【正文】 承認自己的無知與疑問嗎？3 決策人過于偏重折衷方案以致忽略了價值觀、長遠目標或組織福利4 管理人不惜代價維持組織中的和平與合作效果5 決策人過于注重不傷害他人的感情6 管理人在獎勵方面偏向 “眾望 ”而非能力和績效一致7 過分注重獲得決策意見的一致8 員工對變革表現(xiàn)出異乎尋常的抵制9 缺乏新思想10 員工離職率異常低談 判雙方或多方互換商品或服務并試圖對他們的交換比率達成協(xié)議的過程。分配談判與綜合談判談判特點 分配談判 綜合談判1. 可能的資源2. 主要動機3. 主要利益4. 關系焦點被分配的資源數(shù)量固定我贏，你輸相互對立短時被分配的資源數(shù)量可變我贏，你贏相互融合或一致長時談判區(qū)A方愿望范圍` B方愿望范圍解決范圍A方目標點 B方抵制點 A方抵制點 B方目標點阻礙有效談判的決策偏見1 按照過去的活動程序工作，而非理性分析2 零和概念 —我方效益必定來自另一方的代價3 構建談判的信息提供方式4 運用相關而可靠的信秘5 “成功人的煩惱 ”6 過于自信有效的談判技能1 研究你的對手2 以積極主動的表達開始談判3 針對問題不對人4 不要在意最初的報價5 重視雙贏的解決方式6 以開放心態(tài)接受第三方的幫助第十一講 績效管理工作績效工作績效 =努力 績效 報償 滿足能力 +激勵績效評價績效評價未來潛能現(xiàn)有工作的績效績效評估準確地評估員工個人的績效作為獎酬分配決策的基礎。績效評價“定期而系統(tǒng)化地為一個員工針對他對企業(yè)所具有的價值進行評估。 ”績效評價新名詞：績效考評員工評價績效考核進展報告?zhèn)€人考評評估步驟1 建立績效評價標準2 將實際業(yè)績同績效標準相對比3 如果存在不足之處，加以確認4 制定方案計劃，克服已確定的不足之處績效評估目的提高工作業(yè)績激發(fā)自我發(fā)展的興趣人才后備庫工資合理化表達意見和感受促進工作業(yè)績水平標準了解本身和企業(yè)的處境和位置現(xiàn)代評估法職責期望的結果績效考評 行為修正獎勵潛能的評定不斷循環(huán)評估方法書面報告關鍵事件圖表評級法行為定位評量表多人比較法組別順序排列法個人排名法配對評比法潛在問題單一標準寬厚錯誤月暈效應相似性錯誤低區(qū)分度先入為主目標管理基礎概念：“用本人取得的績效來衡量自己。 ”為每一職位訂立具體的目標在一定期限內確定所取得的具體成果360度考評品質 業(yè)績標準 主管 同事 下級 其他遠見 ?發(fā)展并倡導了一個簡潔明了、以客戶為中心的組織視野、觀點及導向?前瞻性思考，開闊視野、激發(fā)想象力?鼓勵和促使他人開闊眼界，捕捉思維靈感，循例而動?適當與及時更新觀念，反映和業(yè)務有關的新動向通用電器公司考評品質：遠見客戶服務質量關注的程度完整性責任心：投入與承諾溝通與影響力持有股權 /無約束性組織協(xié)作 /授權知識、技能、智力主動性 /速決力放眼全球的戰(zhàn)略眼光第十二講 企業(yè)文化與變革企業(yè)文化企業(yè)內部共享的一套 價值觀體系， 在很大程度上影響著 員工的看法、行為和 對周圍世界的反應。