【正文】 （5）技藝（知識）標(biāo)準(zhǔn)化組織對其成員所應(yīng)有的技藝、知識加以標(biāo)準(zhǔn)化。只不過是前面所講事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、SBU、矩陣制組織結(jié)構(gòu)等在國際化經(jīng)營背景下的跨國應(yīng)用?？鐕Y(jié)構(gòu)。全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)，提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枰漠a(chǎn)品和服務(wù)，采用這種類型的企業(yè)往往采用“全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)”。在每個層次上，管理人員的控制幅度較窄。滿足各地個性化需求，適應(yīng)性強(qiáng)；成本結(jié)構(gòu)較高，無法獲得經(jīng)驗曲線效益和區(qū)位效益【做法歸納】，當(dāng)?shù)鼐哂袥Q策權(quán)。第三，由于沒有東道國企業(yè)的合作與參與，全資子公司難以得到當(dāng)?shù)氐恼吲c各種經(jīng)營資源的支持，規(guī)避政治風(fēng)險的能力也明顯小于合資經(jīng)營企業(yè)。（2）對外直接投資：企業(yè)將管理、技術(shù)、營銷、資金等資源以自己控制企業(yè)的形式轉(zhuǎn)移到目標(biāo)國家（地區(qū)），以便能夠在目標(biāo)市場上充分地發(fā)揮競爭優(yōu)勢。（挑剔的本國客戶本質(zhì)、領(lǐng)先全球的預(yù)期性需求）相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)相關(guān)和支持性產(chǎn)業(yè)與優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)是一種休戚與共的關(guān)系。12貨源策略（1）單一貨源策略（2）多貨源策略（3）由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個完整的子部件12單一貨源策略的優(yōu)點（1）采購方能與供應(yīng)商建立較為穩(wěn)固的關(guān)系（2）便于信息的保密（3）能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)（4）隨著與供應(yīng)商的關(guān)系的加深，采購方更可能獲得高質(zhì)量的貨源12單一貨源策略的缺點（1）若無其他供應(yīng)商，則該供應(yīng)商的議價能力就會增強(qiáng)（2）采購方容易受到供應(yīng)中斷的影響（3）供應(yīng)商容易受到訂單量變動的影響12多貨源策略的優(yōu)點（1）能夠取得更多的知識和專門技術(shù)（2）一個供應(yīng)商的供貨中斷產(chǎn)生的影響較低（3）供應(yīng)商之間的競爭有利于對供應(yīng)商壓價12多貨源策略的缺點（1）難以設(shè)計出有效的質(zhì)量保證計劃（2）供應(yīng)商的承諾較低（3）疏忽了規(guī)模經(jīng)濟(jì)1由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個完整的子部件的優(yōu)點（1）允許采用外部專家和外部技術(shù)（2）可為內(nèi)部員工安排其他任務(wù)（3）采購主體能夠就規(guī)模經(jīng)濟(jì)進(jìn)行談判13由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個完整的子部件的缺點（1）第一階段供應(yīng)商處于顯要地位（2）競爭者能夠使用相同的外部企業(yè)，因此企業(yè)在貨源上不太可能取得競爭優(yōu)勢13內(nèi)部招聘的優(yōu)點（1）通過晉升現(xiàn)有員工來進(jìn)行內(nèi)部招聘（2）在管理現(xiàn)有員工時，可通過已知數(shù)據(jù)進(jìn)行選拔，并且可通過在內(nèi)部取得反饋來考察員工是否適合該工作（3）內(nèi)部招聘能節(jié)約大量的招聘和選拔時間及費用（4）如果需要培訓(xùn)，則招聘成本較高；但是，內(nèi)部招聘通常無須作介紹，并且企業(yè)可以僅按照自身要求對員工進(jìn)行培訓(xùn)13內(nèi)部招聘的缺點（1）未被選拔的員工容易產(chǎn)生負(fù)面情緒；或者員工晉升后成為前同事的主管，管理會 比較困難（2）適合該工作的員工可能在企業(yè)外部（3）會降低“新視點”進(jìn)入企業(yè)而產(chǎn)生的變化（4）由于員工認(rèn)為晉升只是時間問題，因此內(nèi)部招聘容易誘發(fā)自滿情緒13外部招聘應(yīng)注意的事項（1）當(dāng)企業(yè)無法在內(nèi)部找到具有特殊技術(shù)和技能的員工時，外部招聘必不可少。