【正文】 想認識企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)未來生存和發(fā)展而做出的總體的、長遠的謀劃。（4）評價競爭對手的能力即，評價競爭對手在各個領域的強項和弱項：如業(yè)務組合、研究和開發(fā)、產(chǎn)品、生產(chǎn)運作、財務實力、營銷與分銷渠道、組織以及綜合管理能力等方面。（2）識別競爭對手的假設包括：競爭對手對自己的假設，和 對產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)業(yè)中其他公司的假設 。這一系列價值活動又可以進一步分解為基本價值活動和輔助價值活動，如下圖： 企 業(yè) 基 礎 設 施 人 力 資 源 管 理 利 技 術 開 發(fā) 潤 采 購內(nèi)部后勤 生產(chǎn)運營 外部后勤 市場銷售 服務 利 潤 輔 助 活動 基本活動 競爭對手分析競爭對手分析，即分析和了解競爭對手的未來目標、現(xiàn)行戰(zhàn)略、假設和能力。這也就是上一節(jié)的波特Porter的競爭結構模型，即分析現(xiàn)存公司的競爭能力、潛在競爭者的威脅、替代產(chǎn)品或服務的威脅、供應者爭價能力和買方爭價能力等。其中《競爭戰(zhàn)略》提出了“產(chǎn)業(yè)和競爭者分析技巧”，《競爭優(yōu)勢》的中心思想是“企業(yè)如何在實踐中創(chuàng)造和保持在產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢，即如何推行廣義基本戰(zhàn)略”二、產(chǎn)業(yè)吸引力分析一個產(chǎn)業(yè)是由一群生產(chǎn)相近替代產(chǎn)品的公司組成。關于這一問題，美國哈佛大學邁克爾從這個意義上講，企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇是由兩個問題構成：一是，產(chǎn)業(yè)吸引力，即產(chǎn)業(yè)所固有的盈利能力和影響因素；二是，競爭地位，即企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的相對競爭地位及其影響因素。 戰(zhàn)略措施等 完善戰(zhàn)略體系 即企業(yè)制定總體戰(zhàn)略之后，還必須制定事業(yè)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略，才能保證總體戰(zhàn)略的落實。 戰(zhàn)略重點；178。 戰(zhàn)略指導思想；178。如：企業(yè)內(nèi)部條件企業(yè)外部環(huán)境優(yōu)勢1．技術先進2．質(zhì)量管理好3．職工素質(zhì)高4．管理基礎工作好機會1．有出口可能2．原材料價格下降劣勢1．資金不足2．設備老化3．企業(yè)規(guī)模小威脅1．競爭對手增多2．信貸緊縮 圖：SWOT分析（ Strengths，Weaknesses，Opportunities，Threats）七、制定戰(zhàn)略建立恰當?shù)臉I(yè)務組合誕生期 成長期？ ★（問題） （明星）衰退期 成熟期 ＄（瘦狗） （金牛）波士頓（BCG矩陣）四象限分析法：市場增長率10%相對于最大競爭對手市場占有率的20%確定戰(zhàn)略類型企業(yè)總體戰(zhàn)略有四種類型，可以用SWOT法進行戰(zhàn)略類型的選擇： 機會 由穩(wěn)定型 發(fā)展型戰(zhàn)略 向發(fā)展型 Ⅱ Ⅰ內(nèi)部劣勢 內(nèi)部優(yōu)勢 Ⅲ Ⅳ緊縮型戰(zhàn)略 多種經(jīng)營戰(zhàn)略 威脅編寫戰(zhàn)略規(guī)劃作為總體戰(zhàn)略規(guī)劃通常應該包括以下幾點：178。五、識別優(yōu)勢和劣勢即分析企業(yè)資源的目的，就是要企業(yè)能夠發(fā)揚優(yōu)勢、克服劣勢；同時結合環(huán)境分析的機會和威脅，才能有效地制定企業(yè)戰(zhàn)略。 主要：銷售額、市場占有率。 貢獻能力：社會貢獻率、人均收入、人均創(chuàng)利等。 營運能力：資產(chǎn)負債率、流動比率等；178。企業(yè)綜合經(jīng)濟效益分析178。 