文化影響管理實踐：沒有明文規(guī)定的 “該做什么，不該做什么 ”即使不忙，也要看上去很忙 承擔風險失敗了，個人要付出很大代價 作決策前，一定要通過老板 產(chǎn)品質量水平只需達到競爭對手程度團隊精神，群體績效與獎勵文化影響決策計劃風險度由個人還是群體決定管理人參與環(huán)境掃文化影響決策組織雇員工作中應有的自主權程度任務應由個人或小組來完成部門經(jīng)理間的相互聯(lián)系文化影響決策領導管理人關心雇員工作滿意度的程度哪種領導方式更為適宜是否所有分歧都應當消除文化影響決策控制允許雇員控制自己的行為還是施加外部控制雇員績效考核中應強調哪些標準個人預算超支會產(chǎn)生什么反響Pascale建構企業(yè)文化的步驟細心選拔員工引發(fā)新人的謙恭態(tài)度，提供機會質疑現(xiàn)有信規(guī)條以提拔作為獎勵手段，通過實際培訓，使員工精通業(yè)務中最關鍵的素質要求加強不成文規(guī)定的作用向員工宣講公司歷史上的特別事件將進步快的員工樹為典范Kilman提問探知企業(yè)文化1 什么樣的規(guī)范和價值觀指導他們的行為？2 該公司要走向何方？3 預期或預測到什么新事件或變化？4 要將企業(yè)推進，需要做些什么？企業(yè)變革觀點“風平浪靜 ”—穩(wěn)定，可預見“急流險灘 ”—持續(xù)、無序，不可預見變 革解凍 再解凍Kurt Lewin：變革過程變革的阻力不確定性關心個人得失不符合組織的最佳利益緩和變革阻力1 教育與溝通2 參與3 促進與支持4 談判5 操縱與征求合作6 強制管理變革的方法結構技術人員復雜性正規(guī)化集權化職務設計工作流程方法和設備工作態(tài)度、期望、認知和行為變革的三種方案組織發(fā)展方法（人的變革）敏感性訓練調查反饋 組際發(fā)展過程咨詢 團隊建設增進人際間更有效的工作關系組織文化變革途徑1 組織文化分析，確定需要變革的文化要素2 傳達危機意識和變革的緊迫性3 任命具有新觀念的高層領導4 發(fā)動一次組織重組5 引入新故事、新典禮，傳播新概念6 改變人員甄選和社會化過程，以及績效評估和獎酬制度，支持新的文化價值觀結構 分權化 低縱向變化 低勞動分工 寬跨度管理 跨職能小組技術 柔性流程 工人教育與培訓人 員 教育與培訓 支持性的績效評估 與獎酬制度變革推動者 高層的有效領導持續(xù)漸進的改革壓力管理壓力 在一種動態(tài)的環(huán)境下，個人為實現(xiàn)愿望而面臨不確定性的機會、限制或要求。壓力來源個性個人因素 職務相關因素壓 力減輕員工壓力1 仔細甄選稱職員工2 制定明確的工作績效目標3 職務再設計4 提供咨詢和時間管理方案5 舉辦體育活動為員工減輕壓力強生公司 —員工咨詢服務漢尼韋爾 —時間管理方案美國運通 —健身中心 +籃球隊、 足球隊、壘球隊紐約電話 —催眠放松法蘋果電腦 —午間散步 +長跑俱樂部創(chuàng)新與創(chuàng)造創(chuàng)造 Creativity以獨特方式綜合各種思想，建立特有的聯(lián)系創(chuàng)新 Innovation形成一創(chuàng)造性思想并將其轉換為有用的產(chǎn)品、服務或作業(yè)方法的過程結構因素?有機式結構?充足的資源?單位間密切的溝通文化因素?接受模棱兩可?容忍不切實際?外部控制少?接受風險?容忍沖突?注重結果?強調開放系統(tǒng)人力資源因素?高培訓與發(fā)展收入?高工人保障?有創(chuàng)造力的員工激發(fā)創(chuàng)新！激發(fā)創(chuàng)新的組織結構 —實際：資源易得，溝通密切文化 —松馳：支持新思想， 追蹤環(huán)境的變化人員 —創(chuàng)意：新專業(yè)知識 工作高度保障演講完畢，謝謝觀看