④企業(yè)通常需要進(jìn)行許多產(chǎn)品構(gòu)思來生產(chǎn)好產(chǎn)品，這使得新產(chǎn)品開發(fā)非常昂貴。②市場中有潛在增長力。差異市場營銷企業(yè)決定同時為幾個子市場服務(wù)，設(shè)計不同的產(chǎn)品，并在渠道、促銷和定價方面都加以相應(yīng)的改變，以適應(yīng)各個子市場的需要。之所以稱之為價值創(chuàng)新，原因在于它并非著眼于競爭，而是力圖使客戶和企業(yè)的價值都出現(xiàn)飛躍，由此開辟一個全新的、非競爭性的市場空間。一旦合作雙方相互信任，那么正式的聯(lián)盟契約就顯得不那么重要了，聯(lián)盟關(guān)系還將因為信任而更加穩(wěn)固。7企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型從股權(quán)參與和契約聯(lián)結(jié)的方式角度來看，可以將把企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟歸納為以下幾種重要類型：（1）合資企業(yè)（2）相互持股投資（3）功能性協(xié)議（契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟）7契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟常見形式（1）技術(shù)交流協(xié)議——聯(lián)盟成員間相互交流技術(shù)資料（2）合作研究開發(fā)協(xié)議——分享現(xiàn)成的科研成果，共同使用科研設(shè)施和生產(chǎn)能力（3）生產(chǎn)營銷協(xié)議——通過制定協(xié)議，共同生產(chǎn)和銷售某一產(chǎn)品（4）產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議——建立全面協(xié)作與分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，多見于高科技產(chǎn)業(yè)中7股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟與契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟辨析（1）相對于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟，契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟更強(qiáng)調(diào)相關(guān)企業(yè)的協(xié)調(diào)與默契，因而更具有戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)特征。（2）企業(yè)先前成功經(jīng)營留存的資金超過在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中財務(wù)擴(kuò)張所需要的資金（3）與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中擴(kuò)張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤5企業(yè)集團(tuán)多元化的優(yōu)點（1）分散風(fēng)險（2）能更容易從資本市場獲得融資（3）在企業(yè)無法增長的情況下找到新增長點（4）利用未被充分利用的資源（5）運(yùn)用盈余資金（6）獲得資金或其他財務(wù)利益（7）運(yùn)用企業(yè)在某個產(chǎn)業(yè)或某個市場中的形象和聲譽(yù)來進(jìn)入另一個產(chǎn)業(yè)或市場5多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險（1）來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險（2）市場整體風(fēng)險（3）產(chǎn)品進(jìn)入風(fēng)險（4）產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險（5）內(nèi)部經(jīng)營整合風(fēng)險5穩(wěn)定戰(zhàn)略適用情況適用于對戰(zhàn)略環(huán)境的預(yù)測變化不大，而企業(yè)在前期經(jīng)營相當(dāng)成功的企業(yè)。一些市場占有率小的企業(yè)如果實施創(chuàng)新、差異化和市場細(xì)分等戰(zhàn)略，仍能獲得很高的利潤（4）波士頓矩陣的另一個條件是資金是企業(yè)的主要資源。在考試中，應(yīng)注意考查該知識點的活學(xué)活用，例如結(jié)合企業(yè)具體情況對于不同價值鏈活動的劃型。