【正文】 ，就要做實(shí)驗(yàn)。只要你不放棄繼續(xù)實(shí)驗(yàn)，你就沒(méi)有失敗。做企業(yè)和做管理也是在做無(wú)窮無(wú)盡的實(shí)驗(yàn)。人生是無(wú)窮無(wú)盡的實(shí)驗(yàn)?！蔽蚁嘈牛哪X袋不如做調(diào)查，做調(diào)查不如做實(shí)驗(yàn)。我沒(méi)有灰心，因?yàn)槊恳粋€(gè)錯(cuò)誤的嘗試都是往前進(jìn)了一步。真正讓我們消除挫折感，擁有一個(gè)健康心態(tài)的方法也是實(shí)驗(yàn)。如果我們的方法僅僅是調(diào)查，我們同樣會(huì)陷入心理困境：如果調(diào)查和最后的事實(shí)不符，我們就不知道如何往下走。我想很多企業(yè)界的朋友都有太多類(lèi)似的經(jīng)歷：客戶告訴我們的和他們的實(shí)際行動(dòng)并不相符。一個(gè)例子：一家婚戀網(wǎng)請(qǐng)一家專(zhuān)業(yè)調(diào)查公司做了一個(gè)會(huì)員付費(fèi)意愿的調(diào)查，70%的人回答他們?cè)敢鉃榧t娘服務(wù)付費(fèi)?！彼菍?duì)的，做調(diào)查肯定比拍腦袋好。很少有人知道做調(diào)查也不是理想的方法。而大部分情況是事情不成功，“我”就陷入了挫折和自責(zé)，或者找借口解釋為什么沒(méi)有成功：市場(chǎng)反應(yīng)不好，客戶太壞，下屬太笨，技術(shù)沒(méi)有支持好 我們都知道，找借口和理由是最容易做的事情。但我看到的大部分的管理者使用的決策方法卻是拍腦袋：“這個(gè)事情就這么定了”、“以我的經(jīng)驗(yàn)只能這么做”、“我都在商場(chǎng)上混了二十年了，我知道該怎么辦”、“我是老總，我是博士，我是 ，聽(tīng)我的就行了”。錯(cuò)誤的方法造成了錯(cuò)誤的結(jié)果；錯(cuò)誤的結(jié)果讓我們倍感失望；失望和挫折感讓我們把自己有限的能量消耗在內(nèi)心的掙扎上，而不是把全部的心力放在尋找出路上。這里，我想從方法論上給出一些建議。企業(yè)家、管理者、普通職員其實(shí)和高考學(xué)生一樣，我們也每天都面臨這樣或那樣的“考試”，也因此要面對(duì)這樣或那樣的難題和挫折感。而如今參加高考的人數(shù)則達(dá)到了前所未有的千千萬(wàn)之多！即使現(xiàn)在的升學(xué)率比二三十年前高了很多倍，從心理上來(lái)說(shuō)，大部分學(xué)生感受到的不是能上大學(xué)的喜悅，而是沒(méi)有考上好學(xué)校的挫折。高考這個(gè)獨(dú)木橋本身會(huì)讓大部分的學(xué)生產(chǎn)生挫折感：高考狀元只能是有限的幾百人。引起我注意的是，高考后有一天出現(xiàn)在熱門(mén)關(guān)鍵詞排行榜第七位的一個(gè)似乎和高考無(wú)關(guān)的詞匯：挫折。先是對(duì)高考出題的關(guān)注，然后就是對(duì)查分，報(bào)考學(xué)校等信息的查詢。回來(lái)后時(shí)不時(shí)上熱榜看看現(xiàn)在熱門(mén)的東西是什么。只要你不放棄繼續(xù)實(shí)驗(yàn)，你就沒(méi)有失敗。做調(diào)查不如做實(shí)驗(yàn)做企業(yè)和做管理也是在做無(wú)窮無(wú)盡的實(shí)驗(yàn)。很多決定做不好，是因?yàn)槲覀儧](méi)有把幾種可能性想清楚，把方案和評(píng)估攪在一起，自然無(wú)法取舍。宋博士管理微博每個(gè)管理上的決定都會(huì)有缺點(diǎn)。杜拉克說(shuō)：在成功的企業(yè)里，你總能看到有人曾經(jīng)做出重大而大膽的決定。實(shí)際上要想做一個(gè)正確的決策，我們需要有這樣一個(gè)完整的決策的流程。