【正文】 承認(rèn)自己的無知與疑問嗎？3 決策人過于偏重折衷方案以致忽略了價(jià)值觀、長遠(yuǎn)目標(biāo)或組織福利4 管理人不惜代價(jià)維持組織中的和平與合作效果5 決策人過于注重不傷害他人的感情6 管理人在獎勵方面偏向 “眾望 ”而非能力和績效一致7 過分注重獲得決策意見的一致8 員工對變革表現(xiàn)出異乎尋常的抵制9 缺乏新思想10 員工離職率異常低談 判雙方或多方互換商品或服務(wù)并試圖對他們的交換比率達(dá)成協(xié)議的過程。分配談判與綜合談判談判特點(diǎn) 分配談判 綜合談判1. 可能的資源2. 主要動機(jī)3. 主要利益4. 關(guān)系焦點(diǎn)被分配的資源數(shù)量固定我贏，你輸相互對立短時(shí)被分配的資源數(shù)量可變我贏，你贏相互融合或一致長時(shí)談判區(qū)A方愿望范圍` B方愿望范圍解決范圍A方目標(biāo)點(diǎn) B方抵制點(diǎn) A方抵制點(diǎn) B方目標(biāo)點(diǎn)阻礙有效談判的決策偏見1 按照過去的活動程序工作，而非理性分析2 零和概念 —我方效益必定來自另一方的代價(jià)3 構(gòu)建談判的信息提供方式4 運(yùn)用相關(guān)而可靠的信秘5 “成功人的煩惱 ”6 過于自信有效的談判技能1 研究你的對手2 以積極主動的表達(dá)開始談判3 針對問題不對人4 不要在意最初的報(bào)價(jià)5 重視雙贏的解決方式6 以開放心態(tài)接受第三方的幫助第十一講 績效管理工作績效工作績效 =努力 績效 報(bào)償 滿足能力 +激勵績效評價(jià)績效評價(jià)未來潛能現(xiàn)有工作的績效績效評估準(zhǔn)確地評估員工個人的績效作為獎酬分配決策的基礎(chǔ)?？冃гu價(jià)“定期而系統(tǒng)化地為一個員工針對他對企業(yè)所具有的價(jià)值進(jìn)行評估。 ”績效評價(jià)新名詞：績效考評員工評價(jià)績效考核進(jìn)展報(bào)告?zhèn)€人考評評估步驟1 建立績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)2 將實(shí)際業(yè)績同績效標(biāo)準(zhǔn)相對比3 如果存在不足之處，加以確認(rèn)4 制定方案計(jì)劃，克服已確定的不足之處績效評估目的提高工作業(yè)績激發(fā)自我發(fā)展的興趣人才后備庫工資合理化表達(dá)意見和感受促進(jìn)工作業(yè)績水平標(biāo)準(zhǔn)了解本身和企業(yè)的處境和位置現(xiàn)代評估法職責(zé)期望的結(jié)果績效考評 行為修正獎勵潛能的評定不斷循環(huán)評估方法書面報(bào)告關(guān)鍵事件圖表評級法行為定位評量表多人比較法組別順序排列法個人排名法配對評比法潛在問題單一標(biāo)準(zhǔn)寬厚錯誤月暈效應(yīng)相似性錯誤低區(qū)分度先入為主目標(biāo)管理基礎(chǔ)概念：“用本人取得的績效來衡量自己。 ”為每一職位訂立具體的目標(biāo)在一定期限內(nèi)確定所取得的具體成果360度考評品質(zhì) 業(yè)績標(biāo)準(zhǔn) 主管 同事 下級 其他遠(yuǎn)見 ?發(fā)展并倡導(dǎo)了一個簡潔明了、以客戶為中心的組織視野、觀點(diǎn)及導(dǎo)向?前瞻性思考，開闊視野、激發(fā)想象力?鼓勵和促使他人開闊眼界，捕捉思維靈感，循例而動?適當(dāng)與及時(shí)更新觀念，反映和業(yè)務(wù)有關(guān)的新動向通用電器公司考評品質(zhì)：遠(yuǎn)見客戶服務(wù)質(zhì)量關(guān)注的程度完整性責(zé)任心：投入與承諾溝通與影響力持有股權(quán) /無約束性組織協(xié)作 /授權(quán)知識、技能、智力主動性 /速決力放眼全球的戰(zhàn)略眼光第十二講 企業(yè)文化與變革企業(yè)文化企業(yè)內(nèi)部共享的一套 價(jià)值觀體系， 在很大程度上影響著 員工的看法、行為和 對周圍世界的反應(yīng)。