【正文】 幫助別人就是幫助自己。他們認為把壓力放到了別人身上，自己就能夠從壓力中解脫。人生的智慧在于明白什么是可以實現(xiàn)的，什么是不可以實現(xiàn)的；想盡一切辦法實現(xiàn)可以實現(xiàn)的，勇敢地放棄無法實現(xiàn)的。六、調(diào)整目標和期望有些時候，老板不僅給員工定的目標是不切實際的，而且給自己的目標也可能是不切實際的。這樣我們會有一個平和的心態(tài)：如果一件事我們已經(jīng)盡力，還是達不到目標，結(jié)果也可以接受了。五、相信“成事在天，謀事在人”把“謀事在人”當成重點，我們應(yīng)該全力以赴做好我們應(yīng)該做的事情，勇敢地面對壓力。四、傾訴，讓別人幫助自己很多壓力是我們自己無法化解的，合理的做法是向自己的同事、朋友、上司甚至是下屬傾訴自己的問題，請求得到別人的幫助。例如抱怨帶給自己壓力的環(huán)境、帶給自己壓力的上司、帶給自己壓力的同事 唯獨沒有意識到真正有問題的是我們自己。接受壓力，相信“壓力是進步的代價”，能夠幫助我們從理性層面做好應(yīng)對壓力的準備。其實我們一旦選擇了某一條道路，總會有相應(yīng)的麻煩和問題。如何應(yīng)對壓力？我根據(jù)自己的經(jīng)驗總結(jié)了八個要點，也許對您有用：一、鍛煉身體一個人生病的時候是最難以承受壓力的時候，健康的身體是我們應(yīng)對壓力的前提。生活的關(guān)鍵不是拒絕壓力，而是接受壓力、調(diào)節(jié)壓力，不讓壓力把自己壓垮。沒有壓力的世界是一個沒有生命的世界，沒有壓力的公司是一個沒有動力的公司。如果人的身上沒有血壓，血液就流動不起來，人的生命就會終結(jié)。壓力讓我們煩惱，讓我們睡不著覺，讓我們萎靡不振。當別人對我們或我們自己有了期望的時候，壓力就隨之而來。對員工來說，壓力可能來自完成任務(wù)、平衡工作和家庭以及融入團隊；對老板來說，壓力可能來自公司的生存和發(fā)展。應(yīng)對職場壓力的8個要點生活的關(guān)鍵不是拒絕壓力，而是接受壓力、調(diào)節(jié)壓力，不讓壓力把自己壓垮。如果您喜歡，可以把它發(fā)給您的員工。但不要相信下一個上司/老板會比現(xiàn)在的好。薪酬不是爭來的，而是掙來的。老板喜歡能和他對話的人，不喜歡唯唯諾諾的人；。理是事情的標準化、書面化，是經(jīng)驗總結(jié)，是流程梳理；：有成績慶祝一下，之后就忘掉它，從頭再來，不要讓驕傲控制你；失敗時總結(jié)一下失敗的原因，然后忘掉它，從頭再來，不要讓沮喪控制你；。這樣你不僅會有比做成一件事更大的成就感，還會得到更多的晉升機會；：指揮，指導，發(fā)動。這個世界最重要的資源是人脈，幫助別人是建立人脈最好的辦法；，分享不吃虧。上司/老板喜歡的是他想到的你做了，他沒想到的你也做了；。同時抓兩只兔子，你的老板也做不到；，還要給出自己的答案。同時要告訴上司/老板你不能做到什么；。如果無法按時完成，一定要第一時間告訴你的上司/老板；（缺人，缺錢或其他），一定要在第一時間找上司/老板要資源；。其實易中的同事也有同樣的問題和困惑，我也斷斷續(xù)續(xù)地給他們一些建議，但從來沒有系統(tǒng)地總結(jié)過。其實王振滔先生的“八部曲”就是一個非常好的管理清單，能幫助管理者理清很多問題的思路。但他同時發(fā)現(xiàn)公司管理者和員工經(jīng)常跟不上自己的思路，問我能否像給老板建議一樣，給他的管理者和普通員工一個建議清單，讓他們能對照學習？在2009年第12期的《老板顧問》中，我們收錄了奧康集團王振滔先生的《管理“八部曲”》。最近接到一位老總的來信，告訴我他看了這么多期的《老板顧問》（注：易中的一個產(chǎn)品），已經(jīng)明白自己作為老板所存在的問題，并且開始著手解決了?！笔裁磿r候我們的骨干真正相信了這一點，他離成為好領(lǐng)導也就不遠了。當你成為領(lǐng)導以后，成功都與別人的成長有關(guān)。但一個管理者必須相信，他的成功不再依賴于個人的成功，而是依賴于下屬的成功。但要想快速掌握技能，最根本的一點是觀念上的轉(zhuǎn)變。