道的是，這樣做的后果可能是下屬永遠(yuǎn)超不過自己。經(jīng)理人要上的第三個(gè)臺(tái)階是發(fā)動(dòng)，要從告訴別人怎么做，到激勵(lì)和啟發(fā)別人用不同于自己的方法做出來。在易中三亞會(huì)議上，我發(fā)現(xiàn)自己給公司管理層授課的效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)差過易中總經(jīng)理提問的效果。德魯克的咨詢方法也永遠(yuǎn)是提問，通過不斷地提出尖銳且富有啟發(fā)性的問題讓咨詢對(duì)象自己找到答案，而不是給出自認(rèn)為高明的建議。只有循循善誘和能夠激發(fā)熱情的經(jīng)理才是優(yōu)秀的經(jīng)理。管理的最高境界也許是不管不理，無為而治。管理就是在該閉眼時(shí)閉上眼睛，在該閉上嘴巴時(shí)閉嘴，在該閉起耳朵時(shí)閉起耳朵。當(dāng)然，判斷什么時(shí)候可以這樣做和應(yīng)該這樣做，是管理的藝術(shù)。剛剛當(dāng)上經(jīng)理的人，往往習(xí)慣于自己做事，而不是指揮別人做事。當(dāng)了一段時(shí)間經(jīng)理的人，往往習(xí)慣了指揮別人做事，而不是指導(dǎo)別人做事。合格的經(jīng)理習(xí)慣了指導(dǎo)別人做事，而不是啟發(fā)和鼓舞別人做事，只有優(yōu)秀的經(jīng)理才懂得發(fā)動(dòng)別人做事。從指揮，到指導(dǎo)，再到發(fā)動(dòng)，是每一個(gè)經(jīng)理必須逐步登上的三個(gè)臺(tái)階。宋博士管理微博培養(yǎng)人的時(shí)候要婆婆媽媽，處理事的時(shí)候不能拖拖拉拉。要婆婆媽媽，是因?yàn)樽屢粋€(gè)人明白一個(gè)道理幾乎不可能一次做到，尤其是改變一個(gè)人做事的習(xí)慣。不能拖拖拉拉，是因?yàn)楣麛嗟耐呛脹Q策，拖拉做出的往往是壞決定。如何讓好骨干變成好領(lǐng)導(dǎo)大部分骨干經(jīng)過培養(yǎng)和培訓(xùn)可以成為合格甚至優(yōu)秀的管理者。管理的技能不是天生的，而是可以后天學(xué)習(xí)的。但要想快速掌握技能，最根本的一點(diǎn)是觀念上的轉(zhuǎn)變。一個(gè)骨干的信念是自己好，一切都好。但一個(gè)管理者必須相信，他的成功不再依賴于個(gè)人的成功，而是依賴于下屬的成功。某公司的一個(gè)業(yè)務(wù)骨干很能干，一個(gè)人的業(yè)績相當(dāng)于部門內(nèi)另外五個(gè)人，個(gè)人對(duì)公司的貢獻(xiàn)非常大。老板因此非常器重他，把他提拔起來當(dāng)部門的領(lǐng)導(dǎo)，讓他從只管自己變成管理部門內(nèi)的五個(gè)人。老板期望這個(gè)業(yè)務(wù)骨干把手下的人也都帶動(dòng)起來。如果他能教會(huì)下面的人，讓下面的人像他一樣能干，公司的業(yè)務(wù)就可以大幅提高了。幾乎可以肯定的是，有這樣想法的老板開始時(shí)肯定會(huì)失望的。在工作中，我經(jīng)常聽到老板提起這個(gè)讓他們頭疼的難題：好骨干通常不是好領(lǐng)導(dǎo)。把一個(gè)骨干提拔起來，部門整體的業(yè)績不僅沒有提高，就連骨干自己的貢獻(xiàn)也快速下滑。這是為什么？企業(yè)如何才能復(fù)制骨干，讓業(yè)績迅速提高？原因其實(shí)非常簡單：骨干被提拔后必須分心于管理別人，所以他自己的業(yè)績會(huì)下降。但同時(shí)又沒有人來教他如果管理別人，他缺乏最基本的管理技能，他的管理不可能是有效的，所以別人的業(yè)績也會(huì)因此而下滑。接下來，很多老板的反應(yīng)是把骨干從管理崗位再度拿下來，讓他回到從前的狀態(tài)。