做完決策之后是實(shí)施，實(shí)施之后是不停地反饋。要做一個(gè)正確的決策，當(dāng)然要關(guān)注決策的程序。通用汽車(chē)的第八任總裁斯隆曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這樣的一句話，我高薪聘請(qǐng)一個(gè)高級(jí)的管理人員就是要他給我提出不同的意見(jiàn)。第四點(diǎn)，決策本身是重要的，但是實(shí)施比決策還重要。涂料行業(yè)本身競(jìng)爭(zhēng)很激烈，但是涂料的供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)來(lái)說(shuō)弱得多。例如，是不是有可能進(jìn)入到涂料這個(gè)行業(yè)的上端做原材料的供應(yīng)商。我曾經(jīng)有一個(gè)常年顧問(wèn)客戶 一家做涂料的公司。做決策不外乎在不同的選擇之中找出一個(gè)對(duì)我們最有利且風(fēng)險(xiǎn)最小的。在逼迫情況下做出的決策，通常不是好的決策。我們往往是因?yàn)闆](méi)有找到正確的問(wèn)題，所以做出的決策是無(wú)效的。那么問(wèn)題是，我們?cè)鯓硬拍馨堰@個(gè)決策做好呢？我們需要注意的是下面四個(gè)要點(diǎn)。西蒙的說(shuō)法，管理本身就是做決策，做合理的決策，做正確的決策。我們要拍板，要定下來(lái)一些事情。［第3篇］ 管理決策在已知選擇之外，總還有其他選擇我們要發(fā)現(xiàn)正確的問(wèn)題，要了解做決策的前提條件，要知道有什么樣的選擇以及選擇之后的風(fēng)險(xiǎn)和后果，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)和后果來(lái)做出決策。沒(méi)有量化的問(wèn)題說(shuō)多了，員工就麻木了。宋博士管理微博很多企業(yè)的問(wèn)題即使重視了，也還是得不到解決。盯住這兩個(gè)數(shù)字，每天提高1%，就會(huì)讓業(yè)績(jī)有飛躍式的提升。但是，更好的做法是把挖掘新客戶這件事情加以量化管理，例如和相關(guān)的銷(xiāo)售人員制定挖掘新客戶的目標(biāo)，并且對(duì)這些目標(biāo)的完成加以激勵(lì)。有一期《易友》的專(zhuān)題是“如何挖掘新客戶”，這確實(shí)是每個(gè)高層管理者都必須關(guān)心的難題。 “眼中無(wú)數(shù)”、“眼中有數(shù)”和“心中有數(shù)”，是管理的三個(gè)境界。我相信，優(yōu)秀管理者和普通管理者的一個(gè)重要區(qū)別，在于前者學(xué)會(huì)了數(shù)字化的管理，而后者不會(huì)。而“報(bào)表”就是對(duì)工作結(jié)果的數(shù)字化描述，例如一種產(chǎn)品銷(xiāo)量的高低，一個(gè)部門(mén)對(duì)公司毛利潤(rùn)的貢獻(xiàn)等。但要想讓我們每天進(jìn)步1%，就必須尺度量化，讓我們和員工都知道1%是多少。有了數(shù)字，就可以將管理的精確度提高到無(wú)限大。對(duì)你要管理的事情細(xì)化和量化，能幫助我們做好“度”的把握。解決這個(gè)問(wèn)題以及很多其他管理問(wèn)題唯一的辦法就是學(xué)會(huì)用數(shù)字管理。除確定的現(xiàn)有訂戶外，有大量還不確定的新訂戶，營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中給客戶的試讀數(shù)量，郵寄途中丟失后給客戶的補(bǔ)寄數(shù)量，等等。大部分管理者的思考方式和管理方法是定性而不是定量的。在您的公司，可能很少發(fā)生這樣算錯(cuò)賬的事情。