【正文】 國內(nèi)市場；第四，一種新業(yè)務(wù)經(jīng)營優(yōu)點：一方面可以減少國際化經(jīng)營的資本投入，另一方面有利于彌補跨國經(jīng)營經(jīng)驗不足的缺陷，有利于吸引和利用東道國合資方的資源 由于合資企業(yè)由多方參與投資，因而協(xié)調(diào)成本可能過大。協(xié)調(diào)問題又主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，合資各方目標的差異。第二，合資各方的文化差異?！　?5進入國外市場方式選擇需考慮的因素（1）控制（2）風險（3）靈活性（4）跨國公司內(nèi)在因素（技術(shù)水平、產(chǎn)品年齡、產(chǎn)品在母公司戰(zhàn)略中所占的地位、品牌與廣告開支、對外直接投資的固定成本、企業(yè)的國際經(jīng)營經(jīng)驗）（5）跨國公司外在因素（母國與東道國社會文化的差異、東道國的管制、公司和東道國談判地位的演變）15對于成熟產(chǎn)品，企業(yè)傾向于選擇合資企業(yè)或許可證交易的原因（1）不成熟的產(chǎn)品具有很高的專有技術(shù)水平（2）不成熟產(chǎn)品收益高；隨著產(chǎn)品成熟和收益下降，則會選擇合資企業(yè)和許可證交易（3）不成熟產(chǎn)品使企業(yè)具有更大的討價還價能力，迫使東道國讓出更多的股權(quán)份額和控制15國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型類　型解　釋主要特征國際戰(zhàn)略企業(yè)將其具有價值的產(chǎn)品與技能轉(zhuǎn)移到國外的市場，以創(chuàng)造價值的舉措。產(chǎn)品開發(fā)的職能留在母國，而在東道國建立制造和營銷職能，總部一般嚴格地控制產(chǎn)品與市場戰(zhàn)略的決策權(quán)【做法歸納】，出口到其他國家。，生產(chǎn)什么由總部決定，當?shù)貨]有決策權(quán)。適應(yīng)性較差經(jīng)營成本高多國本土化戰(zhàn)略將自己國家所開發(fā)出的產(chǎn)品和技能轉(zhuǎn)移到國外市場，而且在重要的國家市場上從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。滿足各地個性化需求，適應(yīng)性強；成本結(jié)構(gòu)較高，無法獲得經(jīng)驗曲線效益和區(qū)位效益【做法歸納】，當?shù)鼐哂袥Q策權(quán)。適應(yīng)性較好經(jīng)營成本高高度分權(quán)全球化戰(zhàn)略向全世界的市場推銷標準化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利的國家集中地進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，由此形成經(jīng)驗曲線和規(guī)模經(jīng)濟效益，以獲得高額利潤。企業(yè)采用該戰(zhàn)略的目的是實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過提供標準化產(chǎn)品來促使不同國家的習俗和偏好趨同【做法歸納】，產(chǎn)品生產(chǎn)的不同環(huán)節(jié)配置在不同國家適應(yīng)性較差經(jīng)營成本低高度集權(quán)跨國戰(zhàn)略形成以經(jīng)驗為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)位效益，轉(zhuǎn)移企業(yè)內(nèi)的特殊競爭力，同時注意當?shù)厥袌龅男枰?。為了避免外部市場的競爭壓力，母公司與子公司、子公司與子公司的關(guān)系是雙向的。運用經(jīng)驗曲線的效應(yīng)，形成區(qū)位效益，能夠滿足當?shù)厥袌龅男枨?，達到全球?qū)W習的效果【做法歸納】綜合了多國本土化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略的做法適應(yīng)性較好經(jīng)營成本低15新興市場上的本土企業(yè)都必須關(guān)注兩個問題（1）你所在產(chǎn)業(yè)面臨的全球化的壓力有多大（2）你所在公司優(yōu)勢資源的跨國轉(zhuǎn)移能力怎樣15本土企業(yè)的戰(zhàn)略選擇將產(chǎn)業(yè)所面臨的全球化壓力和新興市場本土企業(yè)可以轉(zhuǎn)移的資源作為兩個變量，可以用來指導公司戰(zhàn)略性的思考（1）“防御者”（defender）（2）“擴張者”（extender）（3）“躲閃者”（dodger）（4）“抗衡者”（contender）15“防御者”的戰(zhàn)略：利用本土優(yōu)勢進行防御（1）把目光集中于喜歡本國產(chǎn)品的客戶，而不考慮那些崇尚國際品牌的客戶（2）頻繁地調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)，以適應(yīng)客戶特別的甚至是獨一無二的需求（3）加強分銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理，緩解國外競爭對手的競爭壓力在面臨跨國競爭對手的挑戰(zhàn)時應(yīng)當注意：不要試圖贏得所有顧客；不要一味模仿跨國競爭對手的戰(zhàn)略15“擴張者”戰(zhàn)略：向海外延伸本土優(yōu)勢（1）慎重并有選擇地將海外擴張戰(zhàn)略用于企業(yè)的核心資源，不僅可以增加企業(yè)收入，還能促進規(guī)模經(jīng)濟，同時也能獲得頗有價值的國際化經(jīng)營的經(jīng)驗。（2）在向海外延伸本土優(yōu)勢時應(yīng)當注意尋找在消費者偏好、地緣關(guān)系、分銷渠道或政府管制方面與本國市場相類似的市場，來最有效地利用自己的資源。15“躲閃者”戰(zhàn)略：避開跨國公司的沖擊“躲閃者”不能僅僅指望公司的本土資源，還必須重新考慮自身的商業(yè)模式。