這個清單并不是無限長，學會了一個，就多了一份能力。管理的技能不是天生的，而是可以后天學習的。僅僅給骨干一個管理崗位，卻不教會他如何管理，這是非常錯誤的。當然，最后但并非最不重要的，是要給他成長的時間。三是要這個人自己不斷地琢磨、學習、反省、感悟、試錯。這是理論培訓的好處。這些和他以前已經(jīng)熟練掌握的那些技能是非常不一樣的。如何解決這個難題？如果你想尋找快速解決這個問題的辦法，我只能讓你失望了，因為沒有快速解決的辦法。接下來，很多老板的反應(yīng)是把骨干從管理崗位再度拿下來，讓他回到從前的狀態(tài)。這是為什么？企業(yè)如何才能復制骨干，讓業(yè)績迅速提高？原因其實非常簡單：骨干被提拔后必須分心于管理別人，所以他自己的業(yè)績會下降。在工作中，我經(jīng)常聽到老板提起這個讓他們頭疼的難題：好骨干通常不是好領(lǐng)導。如果他能教會下面的人，讓下面的人像他一樣能干，公司的業(yè)務(wù)就可以大幅提高了。老板因此非常器重他，把他提拔起來當部門的領(lǐng)導，讓他從只管自己變成管理部門內(nèi)的五個人。但一個管理者必須相信，他的成功不再依賴于個人的成功，而是依賴于下屬的成功。但要想快速掌握技能，最根本的一點是觀念上的轉(zhuǎn)變。如何讓好骨干變成好領(lǐng)導大部分骨干經(jīng)過培養(yǎng)和培訓可以成為合格甚至優(yōu)秀的管理者。要婆婆媽媽，是因為讓一個人明白一個道理幾乎不可能一次做到，尤其是改變一個人做事的習慣。從指揮，到指導，再到發(fā)動，是每一個經(jīng)理必須逐步登上的三個臺階。當了一段時間經(jīng)理的人，往往習慣了指揮別人做事，而不是指導別人做事。當然，判斷什么時候可以這樣做和應(yīng)該這樣做，是管理的藝術(shù)。管理的最高境界也許是不管不理，無為而治。德魯克的咨詢方法也永遠是提問，通過不斷地提出尖銳且富有啟發(fā)性的問題讓咨詢對象自己找到答案，而不是給出自認為高明的建議。經(jīng)理人要上的第三個臺階是發(fā)動，要從告訴別人怎么做，到激勵和啟發(fā)別人用不同于自己的方法做出來?！痹诠纠?，你能經(jīng)?？吹剿麄兘o下屬講解、培訓、輔導。一些人經(jīng)過幾年的錘煉，終于上了第二個臺階，學會了做下屬的老師，并且很欣賞自己的角色。其實，輔導下屬做好他們的工作，是經(jīng)理人的義務(wù)。記住了，我就教你一次，學不會我不管。很多陶醉于指揮的主管會給下屬說：“我告訴你了目標在哪里、要做什么事，你怎么做我不管，到時你得給我結(jié)果，不然我扣你的獎金。那些不擅長指揮的人，經(jīng)過點撥也能很快學會指揮別人，趕人上架比趕鴨子上架要容易很多。因為雖然自己沒有做過，但誰都見過別人如何指揮，況且站在高處指揮別人是一件很讓人得意的事情。如果上不了這個臺階，對優(yōu)秀員工的提拔就失去了意義，甚至還會起到負面的作用，就像上面的例子那樣。一個人被放在了一個新崗位上，但他的能力卻暫時無法勝任?！彼f：“我覺得自己是領(lǐng)導，不好把辛苦的事情派給別人做。原來他為了報答總經(jīng)理的信任，沒日沒夜地干，但還是無法完成新任務(wù)，也看不到完成新任務(wù)的可能。公司給他的任務(wù)，自然也增加了好幾倍。從指揮，到指導，再到發(fā)動，是每一個經(jīng)理必須逐步登上的三個臺階。經(jīng)理人要上的3個臺階只有循循善誘和能夠激發(fā)熱情的經(jīng)理才是優(yōu)秀的經(jīng)理。不要期望什么都能干的人，這樣的人太少了，少到幾乎找不到，而且用這樣的人往往代價太高。宋博士管理微博老板不能把希望寄托在全能的人身上，而是要用普通人做不普通的事，記得杜拉克就這么說過。一個企業(yè)真正可以依賴的也不是外人，而是自己的員工。管理就是用平凡的人做不平凡的事。%原則授權(quán)：70%授權(quán)，30%管。%原則信任員工：如果公司70%的員工是可以信任的，就可以信任整體。%原則聘用人才：使用只能打70分的人才，而不是100分的天才。