【正文】 （5）技藝（知識(shí)）標(biāo)準(zhǔn)化組織對(duì)其成員所應(yīng)有的技藝、知識(shí)加以標(biāo)準(zhǔn)化。只不過是前面所講事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、SBU、矩陣制組織結(jié)構(gòu)等在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)背景下的跨國(guó)應(yīng)用?？鐕?guó)結(jié)構(gòu)。全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)，提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需要的產(chǎn)品和服務(wù)，采用這種類型的企業(yè)往往采用“全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)”。在每個(gè)層次上，管理人員的控制幅度較窄。滿足各地個(gè)性化需求，適應(yīng)性強(qiáng)；成本結(jié)構(gòu)較高，無法獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效益和區(qū)位效益【做法歸納】，當(dāng)?shù)鼐哂袥Q策權(quán)。第三，由于沒有東道國(guó)企業(yè)的合作與參與，全資子公司難以得到當(dāng)?shù)氐恼吲c各種經(jīng)營(yíng)資源的支持，規(guī)避政治風(fēng)險(xiǎn)的能力也明顯小于合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)。（2）對(duì)外直接投資：企業(yè)將管理、技術(shù)、營(yíng)銷、資金等資源以自己控制企業(yè)的形式轉(zhuǎn)移到目標(biāo)國(guó)家（地區(qū)），以便能夠在目標(biāo)市場(chǎng)上充分地發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（挑剔的本國(guó)客戶本質(zhì)、領(lǐng)先全球的預(yù)期性需求）相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)相關(guān)和支持性產(chǎn)業(yè)與優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)是一種休戚與共的關(guān)系。12貨源策略（1）單一貨源策略（2）多貨源策略（3）由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個(gè)完整的子部件12單一貨源策略的優(yōu)點(diǎn)（1）采購(gòu)方能與供應(yīng)商建立較為穩(wěn)固的關(guān)系（2）便于信息的保密（3）能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)（4）隨著與供應(yīng)商的關(guān)系的加深，采購(gòu)方更可能獲得高質(zhì)量的貨源12單一貨源策略的缺點(diǎn)（1）若無其他供應(yīng)商，則該供應(yīng)商的議價(jià)能力就會(huì)增強(qiáng)（2）采購(gòu)方容易受到供應(yīng)中斷的影響（3）供應(yīng)商容易受到訂單量變動(dòng)的影響12多貨源策略的優(yōu)點(diǎn)（1）能夠取得更多的知識(shí)和專門技術(shù)（2）一個(gè)供應(yīng)商的供貨中斷產(chǎn)生的影響較低（3）供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)有利于對(duì)供應(yīng)商壓價(jià)12多貨源策略的缺點(diǎn)（1）難以設(shè)計(jì)出有效的質(zhì)量保證計(jì)劃（2）供應(yīng)商的承諾較低（3）疏忽了規(guī)模經(jīng)濟(jì)1由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個(gè)完整的子部件的優(yōu)點(diǎn)（1）允許采用外部專家和外部技術(shù)（2）可為內(nèi)部員工安排其他任務(wù)（3）采購(gòu)主體能夠就規(guī)模經(jīng)濟(jì)進(jìn)行談判13由供應(yīng)商負(fù)責(zé)交付一個(gè)完整的子部件的缺點(diǎn)（1）第一階段供應(yīng)商處于顯要地位（2）競(jìng)爭(zhēng)者能夠使用相同的外部企業(yè)，因此企業(yè)在貨源上不太可能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)13內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)（1）通過晉升現(xiàn)有員工來進(jìn)行內(nèi)部招聘（2）在管理現(xiàn)有員工時(shí)，可通過已知數(shù)據(jù)進(jìn)行選拔，并且可通過在內(nèi)部取得反饋來考察員工是否適合該工作（3）內(nèi)部招聘能節(jié)約大量的招聘和選拔時(shí)間及費(fèi)用（4）如果需要培訓(xùn)，則招聘成本較高；但是，內(nèi)部招聘通常無須作介紹，并且企業(yè)可以僅按照自身要求對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)13內(nèi)部招聘的缺點(diǎn)（1）未被選拔的員工容易產(chǎn)生負(fù)面情緒；或者員工晉升后成為前同事的主管，管理會(huì) 比較困難（2）適合該工作的員工可能在企業(yè)外部（3）會(huì)降低“新視點(diǎn)”進(jìn)入企業(yè)而產(chǎn)生的變化（4）由于員工認(rèn)為晉升只是時(shí)間問題，因此內(nèi)部招聘容易誘發(fā)自滿情緒13外部招聘應(yīng)注意的事項(xiàng)（1）當(dāng)企業(yè)無法在內(nèi)部找到具有特殊技術(shù)和技能的員工時(shí)，外部招聘必不可少。