如果這些企業(yè)的資源僅僅在本土才有價值，企業(yè)最好的選擇可能是：（1）與跨國公司建立合資、合作企業(yè)（2）將企業(yè)出售給跨國公司（3）重新定義自己的核心業(yè)務(wù)，避開與跨國公司的直接競爭（4）根據(jù)自身的本土優(yōu)勢專注于細分市場，將業(yè)務(wù)中心轉(zhuǎn)向價值鏈中的某些環(huán)節(jié)（5）生產(chǎn)與跨國公司產(chǎn)品互補的產(chǎn)品，或者將其改造為適合本國人口味的產(chǎn)品160、“抗衡者”戰(zhàn)略：在全球范圍內(nèi)對抗作為“抗衡者”，通常需要權(quán)衡各種機會和制約因素，具體包括：（1）不要拘泥于成本上競爭，而應(yīng)該比照行業(yè)中的領(lǐng)先公司來衡量自己的實力（2）找到一個定位明確又易于防守的市場（3）在一個全球化的產(chǎn)業(yè)中找到一個合適的突破口（4）學習從發(fā)達國家獲取資源，以克服自身技能不足和資本的匱乏16縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類型（1）高長型組織結(jié)構(gòu)管理層次多。在每個層次上，管理人員的控制幅度較窄。有利于企業(yè)內(nèi)部的控制，但對市場變化的反應(yīng)較慢。（2）扁平型組織結(jié)構(gòu)管理層次較少。在每個層次上，管理人員的控制幅度較寬?？梢约皶r地反映市場的變化，并作出相應(yīng)的反應(yīng)，但容易造成管理的失控。16縱向分工結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部的管理問題（1）集權(quán)與分權(quán)（2）中層管理人員人數(shù)（3）信息傳遞（4）協(xié)調(diào)與激勵16集權(quán)型決策的優(yōu)點（1）易于協(xié)調(diào)各職能間的決策（2）對上下溝通的形式進行了規(guī)范（3）能與企業(yè)的目標達成一致（4）危急情況下能夠做出快速決策（5）有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟（6）適用于由外部機構(gòu)實施密切監(jiān)控的企業(yè)，因為所有決策都能得以協(xié)調(diào)16集權(quán)決策的缺點（1）高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求（2）決策時需要通過集權(quán)職能的所有層級向上匯報，決策時間過長（3）對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限16橫向分工結(jié)構(gòu)基本類型（1）創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)（2）職能制組織結(jié)構(gòu)（3）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（4）M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門結(jié)構(gòu)）（5）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU）（6）矩陣制組織結(jié)構(gòu)（7）H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)/控股集團組織結(jié)構(gòu)）（8）國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)16職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點（1）能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟（2）有利于培養(yǎng)職能專家（3）由于任務(wù)為常規(guī)和重復性任務(wù)，因而工作效率得到提高（4）董事會便于監(jiān)控各個部門16職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點（1）由于對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細分，在協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題（2）難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧（3）導致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作（4）等級層次以及集權(quán)化的決策制定機制會放慢反應(yīng)速度16事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的細分類型（1）區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)（2）產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)（3）客戶細分或市場細分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)16區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點（1）能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策（2）與一切皆由總部運作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用（3）有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化170、區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點（1）管理成本的重復（2）難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)17產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點（1）生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可通過事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合（2）各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域，因此有助于企業(yè)實施產(chǎn)品差異化（3）易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部17產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點（1）各個事業(yè)部為爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦（2）各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費（3）若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)（4）若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級管理層會缺乏整體觀念17M型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點（1）便于企業(yè)的持續(xù)成長（2）首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會有所減輕，首席執(zhí)行官可有更多的時間分析各個事業(yè)部的經(jīng)營情況以及進行資源配置（3）職權(quán)被分派到總部下面的每個事業(yè)部，并在每個事業(yè)部內(nèi)部進行再次分派（4）能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進行財務(wù)評估和比較17M型組織結(jié)構(gòu)的缺點（1）為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性（2）由于每個事業(yè)部都希望取得更多企業(yè)資源，事業(yè)部之間滋生職能失調(diào)性的競爭和摩擦（3）當一個事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時，確定轉(zhuǎn)移價格也會產(chǎn)生沖突17戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點（1）降低了企業(yè)總部的控制跨度（2）控制幅度的降低減輕了總部的信息過度情況（3）這種結(jié)構(gòu)使得具有類似使命的產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)（4）無須在事業(yè)部之間分攤成本，易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位績效（在職能式結(jié)構(gòu)下也如此）17戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的缺點（1）總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠（2）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦，造成功能性失調(diào)并對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生不利影響17矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點（1）由于項目經(jīng)理與項目關(guān)系更緊密，因而能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來，激發(fā)其成功的動力（2）能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項目，加強對產(chǎn)品和市場的關(guān)注，避免職能型結(jié)構(gòu)對產(chǎn)品和市場的關(guān)注不足（3）與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠做出更有質(zhì)量的決策（4）實現(xiàn)了各個部門之間的協(xié)作以及各項技能和專門技術(shù)的相互交融（5）雙重權(quán)力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會只關(guān)注自身業(yè)務(wù)范圍17矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺點（1）可能導致權(quán)力劃分不清晰，并在職能工作和項目工作之間產(chǎn)生沖突（2）雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突（3）管理層難以接受混合型結(jié)構(gòu)（4）協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會增加時間成本和財務(wù)成本，從而導致制定決策的時間過長17國際化經(jīng)營戰(zhàn)略類型及其相對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)類型特征國際部結(jié)構(gòu)1.“國際戰(zhàn)略”是企業(yè)國際化經(jīng)營早期的戰(zhàn)略類型。這時企業(yè)發(fā)揮全球協(xié)作程度低，產(chǎn)品對東道國市場的需求的適應(yīng)能力也比較弱，在這種情況下，企業(yè)多把產(chǎn)品開發(fā)的職能留在母國，而在東道國建立制造和營銷職能，其組織結(jié)構(gòu)往往采用國際部制。2．國際部應(yīng)該是一種事業(yè)部制，其事業(yè)部的劃分可以是按區(qū)域劃分，也可以是按產(chǎn)品劃分，甚至還可能是按區(qū)域和產(chǎn)品的混合劃分。全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)，提供更能滿足當?shù)厥袌鲂枰漠a(chǎn)品和服務(wù)，采用這種類型的企業(yè)往往采用“全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)”。2．這里的地區(qū)分部可以是事業(yè)部，也可以是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。3．結(jié)構(gòu)使地區(qū)和國家經(jīng)理有高度的自主權(quán)，可以改變本國的產(chǎn)品戰(zhàn)略，使它能適應(yīng)于所在國家或地區(qū)的特殊環(huán)境。這樣做的主要成效是公司獲得了本地迅速適應(yīng)的能力。因此，全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)對追求多國本土化策略的公司最適用。