但結(jié)果卻是，這個(gè)受了挫折和失去信心的骨干再也做不出原來的業(yè)績了，而部門也因?yàn)檫@樣的折騰而大傷元?dú)?。如何解決這個(gè)難題？如果你想尋找快速解決這個(gè)問題的辦法，我只能讓你失望了，因?yàn)闆]有快速解決的辦法。解決這個(gè)問題唯一的辦法是從以下幾個(gè)方面幫助你的業(yè)務(wù)骨干盡快變成一個(gè)有效的管理者，完成從管自己到管別人這樣一個(gè)不亞于脫胎換骨的巨變：一是在骨干上崗之前做一個(gè)管理者培訓(xùn)，讓他從理論上知道管理者的任務(wù)、原則、技能、工具和方法。這些和他以前已經(jīng)熟練掌握的那些技能是非常不一樣的。雖然他知道了這些道理，暫時(shí)也做不到，但他努力的方向會(huì)是正確的，他能因此而少走很多彎路。這是理論培訓(xùn)的好處。二是給新提拔的人分配一個(gè)有管理經(jīng)驗(yàn)的師傅，讓師傅帶徒弟，讓有管理經(jīng)驗(yàn)的人手把手地教他。三是要這個(gè)人自己不斷地琢磨、學(xué)習(xí)、反省、感悟、試錯(cuò)。在這個(gè)過程中，我相信我們精選的《易友》文章會(huì)給他們帶來持續(xù)和意想不到的幫助，像我們眾多的《易友》讀者所反饋的那樣。當(dāng)然，最后但并非最不重要的，是要給他成長的時(shí)間。想想我們自己，從不會(huì)帶人到學(xué)會(huì)帶人用了多少時(shí)間？我們?yōu)槭裁床唤o這些骨干多一些成長的時(shí)間呢？要么我們讓骨干繼續(xù)做骨干，要么我們幫助骨干成為管理者。僅僅給骨干一個(gè)管理崗位，卻不教會(huì)他如何管理，這是非常錯(cuò)誤的。我相信，大部分骨干經(jīng)過培養(yǎng)和培訓(xùn)可以成為合格甚至優(yōu)秀的管理者。管理的技能不是天生的，而是可以后天學(xué)習(xí)的。這些技能不外乎是如何表揚(yáng)和批評(píng)員工，如何制定和布置任務(wù)，如何監(jiān)控實(shí)施的結(jié)果，如何獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，如何調(diào)配員工的工作，如何匹配崗位和員工，如何及時(shí)添加或淘汰員工，如何制定和修正業(yè)務(wù)流程，如何做好反饋，如何總結(jié)并向上級(jí)報(bào)告，如何開會(huì)，如何管理自己的時(shí)間。這個(gè)清單并不是無限長，學(xué)會(huì)了一個(gè)，就多了一份能力。要想讓骨干盡快轉(zhuǎn)變成管理者，幫助他們掌握技能是必要的。但要想快速掌握技能，最根本的一點(diǎn)是觀念上的轉(zhuǎn)變。一個(gè)骨干的信念是自己好，一切都好。但一個(gè)管理者必須相信，他的成功不再依賴于個(gè)人的成功，而是依賴于下屬的成功。像韋爾奇所說的那樣：“在你成為領(lǐng)導(dǎo)以前，成功只與自己的成長有關(guān)。當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)以后，成功都與別人的成長有關(guān)。只有被領(lǐng)導(dǎo)者成功，領(lǐng)導(dǎo)者才能成功?！笔裁磿r(shí)候我們的骨干真正相信了這一點(diǎn)，他離成為好領(lǐng)導(dǎo)也就不遠(yuǎn)了。第六講 管理自己給管理者的21個(gè)建議培養(yǎng)自己的歸零心態(tài)：有成績慶祝一下，之后就忘掉它，從頭再來，不要讓驕傲控制你；失敗時(shí)，總結(jié)一下失敗的原因，然后忘掉它，從頭再來，不要讓沮喪控制你。最近接到一位老總的來信，告訴我他看了這么多期的《老板顧問》（注：易中的一個(gè)產(chǎn)品），已經(jīng)明白自己作為老板所存在的問題，并且開始著手解決了。他同意我的看法，認(rèn)為企業(yè)的問題歸根結(jié)底都是老板的問題。