④企業(yè)通常需要進(jìn)行許多產(chǎn)品構(gòu)思來生產(chǎn)好產(chǎn)品，這使得新產(chǎn)品開發(fā)非常昂貴。②市場(chǎng)中有潛在增長(zhǎng)力。差異市場(chǎng)營(yíng)銷企業(yè)決定同時(shí)為幾個(gè)子市場(chǎng)服務(wù)，設(shè)計(jì)不同的產(chǎn)品，并在渠道、促銷和定價(jià)方面都加以相應(yīng)的改變，以適應(yīng)各個(gè)子市場(chǎng)的需要。之所以稱之為價(jià)值創(chuàng)新，原因在于它并非著眼于競(jìng)爭(zhēng)，而是力圖使客戶和企業(yè)的價(jià)值都出現(xiàn)飛躍，由此開辟一個(gè)全新的、非競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)空間。一旦合作雙方相互信任，那么正式的聯(lián)盟契約就顯得不那么重要了，聯(lián)盟關(guān)系還將因?yàn)樾湃味臃€(wěn)固。7企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型從股權(quán)參與和契約聯(lián)結(jié)的方式角度來看，可以將把企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟歸納為以下幾種重要類型：（1）合資企業(yè)（2）相互持股投資（3）功能性協(xié)議（契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟）7契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟常見形式（1）技術(shù)交流協(xié)議——聯(lián)盟成員間相互交流技術(shù)資料（2）合作研究開發(fā)協(xié)議——分享現(xiàn)成的科研成果，共同使用科研設(shè)施和生產(chǎn)能力（3）生產(chǎn)營(yíng)銷協(xié)議——通過制定協(xié)議，共同生產(chǎn)和銷售某一產(chǎn)品（4）產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議——建立全面協(xié)作與分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，多見于高科技產(chǎn)業(yè)中7股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟與契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟辨析（1）相對(duì)于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟，契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟更強(qiáng)調(diào)相關(guān)企業(yè)的協(xié)調(diào)與默契，因而更具有戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)特征。（2）企業(yè)先前成功經(jīng)營(yíng)留存的資金超過在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中財(cái)務(wù)擴(kuò)張所需要的資金（3）與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中擴(kuò)張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤(rùn)5企業(yè)集團(tuán)多元化的優(yōu)點(diǎn)（1）分散風(fēng)險(xiǎn)（2）能更容易從資本市場(chǎng)獲得融資（3）在企業(yè)無法增長(zhǎng)的情況下找到新增長(zhǎng)點(diǎn)（4）利用未被充分利用的資源（5）運(yùn)用盈余資金（6）獲得資金或其他財(cái)務(wù)利益（7）運(yùn)用企業(yè)在某個(gè)產(chǎn)業(yè)或某個(gè)市場(chǎng)中的形象和聲譽(yù)來進(jìn)入另一個(gè)產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)5多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)（1）來自原有經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)（2）市場(chǎng)整體風(fēng)險(xiǎn)（3）產(chǎn)品進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)（4）產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)（5）內(nèi)部經(jīng)營(yíng)整合風(fēng)險(xiǎn)5穩(wěn)定戰(zhàn)略適用情況適用于對(duì)戰(zhàn)略環(huán)境的預(yù)測(cè)變化不大，而企業(yè)在前期經(jīng)營(yíng)相當(dāng)成功的企業(yè)。一些市場(chǎng)占有率小的企業(yè)如果實(shí)施創(chuàng)新、差異化和市場(chǎng)細(xì)分等戰(zhàn)略，仍能獲得很高的利潤(rùn)（4）波士頓矩陣的另一個(gè)條件是資金是企業(yè)的主要資源。在考試中，應(yīng)注意考查該知識(shí)點(diǎn)的活學(xué)活用，例如結(jié)合企業(yè)具體情況對(duì)于不同價(jià)值鏈活動(dòng)的劃型。這些活動(dòng)被分離的基本原則是：具有不同的經(jīng)濟(jì)性、對(duì)產(chǎn)品差異化產(chǎn)生很大的潛在影響、在成本中比例很大或所占比例在上升。美國(guó)西南航空公司以擁有“家庭式愉快，節(jié)儉而投入”的企業(yè)文化著稱，成為企業(yè)的重要資源，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以對(duì)其進(jìn)行模仿。