正想給這位老板回信時(shí)，又收到了他第二封郵件。他想問(wèn)我的是，承諾的獎(jiǎng)金照發(fā)呢，還是向員工解釋一下，公司虧損了，不能發(fā)獎(jiǎng)金了？我的答案是不言而喻的：即使自己吃虧，老板也要按照承諾去發(fā)放獎(jiǎng)金。我曾收到過(guò)一封請(qǐng)求幫助的郵件?！把壑袩o(wú)數(shù)”、“眼中有數(shù)”和“心中有數(shù)”，是管理的三個(gè)境界。要保證一個(gè)制度得到有效貫徹，就要把制定制度的人、執(zhí)行制度的人，以及被制度約束的人，用一定的利益關(guān)系掛起勾來(lái)，緊密聯(lián)系在一起。讓問(wèn)題得到持續(xù)解決的關(guān)鍵是理，不是管。宋博士管理微博企業(yè)很多問(wèn)題能得到解決，但往往過(guò)一段時(shí)間又回到以前的狀態(tài)。第六個(gè)是設(shè)置的一些崗位不合理，這個(gè)崗位負(fù)責(zé)做許多工作，但每樣都是一點(diǎn)點(diǎn)。這樣做的壞處是，助手手中有很大的權(quán)力，但是這些人卻通常不必為這件事負(fù)責(zé)。第五個(gè)是所謂的助手或者是協(xié)調(diào)人增多。好的組織應(yīng)該盡量減少跨部門(mén)溝通，也就是說(shuō)一方面我們要強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的溝通，同時(shí)我們不要為了溝通而溝通。每一次為一點(diǎn)小事就要召開(kāi)大量的會(huì)議去協(xié)調(diào)。一件事情需要層層批準(zhǔn)，那么可以想象，做事情的效率會(huì)大打折扣。作為一個(gè)管理者，如何判斷一個(gè)組織是好還是壞呢？實(shí)際上一個(gè)差勁的組織有很多的征兆。首先，把任務(wù)列出來(lái)；其次，設(shè)計(jì)一些由具體的人來(lái)負(fù)責(zé)的崗位；第三件事情是想辦法把要做的事情和這些崗位配合起來(lái)。總而言之，我們要在不同階段去尋找適合企業(yè)完成任務(wù)的組織架構(gòu)。那么我們做的每一件事情都需要兩條線的協(xié)調(diào)。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品和領(lǐng)域多了之后，我們會(huì)把企業(yè)按產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)領(lǐng)域來(lái)劃分部門(mén)，這種結(jié)構(gòu)會(huì)強(qiáng)化每個(gè)產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但對(duì)功能的強(qiáng)調(diào)弱化了。在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我們不需要一個(gè)很完整的組織結(jié)構(gòu)，可能是每一個(gè)人都要做每一件事情。第二，怎么設(shè)計(jì)，才能讓員工更好地完成任務(wù)。組織實(shí)施，就是怎么去設(shè)計(jì)自己的組織結(jié)構(gòu)和流程。如果沒(méi)有分而治之的管理，60年慶典那樣整齊的大場(chǎng)面是無(wú)法想象的。“治”的第三個(gè)關(guān)鍵在于讓所有人都理解，“分”最終的目的不是“分”本身，而是整體，讓所有人都關(guān)注整體。如何才能分而“治”之？“治”的第一個(gè)關(guān)鍵在于“分”后的目標(biāo)管理，在于目標(biāo)的細(xì)分。如何治，是“分而治之”能否成功的另一個(gè)關(guān)鍵。