但他同時(shí)發(fā)現(xiàn)公司管理者和員工經(jīng)常跟不上自己的思路，問我能否像給老板建議一樣，給他的管理者和普通員工一個(gè)建議清單，讓他們能對(duì)照學(xué)習(xí)？在2009年第12期的《老板顧問》中，我們收錄了奧康集團(tuán)王振滔先生的《管理“八部曲”》。這是一篇經(jīng)典的管理思考，無論是內(nèi)容還是形式都非常精彩，建議大家可以找來仔細(xì)閱讀。其實(shí)王振滔先生的“八部曲”就是一個(gè)非常好的管理清單，能幫助管理者理清很多問題的思路。但我還是按捺不住，想給出自己的答案，因?yàn)檫@位老板的問題是一個(gè)好問題，我也一直想就這個(gè)問題站在員工的角度做個(gè)總結(jié)。其實(shí)易中的同事也有同樣的問題和困惑，我也斷斷續(xù)續(xù)地給他們一些建議，但從來沒有系統(tǒng)地總結(jié)過。下面是我給我們易中自己的管理者和員工的21條建議，算是一個(gè)這樣的總結(jié)吧：。如果無法按時(shí)完成，一定要第一時(shí)間告訴你的上司/老板；（缺人，缺錢或其他），一定要在第一時(shí)間找上司/老板要資源；。如果你的崗位職責(zé)設(shè)置有問題，一定要和上司/老板談，而不是忍耐；，不能全部做到不要緊，盡量多做一些就會(huì)有奇跡。同時(shí)要告訴上司/老板你不能做到什么；。如果上司/老板要求你同時(shí)抓兩只兔子，你自己要做取舍，先抓到一只，再抓第二只。同時(shí)抓兩只兔子，你的老板也做不到；，還要給出自己的答案。上司/老板喜歡的是既能看到問題，又能給出答案的人；；。上司/老板喜歡的是他想到的你做了，他沒想到的你也做了；。通常你的上司/老板就是最好的榜樣；，幫別人也是幫自己。這個(gè)世界最重要的資源是人脈，幫助別人是建立人脈最好的辦法；，分享不吃虧。上司/老板喜歡的是不僅自己能干，還能幫助別人干好的人；。這樣你不僅會(huì)有比做成一件事更大的成就感，還會(huì)得到更多的晉升機(jī)會(huì)；：指揮，指導(dǎo)，發(fā)動(dòng)。要盡快上到更高的臺(tái)階，就要學(xué)會(huì)輔導(dǎo)、學(xué)會(huì)激勵(lì)、學(xué)會(huì)啟發(fā)；，還要會(huì)理事。理是事情的標(biāo)準(zhǔn)化、書面化，是經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，是流程梳理；：有成績慶祝一下，之后就忘掉它，從頭再來，不要讓驕傲控制你；失敗時(shí)總結(jié)一下失敗的原因，然后忘掉它，從頭再來，不要讓沮喪控制你；。只有感恩的人才會(huì)快樂，只有感恩的人才會(huì)得到更多的幫助；，困惑的要討論，不同意的要爭論。老板喜歡能和他對(duì)話的人，不喜歡唯唯諾諾的人；。有意見要當(dāng)面和上司/老板談，他們會(huì)感謝你的；，可以和上司/老板說，但不要期望馬上有改變，上司/老板可能有他們的難處；，要爭培訓(xùn)。薪酬不是爭來的，而是掙來的。培訓(xùn)能提高你的能力，能力永遠(yuǎn)是你自己的；，想辦法改變他；如果不能改變，你可以炒他的魷魚。但不要相信下一個(gè)上司/老板會(huì)比現(xiàn)在的好。模仿“美國士兵21條軍規(guī)”的說法，上面這些權(quán)且是我的“易中員工21條軍規(guī)”吧。如果您喜歡，可以把它發(fā)給您的員工。當(dāng)然也可以按您的想法修改之后再發(fā)給您的員工。應(yīng)對(duì)職場(chǎng)壓力的8個(gè)要點(diǎn)生活的關(guān)鍵不是拒絕壓力，而是接受壓力、調(diào)節(jié)壓力，不讓壓力把自己壓垮。身在職場(chǎng)，我們每天都面臨各種各樣的壓力。對(duì)員工來說，壓力可能來自完成任務(wù)、平衡工作和家庭以及融入團(tuán)隊(duì)；對(duì)老板來說，壓力可能來自公司的生存和發(fā)展。