如果缺乏成本控制的優(yōu)勢(shì)，就應(yīng)采用退卻戰(zhàn)略，盡早退出。各企業(yè)的產(chǎn)品差別小，因此價(jià)格差異也會(huì)縮小。③利潤(rùn)：產(chǎn)品價(jià)格開始下降，毛利率和凈利潤(rùn)率都下降，利潤(rùn)空間適中。④競(jìng)爭(zhēng)：由于市場(chǎng)擴(kuò)大，競(jìng)爭(zhēng)加劇。⑥戰(zhàn)略目標(biāo)：擴(kuò)大市場(chǎng)份額，爭(zhēng)取成為“領(lǐng)頭羊”。產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)與衰退由于新產(chǎn)品的創(chuàng)新和推廣過程而呈現(xiàn)S形。因?yàn)閱T工參與變革的程度往往取決于員工對(duì)于變革必要性和可行性的認(rèn)識(shí)和理解程度。但是，如果這種變革是激進(jìn)的就會(huì)導(dǎo)致一種撤退反應(yīng)，從而被看做是一種威脅，并可能在變革實(shí)施后一同表現(xiàn)出來，如怨恨感增強(qiáng)等。①習(xí)慣。　變革受到抵制的原因可能是變革會(huì)對(duì)人們的境遇甚至下列領(lǐng)域的健康產(chǎn)生重要的影響：（1）生理變化。危機(jī)發(fā)生之前沒有反應(yīng)性變革企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機(jī)，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價(jià)。危機(jī)發(fā)生之后輕微影響危機(jī)性變革如果企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機(jī)，再不進(jìn)行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)，是一種被迫的變革。（2）環(huán)境變化。②變革對(duì)個(gè)人收入的影響可能相當(dāng)大。（2）變革的管理方式。（3）變革的范圍。產(chǎn)品生命周期各階段主要特征【提示】教材在講解各階段主要特征時(shí)，并非神來之筆而無規(guī)律可循；在介紹每一階段特征時(shí)，主要從以下七方面依次進(jìn)行講解：（1）銷售量；（2）成本；（3）利潤(rùn)；（4）競(jìng)爭(zhēng)；（5）經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；（6）戰(zhàn)略目標(biāo)；（7）戰(zhàn)略路徑。⑦戰(zhàn)略路徑：投資于研究與開發(fā)和技術(shù)改進(jìn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量。⑤經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：仍然維持在較高水平，但有所下降。④競(jìng)爭(zhēng)：競(jìng)爭(zhēng)者之間的挑釁性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是成熟期開始的主要標(biāo)志。產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，只有到后期，多數(shù)企業(yè)退出后，價(jià)格才有望上揚(yáng)。產(chǎn)品生命周期的局限性（1）各階段的持續(xù)時(shí)間隨產(chǎn)業(yè)不同而非常不同，并且難以界定一個(gè)產(chǎn)業(yè)所處生命周期階段，削弱了作為規(guī)劃工具的有用之處（2）產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)并不總是呈“S”形（3）公司可以通過產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品重新定位，來影響增長(zhǎng)曲線的形狀（4）與生命周期每一階段相聯(lián)系的競(jìng)爭(zhēng)屬性隨產(chǎn)業(yè)不同而不同五種競(jìng)爭(zhēng)力分析（1）潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅（2）替代品的替代威脅（3）供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力（4）購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的能力（5）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)五力是產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)的威脅力量潛在進(jìn)入者面臨的進(jìn)入障礙（1）結(jié)構(gòu)性障礙（規(guī)模經(jīng)濟(jì)、關(guān)鍵資源控制、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、政府政策）（2）行為性/戰(zhàn)略性障礙（限制進(jìn)入定價(jià)、進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域）1購(gòu)買者和供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力的決定因素（1）買方（或賣方）的集中程度或業(yè)務(wù)量的大?。?）