全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)，并在較有利的國家中集中地進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，由此形成經(jīng)驗曲線和規(guī)模經(jīng)濟效益，以獲得高額利潤，采用這種類型的企業(yè)往往采用“全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)”。2．這里的產(chǎn)品分部可以是事業(yè)部，也可以是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。3．在全球性產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)下，由企業(yè)總部確定企業(yè)的總目標和經(jīng)營戰(zhàn)略，各產(chǎn)品部根據(jù)總部的經(jīng)營目標和戰(zhàn)略分別制訂本部的經(jīng)營計劃?？鐕Y(jié)構(gòu)。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)試圖通過發(fā)展混合型的結(jié)構(gòu)來同時獲得兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢?！貐^(qū)混合結(jié)構(gòu)思路出發(fā)，從下屬公司的功能與權(quán)力角度，對組織結(jié)構(gòu)作進一步優(yōu)化。全球性產(chǎn)品—地區(qū)混合結(jié)構(gòu)是一種矩陣結(jié)構(gòu)。3．全球性產(chǎn)品—地區(qū)混合結(jié)構(gòu)適用于那些產(chǎn)品多樣化程度很高、地區(qū)分散化程度也很大的跨國公司。4．跨國結(jié)構(gòu)的目的是力求同時最大限度地提高效率、地區(qū)適應(yīng)能力和組織學習能力。下屬公司可在某些地區(qū)起類似國內(nèi)產(chǎn)品分部的作用，而在另一些地區(qū)承擔全球產(chǎn)品的責任?！咎崾尽克^國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，從嚴格意義上講，并不是真正的組織結(jié)構(gòu)。只不過是前面所講事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、SBU、矩陣制組織結(jié)構(gòu)等在國際化經(jīng)營背景下的跨國應(yīng)用。180、橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機制機制名稱含義（1）相互適應(yīng)，自行調(diào)整是一種自我控制方式。組織成員直接通過非正式的、平等的溝通達到協(xié)調(diào)，相互之間不存在指揮與被指揮的關(guān)系，也沒有來自外部的干預。適合于最簡單的組織結(jié)構(gòu)。在十分復雜的組織里，由于人員構(gòu)成復雜，工作事務(wù)事先不能全部規(guī)范化，因而也采用這種協(xié)調(diào)機制。（2）直接指揮，直接控制組織的所有活動都按照一個人的決策和指令行事。（3）工作過程標準化組織通過預先制定的工作標準，來協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營活動。（4）工作成果標準化組織通過預先制定的工作成果標準，實現(xiàn)組織中各種活動的協(xié)調(diào)。（5）技藝（知識）標準化組織對其成員所應(yīng)有的技藝、知識加以標準化。屬于超前的間接協(xié)調(diào)機制。（6）共同價值觀組織內(nèi)全體成員要對組織的戰(zhàn)略、目標、宗旨、方針有共同的認識和共同的價值觀念，充分地了解組織的處境和自己的工作在全局中的地位和作用，互相信任、彼此團結(jié)，具有使命感，組織內(nèi)的協(xié)調(diào)和控制達到高度完美的狀態(tài)。18錢德勒組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略理論主要內(nèi)容（1）戰(zhàn)略的前導性與結(jié)構(gòu)的滯后性（2）企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)18戰(zhàn)略前導性與結(jié)構(gòu)滯后性的含義（1）戰(zhàn)略前導性，是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化（2）結(jié)構(gòu)滯后性，是指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度（原因有二：一是新、舊結(jié)構(gòu)交替有一定的時間過程；二是管理人員的抵制）18企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)主要內(nèi)容產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段戰(zhàn)略類型企業(yè)特征企業(yè)結(jié)構(gòu)類型產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期（導入期）市場滲透戰(zhàn)略簡單的小型企業(yè)。只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，或生產(chǎn)一個產(chǎn)品系列，面對一個獨特的小型市場從簡單結(jié)構(gòu)到職能結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)進一步發(fā)展市場開發(fā)戰(zhàn)略在較大的或多樣化的市場上提供單一的或密切相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)系列從職能結(jié)構(gòu)到事業(yè)部結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)增長后期（成長期）縱向一體化戰(zhàn)略在多樣化的市場上擴展相關(guān)的產(chǎn)品系列從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)成熟期多元化經(jīng)營戰(zhàn)略在大型的多元化產(chǎn)品市場進行多種經(jīng)營，提供不相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)18組織