文化影響管理實(shí)踐：沒有明文規(guī)定的 “該做什么，不該做什么 ”即使不忙，也要看上去很忙 承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)失敗了，個人要付出很大代價(jià) 作決策前，一定要通過老板 產(chǎn)品質(zhì)量水平只需達(dá)到競爭對手程度團(tuán)隊(duì)精神，群體績效與獎勵文化影響決策計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)度由個人還是群體決定管理人參與環(huán)境掃文化影響決策組織雇員工作中應(yīng)有的自主權(quán)程度任務(wù)應(yīng)由個人或小組來完成部門經(jīng)理間的相互聯(lián)系文化影響決策領(lǐng)導(dǎo)管理人關(guān)心雇員工作滿意度的程度哪種領(lǐng)導(dǎo)方式更為適宜是否所有分歧都應(yīng)當(dāng)消除文化影響決策控制允許雇員控制自己的行為還是施加外部控制雇員績效考核中應(yīng)強(qiáng)調(diào)哪些標(biāo)準(zhǔn)個人預(yù)算超支會產(chǎn)生什么反響Pascale建構(gòu)企業(yè)文化的步驟細(xì)心選拔員工引發(fā)新人的謙恭態(tài)度，提供機(jī)會質(zhì)疑現(xiàn)有信規(guī)條以提拔作為獎勵手段，通過實(shí)際培訓(xùn)，使員工精通業(yè)務(wù)中最關(guān)鍵的素質(zhì)要求加強(qiáng)不成文規(guī)定的作用向員工宣講公司歷史上的特別事件將進(jìn)步快的員工樹為典范Kilman提問探知企業(yè)文化1 什么樣的規(guī)范和價(jià)值觀指導(dǎo)他們的行為？2 該公司要走向何方？3 預(yù)期或預(yù)測到什么新事件或變化？4 要將企業(yè)推進(jìn)，需要做些什么？企業(yè)變革觀點(diǎn)“風(fēng)平浪靜 ”—穩(wěn)定，可預(yù)見“急流險(xiǎn)灘 ”—持續(xù)、無序，不可預(yù)見變 革解凍 再解凍Kurt Lewin：變革過程變革的阻力不確定性關(guān)心個人得失不符合組織的最佳利益緩和變革阻力1 教育與溝通2 參與3 促進(jìn)與支持4 談判5 操縱與征求合作6 強(qiáng)制管理變革的方法結(jié)構(gòu)技術(shù)人員復(fù)雜性正規(guī)化集權(quán)化職務(wù)設(shè)計(jì)工作流程方法和設(shè)備工作態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為變革的三種方案組織發(fā)展方法（人的變革）敏感性訓(xùn)練調(diào)查反饋 組際發(fā)展過程咨詢 團(tuán)隊(duì)建設(shè)增進(jìn)人際間更有效的工作關(guān)系組織文化變革途徑1 組織文化分析，確定需要變革的文化要素2 傳達(dá)危機(jī)意識和變革的緊迫性3 任命具有新觀念的高層領(lǐng)導(dǎo)4 發(fā)動一次組織重組5 引入新故事、新典禮，傳播新概念6 改變?nèi)藛T甄選和社會化過程，以及績效評估和獎酬制度，支持新的文化價(jià)值觀結(jié)構(gòu) 分權(quán)化 低縱向變化 低勞動分工 寬跨度管理 跨職能小組技術(shù) 柔性流程 工人教育與培訓(xùn)人 員 教育與培訓(xùn) 支持性的績效評估 與獎酬制度變革推動者 高層的有效領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)漸進(jìn)的改革壓力管理壓力 在一種動態(tài)的環(huán)境下，個人為實(shí)現(xiàn)愿望而面臨不確定性的機(jī)會、限制或要求。壓力來源個性個人因素 職務(wù)相關(guān)因素壓 力減輕員工壓力1 仔細(xì)甄選稱職員工2 制定明確的工作績效目標(biāo)3 職務(wù)再設(shè)計(jì)4 提供咨詢和時(shí)間管理方案5 舉辦體育活動為員工減輕壓力強(qiáng)生公司 —員工咨詢服務(wù)漢尼韋爾 —時(shí)間管理方案美國運(yùn)通 —健身中心 +籃球隊(duì)、 足球隊(duì)、壘球隊(duì)紐約電話 —催眠放松法蘋果電腦 —午間散步 +長跑俱樂部創(chuàng)新與創(chuàng)造創(chuàng)造 Creativity以獨(dú)特方式綜合各種思想，建立特有的聯(lián)系創(chuàng)新 Innovation形成一創(chuàng)造性思想并將其轉(zhuǎn)換為有用的產(chǎn)品、服務(wù)或作業(yè)方法的過程結(jié)構(gòu)因素?有機(jī)式結(jié)構(gòu)?充足的資源?單位間密切的溝通文化因素?接受模棱兩可?容忍不切實(shí)際?外部控制少?接受風(fēng)險(xiǎn)?容忍沖突?注重結(jié)果?強(qiáng)調(diào)開放系統(tǒng)人力資源因素?高培訓(xùn)與發(fā)展收入?高工人保障?有創(chuàng)造力的員工激發(fā)創(chuàng)新！激發(fā)創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu) —實(shí)際：資源易得，溝通密切文化 —松馳：支持新思想， 追蹤環(huán)境的變化人員 —創(chuàng)意：新專業(yè)知識 工作高度保障演講完畢，謝謝觀看