這些活動被分離的基本原則是：具有不同的經(jīng)濟(jì)性、對產(chǎn)品差異化產(chǎn)生很大的潛在影響、在成本中比例很大或所占比例在上升。美國西南航空公司以擁有“家庭式愉快，節(jié)儉而投入”的企業(yè)文化著稱，成為企業(yè)的重要資源，競爭對手難以對其進(jìn)行模仿。如果缺乏成本控制的優(yōu)勢，就應(yīng)采用退卻戰(zhàn)略，盡早退出。各企業(yè)的產(chǎn)品差別小，因此價格差異也會縮小。③利潤：產(chǎn)品價格開始下降，毛利率和凈利潤率都下降，利潤空間適中。④競爭：由于市場擴(kuò)大，競爭加劇。⑥戰(zhàn)略目標(biāo)：擴(kuò)大市場份額，爭取成為“領(lǐng)頭羊”。產(chǎn)業(yè)的增長與衰退由于新產(chǎn)品的創(chuàng)新和推廣過程而呈現(xiàn)S形。因為員工參與變革的程度往往取決于員工對于變革必要性和可行性的認(rèn)識和理解程度。但是，如果這種變革是激進(jìn)的就會導(dǎo)致一種撤退反應(yīng)，從而被看做是一種威脅，并可能在變革實施后一同表現(xiàn)出來，如怨恨感增強(qiáng)等。①習(xí)慣?！∽兏锸艿降种频脑蚩赡苁亲兏飼θ藗兊木秤錾踔料铝蓄I(lǐng)域的健康產(chǎn)生重要的影響：（1）生理變化。危機(jī)發(fā)生之前沒有反應(yīng)性變革企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機(jī)，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價。危機(jī)發(fā)生之后輕微影響危機(jī)性變革如果企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機(jī)，再不進(jìn)行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)，是一種被迫的變革。（2）環(huán)境變化。②變革對個人收入的影響可能相當(dāng)大。（2）變革的管理方式。（3）變革的范圍。產(chǎn)品生命周期各階段主要特征【提示】教材在講解各階段主要特征時，并非神來之筆而無規(guī)律可循；在介紹每一階段特征時，主要從以下七方面依次進(jìn)行講解：（1）銷售量；（2）成本；（3）利潤；（4）競爭；（5）經(jīng)營風(fēng)險；（6）戰(zhàn)略目標(biāo)；（7）戰(zhàn)略路徑。⑦戰(zhàn)略路徑：投資于研究與開發(fā)和技術(shù)改進(jìn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量。⑤經(jīng)營風(fēng)險：仍然維持在較高水平，但有所下降。④競爭：競爭者之間的挑釁性的價格競爭是成熟期開始的主要標(biāo)志。產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，只有到后期，多數(shù)企業(yè)退出后，價格才有望上揚(yáng)。產(chǎn)品生命周期的局限性（1）各階段的持續(xù)時間隨產(chǎn)業(yè)不同而非常不同，并且難以界定一個產(chǎn)業(yè)所處生命周期階段，削弱了作為規(guī)劃工具的有用之處（2）產(chǎn)業(yè)增長并不總是呈“S”形（3）公司可以通過產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品重新定位，來影響增長曲線的形狀（4）與生命周期每一階段相聯(lián)系的競爭屬性隨產(chǎn)業(yè)不同而不同五種競爭力分析（1）潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅（2）替代品的替代威脅（3）供應(yīng)者討價還價的能力（4）購買者討價還價的能力（5）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭五力是產(chǎn)業(yè)利潤的威脅力量潛在進(jìn)入者面臨的進(jìn)入障礙（1）結(jié)構(gòu)性障礙（規(guī)模經(jīng)濟(jì)、關(guān)鍵資源控制、市場優(yōu)勢、政府政策）（2）行為性/戰(zhàn)略性障礙（限制進(jìn)入定價、進(jìn)入對方領(lǐng)域）1購買者和供應(yīng)者討價還價能力的決定因素（1）買方（或賣方）的集中程度或業(yè)務(wù)量的大?。?）