管理者的宿命是管理平凡人。且不說圣人五百年只出一個，我們根本找不到這樣的人。所以我們看到太多我們“一見鐘情”而選中的人，做不滿一年就走掉了，而我們失去的不只是一年的時間，可能還有老員工的人心。你支付了自認為很高的報酬，而對他來說和以前相比只是一般般。他可能不喜歡你的企業(yè)文化，也可能不適應(yīng)你的經(jīng)營模式，而你未必愿意和能夠因為他而改變你的文化和模式。選錯人是可怕的，但一個有能力的人不適合我們的公司同樣是可怕的。而對方當然也會在和你接觸的短短幾個小時內(nèi)盡量表現(xiàn)自己的優(yōu)點和過往的成功，讓你相信他是最好的選擇。盡管他們是30歲左右的年輕人，一生中還可以學習大量的事情，我們卻不再對他們抱有期望。我們往往對內(nèi)部人非常了解，尤其是內(nèi)部人的缺點和缺陷。一個企業(yè)不可能靠引進幾個外部人才而得到根本改變。對企業(yè)的經(jīng)營管理問題，我們本能的反應(yīng)通常像這個老總一樣：只要能請到一個聰明的、有經(jīng)驗的、能干的、厲害的人來管，公司一切問題就都可以解決了。此外還要找個懂生產(chǎn)的副總，這樣生產(chǎn)上的麻煩事就不用自己管了。他請我判斷一下他的想法是否可行：他要找一個總經(jīng)理，這樣自己就可以放權(quán)了。好幾年了，公司的規(guī)模還是在幾千萬徘徊。他的公司這幾年沒有得到發(fā)展，就是因為沒有合適的人才。在某次《老板學》課堂上，我特別強調(diào)了人才的重要和老板在人才問題上不可推卸的責任。一個企業(yè)真正可以依賴的也不是外人，而是自己的員工。有能力，但不能信任的人，帶來的管理成本非常高。信任的成本最低。宋博士管理微博沒有信任，所有改善企業(yè)文化或提高積極性的努力都會白費，甚至會產(chǎn)生負作用。管理者做好控制要走一個閉環(huán)，要完成六個步驟：第一步確定控制的范圍；第二步確定要控制的關(guān)鍵元素是什么；第三步確定控制的標準；第四步搜集數(shù)據(jù)和信息；第五步要衡量效果，到底我們的標準是達到了沒有；第六步是做修正。一個企業(yè)家跟一個合作伙伴一起做了一個很好的商業(yè)計劃書，做出來了之后，他的伙伴把整個計劃書拿走自己去做了。這實際上是監(jiān)控的本質(zhì)。他說完這句話之后，啪啪打了他仆人兩個耳光。有一天阿凡提讓仆人下山去打水，他告訴他的仆人說：你一定不能把我的水灑了，一定不能把我的桶砸了。第四點，監(jiān)控的目的是為了改變未來，是為了讓未來照我們的意愿去發(fā)展，而不是事后的校正。我知道有很多管理者很喜歡搜集各種各樣的信息，他手中有大量的報表和數(shù)字，但是沒有什么用處。因為逐一地檢查意味著我們要花大量的時間，同時也意味著我們對員工的不信任，而抽查能起到很好的監(jiān)督的作用。如果我們?nèi)ケO(jiān)督控制過多的東西，反倒最后會把最應(yīng)該監(jiān)督的東西給落掉。為什么呢？所有的都是對我們有用的，沒用的東西我不去控制它，不去檢測它。大家看看汽車上的表盤、儀表，實際上都是給我們做監(jiān)控用的。所以我們一方面要學會信任，另外一方面，我們要知道監(jiān)控，讓別人不濫用我們的信任，這是我們作為管理者必須完成的一個任務(wù)。如果只有信任沒有監(jiān)控的話，那么這個信任是沒有辦法走遠的。我經(jīng)常會被企業(yè)界的朋友問：一方面信任自己的下屬，但在中國信任意味著失控。這實際上是監(jiān)控的本質(zhì)。很多高管的問題也是這樣，自己成了公司發(fā)展的瓶頸而不自知。我也在此忠告所有的管理者，千萬不要讓自己成為公司的瓶頸！宋博士管理微博為一件事負責和親自做是兩碼事，但很多人不理解這一點。這樣的時候，就是你要考慮重新分配自己的時間，加大授權(quán)力度的時候。如果一個管理者意識不到這個問題，不明白為公司培養(yǎng)人的責任，你就很可能成為公司的瓶頸，你的極強的個人能力就會成為公司的一個負擔。而授權(quán)給下屬的過程，就是培養(yǎng)下屬的過程。