主要增值流程：研究開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場銷售、交貨安裝、售后服務等；178。 市場：最終用戶、銷售渠道。 產(chǎn)品：有形產(chǎn)品、服務；178。企業(yè)資源評估主要有以下五點： 企業(yè)構成要素分析178。 文物古跡、風土人情、名家的作品和典故中的機會紹興：咸亨酒店、孔乙?guī)着栖钕愣沟拳h(huán)境對企業(yè)來說，是機會還是威脅，取決于該企業(yè)所控制的資源。市場縫隙中有機會還有經(jīng)營者尚未意識到的那部分消費需求，海爾美國160立升以下、200以上的空缺。發(fā)現(xiàn)機會的渠道有很多，列幾條：官方渠道中有機會如：領導講話、政府報告、長遠發(fā)展規(guī)劃、方針政策等渠道。（2）行業(yè)競爭結構：即波特Porter的競爭結構模型，又成為“鉆石模型”。cultural）：民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀、宗教、教育等經(jīng)濟環(huán)境（economic）：經(jīng)濟條件、經(jīng)濟周期、經(jīng)濟政策等技術環(huán)境（technological）：技術水平、技術政策、技術動向等企業(yè)區(qū)域環(huán)境分析即企業(yè)所在區(qū)域的環(huán)境。二、分析環(huán)境環(huán)境是企業(yè)生存與發(fā)展的空間，在很大程度上決定了企業(yè)管理者可能的戰(zhàn)略選擇。 競爭能力：企業(yè)在行業(yè)中的地位、技術水平、質(zhì)量名次，在消費者心目中的形象等；178。 生產(chǎn)率：投入產(chǎn)出比率或單位產(chǎn)品成本；178。 盈利能力：利潤、投資收益率、銷售利潤率、每股平均收益等指標；178。確定企業(yè)戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標是企業(yè)為了實現(xiàn)其宗旨所要達到的預期結果，它是企業(yè)戰(zhàn)略的核心。例：美國電話電報公司的使命：貝爾系統(tǒng)的目的不是生產(chǎn)設備，不是經(jīng)營一個網(wǎng)絡，不是為每個家庭提供第二或第三部電話，也決不是滿足某人想到并愿意付酬的每一通訊需要。 我們應當成為什么樣的企業(yè)？這主要是確定企業(yè)在行業(yè)中的地位和社會中的形象。它反映了決策者對未來環(huán)境變化的判斷和對企業(yè)未來發(fā)展的期望。確定企業(yè)的宗旨，主要回答兩個問題：178。其制定過程如下圖所示（7大步）：確定企業(yè)當前的宗旨和戰(zhàn)略目標分析企業(yè)的環(huán)境分析企業(yè)的資源識別優(yōu)勢和劣勢發(fā)現(xiàn)機會和威脅重新評價企業(yè)的宗旨和目標制定戰(zhàn)略一、確定企業(yè)的宗旨和目標 確定企業(yè)的宗旨（使命）企業(yè)的宗旨是對企業(yè)任務的闡述，它決定企業(yè)現(xiàn)在執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動，它也是企業(yè)價值觀念的體現(xiàn)。注意在實際執(zhí)行過程中，這三個過程并非按絕對的順序進行，也并非截然分開，這樣劃分的目的是為將戰(zhàn)略管理層次化、清晰化，便于學習。戰(zhàn)略實施過程企業(yè)戰(zhàn)略實施是把企業(yè)戰(zhàn)略計劃方案變?yōu)閷嵺`活動，并實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的過程。對于業(yè)務單一的企業(yè)，企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略是沒有區(qū)別的；而在小型企業(yè)中，對業(yè)務和功能之間也不作組織上的分工，甚至分不清戰(zhàn)略決策和功能決策之間的區(qū)別。 財務戰(zhàn)略；研究與發(fā)展戰(zhàn)略；178。（2）主要類型有178。 