產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度（3）縱向一體化程度（4）信息掌握的程度1導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭加劇的因素（1）產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢均力敵的競爭對手（2）產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢（3）顧客認(rèn)為所有的商品都是同質(zhì)的（4）產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力（5）產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙低而退出障礙高1五力的應(yīng)對戰(zhàn)略（1）自我定位，利用競爭戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先、差異化）應(yīng)對五力（2）識別所在細(xì)分市場，采用集中戰(zhàn)略（3）與供應(yīng)者、購買者建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，減少討價還價；尋求進(jìn)入阻絕戰(zhàn)略應(yīng)對潛在進(jìn)入者威脅1五力模型的局限性（1）該分析模型是靜態(tài)的，現(xiàn)實競爭環(huán)境是動態(tài)的（2）該模型適用于營利機(jī)構(gòu)，對非營利機(jī)構(gòu)不適用（3）該模型認(rèn)為一旦進(jìn)行這種分析，就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果，這與現(xiàn)實不符（4）該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)（包括所有潛在的進(jìn)入者和替代產(chǎn)品）的信息，但這一假設(shè)在現(xiàn)實中并不存在（5）該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關(guān)系以減輕相互之間威脅的可能性（6）該模型對產(chǎn)業(yè)競爭力的構(gòu)成要素考慮不夠全面。其原因就是沒有人可以明確地解釋出形成這種文化的真實原因。（2）明確價值鏈內(nèi)各種活動之間的聯(lián)系價值鏈分析的關(guān)鍵是，價值活動和它們之間的聯(lián)系是組織的競爭優(yōu)勢的源泉。2波士頓矩陣（BCG Matrix）波士頓矩陣2決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的兩個基本因素（1）市場引力（外在因素）（市場增長率*、目標(biāo)市場容量、競爭對手強(qiáng)弱、利潤高低）（2）企業(yè)實力（內(nèi)在因素）（市場占有率*、技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力）2波士頓矩陣的四種業(yè)務(wù)定位【提示】波士頓矩陣在歷史考試中有多次考查，再次考查的可能性不大，可在考前突擊看下即可。但在許多企業(yè)內(nèi)，要進(jìn)行規(guī)劃和均衡的重要資源不僅是現(xiàn)金，還有技術(shù)、時間和人員的創(chuàng)造力（5）波士頓矩陣在具體運(yùn)用中有很多困難3通用矩陣矩陣中圓圈面積的大小與產(chǎn)業(yè)規(guī)模呈正比，圈中扇形部分（畫線部分），表示某項業(yè)務(wù)所占有的市場占有率。5穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)缺點優(yōu)點：（1）可以充分利用原有生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域中的各種資源（2）減少開發(fā)新產(chǎn)品和新市場所必需的巨大資金投入和開發(fā)風(fēng)險（3）避免資源重新配置和組合的成本（4）防止由于發(fā)展過快、過急造成的失衡狀態(tài)缺點（面臨的風(fēng)險）：（1）一旦外部環(huán)境發(fā)生較大變動，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者之間就會失去平衡，將會使企業(yè)陷入困境（2）穩(wěn)定戰(zhàn)略容易使企業(yè)減弱風(fēng)險意識，甚至?xí)纬蓱峙嘛L(fēng)險、回避風(fēng)險的企業(yè)文化，降低企業(yè)對風(fēng)險的敏感性和適應(yīng)性5采用收縮戰(zhàn)略的主動原因和被動原因主動原因：（1）大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要（2）小企業(yè)的短期行為被動原因：（1）外部原因（2）企業(yè)（或企業(yè)某業(yè)務(wù)）失去競爭優(yōu)勢5收縮戰(zhàn)略的方式（1）緊縮與集中戰(zhàn)略（機(jī)制變革、財政和財務(wù)戰(zhàn)略、削減成本戰(zhàn)略）（2）轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