只有分，公司才能成長(zhǎng)；只有分，才能把事情做得更好；只有分，員工才會(huì)有成長(zhǎng)的空間。但我們要知道的是，通常分比不分好。在公司層面，“分”的關(guān)鍵在于深刻理解公司的產(chǎn)品和產(chǎn)品領(lǐng)域，以及反省和劃分公司的客戶類(lèi)別（大客戶vs小客戶，老客戶vs新客戶，活躍客戶vs沉默客戶等）。正確的劃分要求管理者十分清楚自己職責(zé)范圍內(nèi)應(yīng)該做的全部事情，并能夠判斷這些事情的輕重緩急。如何分，是有效管理的一個(gè)關(guān)鍵。管理就是分而治之。一個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)管理好公司的關(guān)鍵是什么？是知道自己公司如何劃分成不同的業(yè)務(wù)部門(mén)和支持部門(mén)，并且為這些部門(mén)找到或者培養(yǎng)合適的管理者。一個(gè)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)管理好自己部門(mén)的關(guān)鍵是什么？是弄清楚自己部門(mén)的事情能夠分成幾大類(lèi)，并且把這些不同類(lèi)別的事情交給擅長(zhǎng)這類(lèi)事情的下屬去處理。一個(gè)管理者把自己的事情做好的關(guān)鍵是什么？是能分清什么事情應(yīng)該自己做，什么事情應(yīng)該分給別人做。他來(lái)了，把產(chǎn)品分給幾個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理管，每個(gè)產(chǎn)品的銷(xiāo)量就上來(lái)了，產(chǎn)品質(zhì)量也更好了。有一次去德國(guó)拜訪一個(gè)合作伙伴，我問(wèn)這個(gè)公司的總經(jīng)理，他是如何把一個(gè)子公司的銷(xiāo)售額從七年前的2000萬(wàn)做到今天的7個(gè)億的。但是管理100人、1000人、10000人、1000000人？我們?cè)絹?lái)越恐懼和不知所措。我們通常都不害怕管10個(gè)人。她的回答很簡(jiǎn)單：把人分了，就好管了。而8萬(wàn)人參與長(zhǎng)達(dá)兩三個(gè)小時(shí)的活動(dòng)，從電視機(jī)畫(huà)面上居然看不到絲毫的差錯(cuò)。只有分，公司才能成長(zhǎng)；只有分，才能把事情做得更好；只有分，員工才能有成長(zhǎng)的空間。方向錯(cuò)了，別指望管理本身會(huì)產(chǎn)生奇跡。只有當(dāng)老板把這些其他管理者無(wú)從入手和不可能做的事情理順的時(shí)候，對(duì)管理本身的關(guān)注和梳理才是有效的。表面看似是管理的問(wèn)題，其實(shí)80%的解決辦法要在業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)模式上去尋找，而不是在內(nèi)部管理上尋找。如果我們做老板的都寄希望于招聘到幾個(gè)超人并讓他們來(lái)實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)，那注定是要失敗的。只有我們從內(nèi)部管理導(dǎo)向回到客戶和業(yè)務(wù)導(dǎo)向，讓大家把80%的時(shí)間花在關(guān)注客戶和業(yè)務(wù)上，而不是關(guān)注內(nèi)部管理的指標(biāo)上，我們才有可能解決客戶給我們提出的問(wèn)題，例如質(zhì)量和交貨期。在追求管理上的某一個(gè)細(xì)節(jié)的時(shí)候，所有的人（包括老板）都忘掉了公司經(jīng)營(yíng)的整體和全貌，那就是客戶和業(yè)務(wù)。既然大家都做不到，老板期望的結(jié)果也就自然不會(huì)出現(xiàn)。