產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度（3）縱向一體化程度（4）信息掌握的程度1導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)加劇的因素（1）產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（2）產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢（3）顧客認(rèn)為所有的商品都是同質(zhì)的（4）產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力（5）產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙低而退出障礙高1五力的應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略（1）自我定位，利用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先、差異化）應(yīng)對(duì)五力（2）識(shí)別所在細(xì)分市場(chǎng)，采用集中戰(zhàn)略（3）與供應(yīng)者、購(gòu)買者建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，減少討價(jià)還價(jià)；尋求進(jìn)入阻絕戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)潛在進(jìn)入者威脅1五力模型的局限性（1）該分析模型是靜態(tài)的，現(xiàn)實(shí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是動(dòng)態(tài)的（2）該模型適用于營(yíng)利機(jī)構(gòu)，對(duì)非營(yíng)利機(jī)構(gòu)不適用（3）該模型認(rèn)為一旦進(jìn)行這種分析，就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果，這與現(xiàn)實(shí)不符（4）該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個(gè)行業(yè)（包括所有潛在的進(jìn)入者和替代產(chǎn)品）的信息，但這一假設(shè)在現(xiàn)實(shí)中并不存在（5）該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長(zhǎng)期合作關(guān)系以減輕相互之間威脅的可能性（6）該模型對(duì)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成要素考慮不夠全面。其原因就是沒有人可以明確地解釋出形成這種文化的真實(shí)原因。（2）明確價(jià)值鏈內(nèi)各種活動(dòng)之間的聯(lián)系價(jià)值鏈分析的關(guān)鍵是，價(jià)值活動(dòng)和它們之間的聯(lián)系是組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。2波士頓矩陣（BCG Matrix）波士頓矩陣2決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的兩個(gè)基本因素（1）市場(chǎng)引力（外在因素）（市場(chǎng)增長(zhǎng)率*、目標(biāo)市場(chǎng)容量、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)弱、利潤(rùn)高低）（2）企業(yè)實(shí)力（內(nèi)在因素）（市場(chǎng)占有率*、技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力）2波士頓矩陣的四種業(yè)務(wù)定位【提示】波士頓矩陣在歷史考試中有多次考查，再次考查的可能性不大，可在考前突擊看下即可。但在許多企業(yè)內(nèi)，要進(jìn)行規(guī)劃和均衡的重要資源不僅是現(xiàn)金，還有技術(shù)、時(shí)間和人員的創(chuàng)造力（5）波士頓矩陣在具體運(yùn)用中有很多困難3通用矩陣矩陣中圓圈面積的大小與產(chǎn)業(yè)規(guī)模呈正比，圈中扇形部分（畫線部分），表示某項(xiàng)業(yè)務(wù)所占有的市場(chǎng)占有率。5穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：（1）可以充分利用原有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的各種資源（2）減少開發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)所必需的巨大資金投入和開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)（3）避免資源重新配置和組合的成本（4）防止由于發(fā)展過快、過急造成的失衡狀態(tài)缺點(diǎn)（面臨的風(fēng)險(xiǎn)）：（1）一旦外部環(huán)境發(fā)生較大變動(dòng)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力三者之間就會(huì)失去平衡，將會(huì)使企業(yè)陷入困境（2）穩(wěn)定戰(zhàn)略容易使企業(yè)減弱風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，甚至?xí)纬蓱峙嘛L(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化，降低企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感性和適應(yīng)性5采用收縮戰(zhàn)略的主動(dòng)原因和被動(dòng)原因主動(dòng)原因：（1）大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要（2）小企業(yè)的短期行為被動(dòng)原因：（1）外部原因（2）企業(yè)（或企業(yè)某業(yè)務(wù)）失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)5收縮戰(zhàn)略的方式（1）緊縮與集中戰(zhàn)略（機(jī)制變革、財(cái)政和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、削減成本戰(zhàn)