與對手不戰(zhàn)而勝戰(zhàn)略：分居共處（開拓新領域或謀取“空隙”）；協(xié)調(diào)行動（資源方面、生產(chǎn)方面、銷售方面）；超前創(chuàng)新（超越對手、自我超越）職能戰(zhàn)略（第三層次）（1）職能戰(zhàn)略的含義職能戰(zhàn)略，又稱為職能部門戰(zhàn)略或功能戰(zhàn)略，它是指為貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與事業(yè)部戰(zhàn)略，而在企業(yè)特定的職能部門所進行的各項業(yè)務活動的戰(zhàn)略。 使對手難以反擊的戰(zhàn)略：使對手陷于被動而不能反擊；先下手為強，使對手難以反擊；向競爭對手顯示有再反擊的充分準備和能力，使對手不敢反擊。（2）競爭戰(zhàn)略的類型178。它所回答的是“在我們的每一項事業(yè)里應當如何進行競爭”這一問題。有兩種方式：一是同時使用某種組合；二是順序使用。 清算戰(zhàn)略：嚴重虧損，瀕臨破產(chǎn)，另行創(chuàng)建的戰(zhàn)略。 削減戰(zhàn)略：削減經(jīng)營規(guī)模，如果環(huán)境有利繼續(xù)維持，環(huán)境不利則完全放棄；178。當企業(yè)在原有經(jīng)營領域處于不利地位，而又無法改變這種狀況時，應當采用這種戰(zhàn)略。 休整戰(zhàn)略：即在企業(yè)經(jīng)營經(jīng)過一段高速發(fā)展開拓新的經(jīng)營領域后，鞏固成果，暫時放慢企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。 無變化戰(zhàn)略：即按照原定的戰(zhàn)略、策略進行經(jīng)營，不作重大調(diào)整；178。當企業(yè)在原有經(jīng)營領域已經(jīng)取得一定優(yōu)勢，而企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件都沒有發(fā)生重大變化，往往采取這種戰(zhàn)略，以鞏固已有成果。 企業(yè)集團化戰(zhàn)略：企業(yè)集團與集團公司不同；178。 企業(yè)產(chǎn)品—市場戰(zhàn)略：市場滲透、市場開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品與市場多樣化；178。當企業(yè)已經(jīng)穩(wěn)定地占領所處的經(jīng)營領域，并取得一定優(yōu)勢，則可以采取發(fā)展戰(zhàn)略，進一步擴大經(jīng)營規(guī)?；蜷_拓新的經(jīng)營領域。第三，關鍵的戰(zhàn)略經(jīng)營單位的戰(zhàn)略目標。即企業(yè)最適合從事哪些業(yè)務領域、為哪些消費者服務，以及向哪些領域發(fā)展?？傮w戰(zhàn)略公司總部公司事業(yè)部B公司事業(yè)部A業(yè)務戰(zhàn)略 研究開發(fā) 研究開發(fā)職能戰(zhàn)略 人事 人事 財務 財務 生產(chǎn) 生產(chǎn) 市場 市場 圖2—1：企業(yè)戰(zhàn)略層次企業(yè)總體戰(zhàn)略（第一層次）（1）企業(yè)總體戰(zhàn)略的含義企業(yè)總體戰(zhàn)略，或稱為公司戰(zhàn)略，是企業(yè)的最高行動綱領，企業(yè)的整體戰(zhàn)略，它主要是回答企業(yè)應該在哪些經(jīng)營領域里進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的問題，即回答“我們應該擁有什么樣的事業(yè)組合”。二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)的目標是多層次的，與之相對應企業(yè)的戰(zhàn)略也具有多層次性。 戰(zhàn)略管理是一個“無止境的管理過程”，只要企業(yè)想生存與發(fā)展就一直需要；178。這一概念包含以下幾個要點：178。 謀劃的核心是具有全局性、長遠性、綱領性的重大問題。 企業(yè)戰(zhàn)略謀劃的主體是企業(yè)；178。這一概念包含以下幾個要點：178。因此，現(xiàn)代企業(yè)必須把戰(zhàn)略管理放在企業(yè)管理的首要位置。