壓力通常來自三個(gè)方面：我們的上司、我們的同事以及我們自身。當(dāng)別人對(duì)我們或我們自己有了期望的時(shí)候，壓力就隨之而來。直覺告訴我們，壓力不是一件好事。壓力讓我們煩惱，讓我們睡不著覺，讓我們萎靡不振。但壓力未必是一件壞事。如果人的身上沒有血壓，血液就流動(dòng)不起來，人的生命就會(huì)終結(jié)。血壓過低，我們也會(huì)有不舒服的感覺，甚至?xí)?。沒有壓力的世界是一個(gè)沒有生命的世界，沒有壓力的公司是一個(gè)沒有動(dòng)力的公司。無論是做企業(yè)、在職場(chǎng)中工作或者參加體育運(yùn)動(dòng)，我們都能發(fā)現(xiàn)“壓力使人進(jìn)步”。生活的關(guān)鍵不是拒絕壓力，而是接受壓力、調(diào)節(jié)壓力，不讓壓力把自己壓垮。就像人即不能低血壓，也不能高血壓。如何應(yīng)對(duì)壓力？我根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)了八個(gè)要點(diǎn)，也許對(duì)您有用：一、鍛煉身體一個(gè)人生病的時(shí)候是最難以承受壓力的時(shí)候，健康的身體是我們應(yīng)對(duì)壓力的前提。二、接受壓力很多人之所以沒有辦法應(yīng)對(duì)壓力，是因?yàn)樽约嚎咕軌毫Α⑻颖軌毫?、不愿意面?duì)壓力。其實(shí)我們一旦選擇了某一條道路，總會(huì)有相應(yīng)的麻煩和問題。世界上幾乎沒有一件值得做的事情是可以輕松做到的。接受壓力，相信“壓力是進(jìn)步的代價(jià)”，能夠幫助我們從理性層面做好應(yīng)對(duì)壓力的準(zhǔn)備。三、解決問題，而不是抱怨問題很多人面臨壓力的時(shí)候，不是想辦法解決問題，而是抱怨周圍的一切。例如抱怨帶給自己壓力的環(huán)境、帶給自己壓力的上司、帶給自己壓力的同事 唯獨(dú)沒有意識(shí)到真正有問題的是我們自己。抱怨解決不了問題；解決不了問題，就沒有辦法減輕壓力。四、傾訴，讓別人幫助自己很多壓力是我們自己無法化解的，合理的做法是向自己的同事、朋友、上司甚至是下屬傾訴自己的問題，請(qǐng)求得到別人的幫助。這樣做奏效的前提是，我們不想把壓力轉(zhuǎn)移給別人，而是為解決問題而尋求別人的幫助和支持。五、相信“成事在天，謀事在人”把“謀事在人”當(dāng)成重點(diǎn)，我們應(yīng)該全力以赴做好我們應(yīng)該做的事情，勇敢地面對(duì)壓力。我們也可以把這句話反過來念：“謀事在人，成事在天”。這樣我們會(huì)有一個(gè)平和的心態(tài)：如果一件事我們已經(jīng)盡力，還是達(dá)不到目標(biāo)，結(jié)果也可以接受了。但千萬不能把這句話當(dāng)作借口。六、調(diào)整目標(biāo)和期望有些時(shí)候，老板不僅給員工定的目標(biāo)是不切實(shí)際的，而且給自己的目標(biāo)也可能是不切實(shí)際的。如果是這樣，我們要懂得適時(shí)適當(dāng)?shù)卣{(diào)整自己的目標(biāo)。人生的智慧在于明白什么是可以實(shí)現(xiàn)的，什么是不可以實(shí)現(xiàn)的；想盡一切辦法實(shí)現(xiàn)可以實(shí)現(xiàn)的，勇敢地放棄無法實(shí)現(xiàn)的。七、幫助別人就是幫助自己很多管理者認(rèn)為把任務(wù)布置下去，自己就沒有問題了。他們認(rèn)為把壓力放到了別人身上，自己就能夠從壓力中解脫。盡管下放責(zé)任是管理者的權(quán)力，但是千萬不要忘記，授權(quán)的“孿生姐妹”是輔導(dǎo)，是幫助下屬完成任務(wù)、減輕壓力。幫助別人就是幫助自己。八、通過溝通找到合適的