與其讓孩子永遠無法獨立，不如忍受孩子和自己短期的煎熬。就像一位母親給自己的孩子斷奶，是不得不做的事情。從業(yè)務(wù)骨干到管理者的過程，從管好自己到管好別人的過程，這中間最大也是最難的轉(zhuǎn)變其實是思想觀念上的轉(zhuǎn)變：是從自己做好事情，變成學習去管理別人做好事情的轉(zhuǎn)變。用短期的痛苦，換取長期的解放是值得的。當然，教別人時花的時間肯定比你自己做要多好幾倍。他們可能和你不一樣，但給他們足夠的時間和磨練，他們的表現(xiàn)未必不如你。管理的“過來人”都知道，真正的世界不是那樣，而是這樣的：如果你不去培養(yǎng)一個人，你就永遠找不到可以培養(yǎng)的人。只看到“授權(quán)”有其困難一面的人就會無法放權(quán)，這是自然而然的事情，而這樣的管理者逐漸成為部門乃至整個公司的瓶頸也是必然的。結(jié)論是：還是我自己做更有效率。，肯定出亂子。但如果你給部門經(jīng)理提這樣的“授權(quán)”建議，你馬上會發(fā)現(xiàn)這是一個說起來容易做起來難的事情。這樣的人反而不會像一個自己不是很強的人那樣更會利用別人的力量，幫助自己做好整個部門的事情。這個問題最可怕的地方是，公司里最能干的那些人反而是公司最大的瓶頸。所以很多值得做的事情就擱淺了，部門領(lǐng)導僅僅在做“必須”做的事情。公司不缺潛在的市場，也不缺現(xiàn)成的客戶，好想法很多，可以做的事情也很多，但很多事情做不下去。這個問題的解決在于讓管理者學會“授權(quán)”，在于部門經(jīng)理學會把大部分自己緊抓不放的事情下放給部門內(nèi)其他人做。但很多公司這些都有，缺的是培訓，是培訓系統(tǒng)。老板的任務(wù)，就是不斷發(fā)現(xiàn)自己公司的短缺元素，并想盡一切辦法補充它。這讓我想起“短缺元素定律”。宋博士管理微博三亞在久旱之后，下了一場大雨。這個時候，花在拿項目上的力量越大，對這樣一個公司的危險也越大。而事實上，一個讓我們?nèi)〉秒A段性成功的原因，在其最成功的時候，就開始不再重要了。幾乎每個人都在追求各個方面的完美，卻幾乎沒有力量花在自己最短缺的地方。這好像是一件顯而易見的事情。你一定發(fā)現(xiàn)了短缺元素這個自然規(guī)律實際上可以指導我們管理企業(yè)：管理者最重要的任務(wù)，是發(fā)現(xiàn)自己企業(yè)在某一個時期內(nèi)的短缺元素，集中所有的力量補充它。應(yīng)用利比希的發(fā)現(xiàn)人們造出了化肥，而化肥的產(chǎn)生使人類糧食的生產(chǎn)能力在短短的十年內(nèi)提高了十倍，在此之前人類用了1800年才達到同樣的結(jié)果。通常會有負作用，例如太多的磷酸會燒壞植物等。3．只要增加這個短缺元素，植物會有一輪新的生長，人們不必去做任何其它的事情，植物就能依靠自己的自我組織能力成長。2．在某一個時期，植物缺少的只是某一種元素。一百五十年前，德國偉大的農(nóng)學家利比希發(fā)現(xiàn)了植物生長過程中的短缺元素定律。就我的經(jīng)驗，這是許多企業(yè)每天都在發(fā)生的事情。但可惜的是，這樣一家前景十分美好、內(nèi)部管理也有一定水平的公司卻面臨一個極大的困擾：公司的收支不平衡，許多員工雖然看好未來，卻擔心現(xiàn)在。由于擔心即將來臨的多個大項目不能高質(zhì)量完成，A公司的管理人員把大部分精力 除了做行業(yè)的公關(guān)外 都花在了內(nèi)部管理的工作上。通過大量招聘業(yè)內(nèi)專家，以及多次以專家身份為目標客戶召開技術(shù)研討會，A公司在業(yè)內(nèi)樹立了良好的專業(yè)形象。此外，A公司的主要骨干以前也在和這個行業(yè)打交道，因此有一定的關(guān)系基礎(chǔ)，便于爭取項目。我的客戶A公司是一家工程公司。膽量現(xiàn)在依然重要，例如要有膽量放棄過去讓自己成功的經(jīng)驗，不斷創(chuàng)新。有人總結(jié)說過去的企業(yè)家成功靠膽量，今天靠管理。其實我的病是頸椎病?；钪湍茏鰧嶒?；活著