甚至恰恰相反，當(dāng)我們對(duì)管理提出高要求的時(shí)候，我們就在要求員工同時(shí)應(yīng)付雙重的復(fù)雜性：業(yè)務(wù)上的和管理上的。如果把以上這些因素疊加起來(lái)，一個(gè)公司總體復(fù)雜程度就增加了933=81倍！在這種情況下，原來(lái)靠員工自動(dòng)自發(fā)和老板憑直覺(jué)所進(jìn)行的反應(yīng)式的管理肯定是不夠了，所以老板的第一反應(yīng)就是：把中高層的管理能力提高，加強(qiáng)計(jì)劃性、加強(qiáng)部門(mén)之間的溝通、加強(qiáng)績(jī)效考核、加強(qiáng)責(zé)任心的培養(yǎng)、加強(qiáng)對(duì)企業(yè)文化的建設(shè)，希望這樣就能解決這些問(wèn)題。公司逐漸變大之后，業(yè)務(wù)復(fù)雜性的增加是難以想象的。管理其實(shí)很簡(jiǎn)單，就像松下幸之助所說(shuō)，管理就像天下雨了，你要想著打傘，只要用心，沒(méi)有人不會(huì)。但問(wèn)題是，盡管大部分企業(yè)上了規(guī)模后業(yè)務(wù)徘徊問(wèn)題是管理不善造成的，但管理問(wèn)題的解決卻常常不在管理上，而在業(yè)務(wù)上。所以我們開(kāi)始把80%的精力都放在內(nèi)部管理上，以為只要把內(nèi)部管理做好了，業(yè)務(wù)就自然而然上去了。這個(gè)客戶的情況是典型的：公司規(guī)模變大時(shí)，老板往往發(fā)現(xiàn)以前做得好的事情漸漸地做不好了，以前不出問(wèn)題的地方開(kāi)始出問(wèn)題了。在這個(gè)討論上，每個(gè)人都表現(xiàn)出極大的熱情，因?yàn)檫@關(guān)系到他們的獎(jiǎng)金。大家關(guān)注和爭(zhēng)論的焦點(diǎn)是在這些績(jī)效指標(biāo)上完成了百分之幾。但基于當(dāng)前“文化”的壓力，在表達(dá)對(duì)其他部門(mén)不滿的時(shí)候，還要繞個(gè)彎子，以便證明自己對(duì)其他部門(mén)同事的感恩和需要。大家做的報(bào)告，都是關(guān)于自己在這個(gè)星期、這個(gè)月做了什么事情的匯報(bào)，以及為什么沒(méi)有做好的檢討。一年過(guò)去了，這家公司的經(jīng)營(yíng)狀況非但沒(méi)有得到改善，老板反而更頭疼了：營(yíng)業(yè)額下降得更多，客戶流失率更高，質(zhì)量問(wèn)題更加嚴(yán)重，公司里能干的人走得更多。咨詢公司得出的結(jié)論是：公司的文化出了問(wèn)題，公司的基礎(chǔ)管理沒(méi)有做好，公司的老員工不能跟上企業(yè)發(fā)展步伐，成了阻礙公司發(fā)展的絆腳石。更為可怕的是，曾讓公司引以為豪的第一家跨國(guó)公司客戶也放棄了和他們的合作。但最近兩三年，正當(dāng)公司準(zhǔn)備大干另一個(gè)10年，把營(yíng)業(yè)額做上10個(gè)億的時(shí)候，營(yíng)業(yè)額卻停止不前了。有了一定業(yè)務(wù)基礎(chǔ)后，這家公司大手筆采購(gòu)了一些一流的生產(chǎn)設(shè)備，使得客戶十分相信他們的實(shí)力。我曾為一個(gè)江蘇客戶做常年顧問(wèn)，感覺(jué)這個(gè)企業(yè)碰到的管理難題非常典型，在此與您分享：這是一家生產(chǎn)型企業(yè)，成立十年多了。當(dāng)我們遇到似乎無(wú)解的情況時(shí)，問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題:什么是最重要的？