略）（2）轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略（重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)、調(diào)整營(yíng)銷策略）（3）放棄戰(zhàn)略5放棄戰(zhàn)略的類型（1）特許經(jīng)營(yíng)（2）分包（3）賣斷（4）管理層與杠桿收購(gòu)（5）拆產(chǎn)為股/分拆（6）資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易5收縮戰(zhàn)略的困難（1）對(duì)企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷（退出時(shí)機(jī)的判斷）（2）退出障礙①固定資產(chǎn)的專用性程度②退出成本③內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系④感情障礙⑤政府與社會(huì)約束5公司總體戰(zhàn)略實(shí)施的三種途徑（1）外部發(fā)展（并購(gòu)）（2）內(nèi)部發(fā)展（新建）（3）戰(zhàn)略聯(lián)盟60、并購(gòu)的類型（1）按并購(gòu)雙方所處的行業(yè)分類（橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)、多元化并購(gòu)）（2）按被并購(gòu)方的態(tài)度分類（友善并購(gòu)、敵意并購(gòu)）（3）按并購(gòu)方的身份分類（產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)、金融資本并購(gòu)）（4）按收購(gòu)資金來源分類（杠桿收購(gòu)、非杠桿收購(gòu)）6并購(gòu)的動(dòng)機(jī)（1）避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)（2）獲得協(xié)同效應(yīng)（3）克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力6并購(gòu)失敗的原因（1）決策不當(dāng)?shù)牟①?gòu)（不該買的卻買了）（2）并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合（買對(duì)了卻沒管對(duì)）（文化融合是核心）（3）支付過高的并購(gòu)費(fèi)用（該買的卻買貴了）（4）跨國(guó)并購(gòu)面臨政治風(fēng)險(xiǎn)6對(duì)并購(gòu)對(duì)象的估值方法（1）市盈率法（2）目標(biāo)企業(yè)股票現(xiàn)價(jià)（3）凈資產(chǎn)價(jià)值（4）股票生息率（5）現(xiàn)金流折現(xiàn)法（6）投資回報(bào)率6收購(gòu)對(duì)價(jià)支付形式（1）現(xiàn)金（2）發(fā)行股票，股票交換（3）借債購(gòu)買目標(biāo)企業(yè)的股份6跨國(guó)并購(gòu)面臨政治風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施（1）加強(qiáng)對(duì)東道國(guó)政治風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，完善動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)和預(yù)警系統(tǒng)（2）采取靈活的國(guó)際投資策略，構(gòu)筑風(fēng)險(xiǎn)控制的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)（3）實(shí)行企業(yè)當(dāng)?shù)鼗呗?，減少與東道國(guó)之間的矛盾和摩擦6采取內(nèi)部發(fā)展的動(dòng)因（1）開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)能最深刻地了解市場(chǎng)及產(chǎn)品（2）不存在合適的收購(gòu)對(duì)象（3）保持同樣的管理風(fēng)格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度（4）為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，避免停滯不前（5）可能需要的代價(jià)較低，因?yàn)楂@得資產(chǎn)時(shí)無須為商譽(yù)支付額外的金額（6）收購(gòu)?fù)ǔ?huì)產(chǎn)生隱藏的或無法預(yù)測(cè)的損失，而內(nèi)部發(fā)展不太可能產(chǎn)生這種情況（7）這可能是唯一合理的、實(shí)現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法（8）可以有計(jì)劃地進(jìn)行，很容易從企業(yè)資源獲得財(cái)務(wù)支持，并且成本可以按時(shí)間分?jǐn)偅?）風(fēng)險(xiǎn)較低。其在經(jīng)營(yíng)的靈活性、自主權(quán)和經(jīng)濟(jì)效益等方面比股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟具有更大的優(yōu)越性。相比于國(guó)內(nèi)企業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟而言，跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟中的互相信任更加難得，聯(lián)盟企業(yè)之間在政策、文化、法律和制度環(huán)境各方面的差異都可能造成合作中的不信任，從而使合作聯(lián)盟陷入困境。（3）重建市場(chǎng)邊界（↓搜尋的風(fēng)險(xiǎn)）、注重全局而非數(shù)字（↓規(guī)劃的風(fēng)險(xiǎn)）、超越現(xiàn)有需求（↓規(guī)模的風(fēng)險(xiǎn)）、遵循合理的戰(zhàn)略順序（↓