略（重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)、調(diào)整營銷策略）（3）放棄戰(zhàn)略5放棄戰(zhàn)略的類型（1）特許經(jīng)營（2）分包（3）賣斷（4）管理層與杠桿收購（5）拆產(chǎn)為股/分拆（6）資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易5收縮戰(zhàn)略的困難（1）對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷（退出時機(jī)的判斷）（2）退出障礙①固定資產(chǎn)的專用性程度②退出成本③內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系④感情障礙⑤政府與社會約束5公司總體戰(zhàn)略實施的三種途徑（1）外部發(fā)展（并購）（2）內(nèi)部發(fā)展（新建）（3）戰(zhàn)略聯(lián)盟60、并購的類型（1）按并購雙方所處的行業(yè)分類（橫向并購、縱向并購、多元化并購）（2）按被并購方的態(tài)度分類（友善并購、敵意并購）（3）按并購方的身份分類（產(chǎn)業(yè)資本并購、金融資本并購）（4）按收購資金來源分類（杠桿收購、非杠桿收購）6并購的動機(jī)（1）避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭取市場機(jī)會，規(guī)避各種風(fēng)險（2）獲得協(xié)同效應(yīng)（3）克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競爭，增強(qiáng)對市場的控制力6并購失敗的原因（1）決策不當(dāng)?shù)牟①彛ú辉撡I的卻買了）（2）并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合（買對了卻沒管對）（文化融合是核心）（3）支付過高的并購費用（該買的卻買貴了）（4）跨國并購面臨政治風(fēng)險6對并購對象的估值方法（1）市盈率法（2）目標(biāo)企業(yè)股票現(xiàn)價（3）凈資產(chǎn)價值（4）股票生息率（5）現(xiàn)金流折現(xiàn)法（6）投資回報率6收購對價支付形式（1）現(xiàn)金（2）發(fā)行股票，股票交換（3）借債購買目標(biāo)企業(yè)的股份6跨國并購面臨政治風(fēng)險應(yīng)對措施（1）加強(qiáng)對東道國政治風(fēng)險的評估，完善動態(tài)監(jiān)測和預(yù)警系統(tǒng)（2）采取靈活的國際投資策略，構(gòu)筑風(fēng)險控制的堅實基礎(chǔ)（3）實行企業(yè)當(dāng)?shù)鼗呗?，減少與東道國之間的矛盾和摩擦6采取內(nèi)部發(fā)展的動因（1）開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)能最深刻地了解市場及產(chǎn)品（2）不存在合適的收購對象（3）保持同樣的管理風(fēng)格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度（4）為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會，避免停滯不前（5）可能需要的代價較低，因為獲得資產(chǎn)時無須為商譽(yù)支付額外的金額（6）收購?fù)ǔa(chǎn)生隱藏的或無法預(yù)測的損失，而內(nèi)部發(fā)展不太可能產(chǎn)生這種情況（7）這可能是唯一合理的、實現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法（8）可以有計劃地進(jìn)行，很容易從企業(yè)資源獲得財務(wù)支持，并且成本可以按時間分?jǐn)偅?）風(fēng)險較低。其在經(jīng)營的靈活性、自主權(quán)和經(jīng)濟(jì)效益等方面比股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟具有更大的優(yōu)越性。相比于國內(nèi)企業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟而言，跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟中的互相信任更加難得，聯(lián)盟企業(yè)之間在政策、文化、法律和制度環(huán)境各方面的差異都可能造成合作中的不信任，從而使合作聯(lián)盟陷入困境。（3）重建市場邊界（↓搜尋的風(fēng)險）、注重全局而非數(shù)字（↓規(guī)劃的風(fēng)險）、超越現(xiàn)有需求（↓規(guī)模的風(fēng)險）、遵循合理的戰(zhàn)略順序（↓