解決管理難題，辦法常常在管理之外只有當(dāng)我們大大地簡(jiǎn)化了經(jīng)營(yíng)復(fù)雜性和管理復(fù)雜性的時(shí)候，我們才能帶領(lǐng)我們身邊的這些平常人和我們一起做出不平常的事情來(lái)。很多時(shí)候管理者的問(wèn)題是把幾件事混在一起，因而找不到頭緒。重要的事一定要安排足夠的時(shí)間做，以保證質(zhì)量。如何排序是正確的？沒(méi)有人知道什么是正確答案，但我們知道什么是錯(cuò)誤答案：不排序、不做取舍、不做決定。而人生的考題更難：我們?nèi)绾卧谑聵I(yè)和健康上做取舍？我們?nèi)绾卧诩彝ズ凸ぷ髦姓移胶?？?dāng)愛(ài)情和生命發(fā)生沖突時(shí)，我們要什么？同樣，這些問(wèn)題也沒(méi)有正確答案，更沒(méi)有別人能幫您解決。如何排序才是正確的？這才是真正的難題。您的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能像齊王一樣強(qiáng)大，但如果您的排序能力強(qiáng)過(guò)他，您還是可以像田忌一樣贏得市場(chǎng)上的勝利。如果您不明白，請(qǐng)回想一下我們小時(shí)候就學(xué)過(guò)的田忌賽馬的故事：田忌為何能打敗齊王？不是因?yàn)樗鸟R好，而是因?yàn)樗麜?huì)排序。他給出的正確答案是B管理就是排序。A管理者答案：首先做最重要的事情，然后做第二重要的事情。這其實(shí)不是我的發(fā)明。判斷一個(gè)人是否有領(lǐng)導(dǎo)能力，非常重要的一個(gè)指標(biāo)就是看他能否做取舍，能否抓重點(diǎn)，能否帶領(lǐng)大家只做重要的事情。作為普通的管理者，我們還是不要相信奇跡為好，因?yàn)槠孥E出現(xiàn)的概率太小了。重要的是目標(biāo)，不重要的是目標(biāo)干擾。管理其實(shí)就是排序。我的回答非常簡(jiǎn)單：我說(shuō)第一個(gè)原因在于我們沒(méi)有真正和徹底地結(jié)果導(dǎo)向。作為幾家企業(yè)的常年顧問(wèn)，我多次參加了這些企業(yè)的年終總結(jié)會(huì)。作為普通的管理者，我們還是不要相信奇跡為好，因?yàn)槠孥E出現(xiàn)的概率太小了。管理其實(shí)很簡(jiǎn)單，管理就是“管+理”。6 確定流程，用流程而不是靠懲罰來(lái)確保做事的質(zhì)量。4 確定績(jī)效和激勵(lì)機(jī)制。2 確定組織架構(gòu)，分而治之。換句話說(shuō)，管理者管理的部門(mén)越大，管理的人數(shù)越多，就越應(yīng)該學(xué)會(huì)“理”，學(xué)會(huì)建立規(guī)則和調(diào)整規(guī)則。但這一問(wèn)題總是存在的，總在影響部門(mén)效率。如果管理者只“管”不“理”，即使你“管”的能力再好，以后還會(huì)出現(xiàn)同樣的問(wèn)題?！袄怼本褪侵匦露ㄒ?guī)則，從規(guī)則的角度徹底消滅問(wèn)題。而管理者真正難于做到的是“理”，因?yàn)楹芏喙芾碚吒静恢肋@也是自己的職責(zé)，而是把管理簡(jiǎn)單地等同于指揮，等同于命令。通常，“管”的道理還是比較容易理解的?！肮堋币馕吨芾碚咦约撼蔀榇蠹业陌駱樱尨蠹蚁蜃约嚎待R；“管”意味著和下屬打成一片，包括那些你不喜歡的、但人品上沒(méi)有問(wèn)題的人；“管”意味著知人善用，能把像“順溜”那樣難管的人用好，而不是簡(jiǎn)單地把不好管的人開(kāi)除；“管”意味著要學(xué)會(huì)授權(quán)授壓，也意味著幫助下屬解決問(wèn)題；“管”意味著學(xué)會(huì)激勵(lì)，學(xué)會(huì)表?yè)P(yáng)與批評(píng)，尤其是批評(píng)的藝術(shù)；“管”意味著自己承擔(dān)自己部門(mén)