第三章 現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理具有決定性、全面性、長期性的企業(yè)戰(zhàn)略決策關系到企業(yè)的生存與發(fā)展。 組織職能：組織及組織職能的含義、組織職能的內(nèi)容、組織職能的主要結構形式、現(xiàn)代企業(yè)組織結構的變化趨勢；178。三、企業(yè)管理的基本職能178。 行為科學理論階段：霍桑試驗，行為科學的發(fā)展；178。 早期管理理論階段的主要研究；178。 管理的含義、特征，管理與經(jīng)營的對比理解，企業(yè)管理的含義。企業(yè)管理創(chuàng)新——研究企業(yè)經(jīng)營方式的創(chuàng)新、企業(yè)組織制度的創(chuàng)新、企業(yè)技術創(chuàng)新、企業(yè)文化創(chuàng)新等企業(yè)管理創(chuàng)新體系。企業(yè)營銷管理——包括：分析企業(yè)的營銷機會、確定營銷戰(zhàn)略、實施營銷組合、加強營銷活動的控制等內(nèi)容。企業(yè)人力資源管理——研究企業(yè)人力資源的規(guī)劃、工作分析、人力資源得選聘、激勵、以及人力資源的培訓與發(fā)展等活動。企業(yè)生產(chǎn)管理——廣義的生產(chǎn)管理是包括生產(chǎn)過程管理、質(zhì)量管理、技術與設備管理、物資與倉庫管理等，與生產(chǎn)過程有關的各項活動的管理。市場調(diào)查與預測管理——研究企業(yè)的目標市場，以及相應的市場機會和市場戰(zhàn)略，這部分內(nèi)容將放在企業(yè)營銷管理一章中展開研究。第四節(jié) 企業(yè)管理的基本內(nèi)容 ——這也就是本課程的主要內(nèi)容企業(yè)到底有哪些管理活動，依據(jù)不同的角度內(nèi)容各不相同：可以按照企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的過程來分類，有產(chǎn)前——產(chǎn)中——產(chǎn)后的管理活動，即市場研究——產(chǎn)品開發(fā)與設計——供應與生產(chǎn)過程——銷售及售后服務——市場研究；可以按照企業(yè)生產(chǎn)的要素來分類，有人、財、物、時間、信息等要素的管理；還可以按照企業(yè)活動的層次來分類，有高層——中層——基層管理等。干擾控制對象 X Y控制器 I I控制的類型一般控制的時機分為三種：預先控制、過程控制、事后控制。 控制職能的概念控制職能是指管理者接受企業(yè)內(nèi)外的有關信息，按既定的目標和標準對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行監(jiān)督、檢查，發(fā)現(xiàn)偏差，采取糾正措施，使工作按原定的計劃進行，或適當?shù)卣{(diào)整計劃，以達到預期目標的管理活動。 企業(yè)團隊建設的“柔”型化趨勢；178。 組織的扁平化趨勢；178。此外：傳統(tǒng)組織還有網(wǎng)絡組織、多維組織等形式。 各事業(yè)部往往只考慮自己的利益，而忽視企業(yè)整體利益，導致短期行為等。 總部和事業(yè)部機構重疊會造成結構臃腫，提高管理費用，降低工作效率；178。 這種組織具有穩(wěn)定性和適應性較強的雙重優(yōu)點。 事業(yè)部相對獨立的利潤中心或責任中心，有利于事業(yè)部之間的競爭，增強企業(yè)的活力；有利于發(fā)揮事業(yè)部的主觀能動性，增強經(jīng)營管理的能力。（5）事業(yè)部制組織事業(yè)部B工 廠 職能部門事業(yè)部C工 廠職能部門事業(yè)部A職能部門職能部門職能部門職能部門公 司工 廠事業(yè)部制組織的優(yōu)缺點：優(yōu)點：178。 組織成員不是固定的，易產(chǎn)生臨時的觀念，對工作有一定的影響。缺點：178。 把不同的專業(yè)人員組織在一起，有利于激發(fā)人們的積極性和創(chuàng)造性，提高技術水平和管理水平；178。（4）矩陣制組織職能部門職能部門職能部門甲產(chǎn)品（項目）小組乙產(chǎn)品（項目）小組丙產(chǎn)品（項目）小組廠長、經(jīng)理矩陣制組織的優(yōu)缺點：優(yōu)點：178。 優(yōu)點：繼承了直線制組織和職能制組織兩者的優(yōu)點，既可以統(tǒng)一指揮，又存在管理的職能分工；178。