【正文】 考前基礎(chǔ)版星星點點174。（2015）《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》 公司戰(zhàn)略概念、屬性、層次傳統(tǒng)概念：戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結(jié)合物——屬性：計劃性、全局性和長期性現(xiàn)代概念：一系列或整套的決策或行動方式——屬性：應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性戰(zhàn)略分為三個層次：總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略（分別對應(yīng)關(guān)鍵詞：業(yè)務(wù)組合資源分配、競爭、效率）公司戰(zhàn)略的功能（1）公司戰(zhàn)略指明了企業(yè)的發(fā)展方向（2）公司戰(zhàn)略是整合和優(yōu)化企業(yè)資源能力的依據(jù)和動力（3）公司戰(zhàn)略是提升企業(yè)管理效能的前提和保障戰(zhàn)略變革的時機選擇時機選擇含義發(fā)生時間與危機的關(guān)系負面影響提前性變革管理者能及時地預(yù)測到未來的危機，提前進行必要的戰(zhàn)略變革。有遠見的企業(yè)應(yīng)該選擇第一種。危機發(fā)生之前沒有反應(yīng)性變革企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價。危機發(fā)生之后輕微影響危機性變革如果企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機，再不進行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)，是一種被迫的變革。危機發(fā)生之后致命影響企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)。首先要確定企業(yè)使命；其次要確立經(jīng)營思想；最后要靠行為準(zhǔn)則約束和要求員工，使他們在企業(yè)經(jīng)營活動中必須奉行一系列行為準(zhǔn)則和規(guī)定戰(zhàn)略變革的實現(xiàn)（1）高級管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應(yīng)該做什么。（2）指定一個代理人來掌握變革。高級管理層通常有三種作用：①如果變革激化了代理人和企業(yè)中的利益團體之間的矛盾，高級管理層應(yīng)當(dāng)支持代理人；②審議和監(jiān)控變革的進程；③簽署和批準(zhǔn)變革，并保證將它們公開。（3）變革代理人必須贏得關(guān)鍵部門管理人員的支持。（4）變革代理人應(yīng)督促各管理人員立即行動起來，并給予后者必要的支持。　變革受到抵制的原因可能是變革會對人們的境遇甚至下列領(lǐng)域的健康產(chǎn)生重要的影響：（1）生理變化。（2）環(huán)境變化。（3）心理變化。①迷失方向。②不確定性可能導(dǎo)致無安全感。③無力?！』谏鲜龅牟煌蛩?，變革會面臨如下障礙：（1）文化障礙。（2）私人障礙。①習(xí)慣。②變革對個人收入的影響可能相當(dāng)大。③對于未知的恐懼降低了人們學(xué)習(xí)新技能和程序的意愿和興趣，因為他們可能缺乏自信去迎接新的挑戰(zhàn)。④選擇性的信息處理導(dǎo)致員工去選擇應(yīng)當(dāng)聽什么和忽略什么來判斷他們的處境，從而忽略管理層對于變革的要求?！≡谔幚碜兏锏淖枇r，管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個方面：變革的節(jié)奏、變革的管理方式和變革的范圍。（1）變革的節(jié)奏。變革越是循序漸進，就越有更多的時間來提出問題，以提供保證并進行管制。如果得到個人的關(guān)注和支持，將降低對于變革的計劃和立即實施階段的阻力。但是，如果這種變革是激進的就會導(dǎo)致一種撤退反應(yīng)，從而被看做是一種威脅，并可能在變革實施后一同表現(xiàn)出來，如怨恨感增強等。（2）變革的管理方式。變革的管理方式非常重要，必須具備良好的氛圍、明確的需求、平息恐懼，如果可能的話，應(yīng)當(dāng)積極鼓勵個人接受這些變革?！　」膭顩_突領(lǐng)域的對話是有效控制抵制的方法，這可以促進有用的觀點和接受良好的變革程序。壓制抵制只能將抵制轉(zhuǎn)為地下，變成謠言并轉(zhuǎn)化為敵對狀態(tài)?！　∶鎸ψ兏铮芾韺訛閱T工提供針對新技能和系統(tǒng)應(yīng)用的學(xué)習(xí)課程可減少他們對變革的抵制情緒。這是因為只有很少數(shù)人能夠真正從宏觀角度看待變革?！　」膭顐€人參與也是減少抵制情緒的方法。因為員工參與變革的程度往往取決于員工對于變革必要性和可行性的認識和理解程度。（3）變革的范圍。應(yīng)當(dāng)認真審閱變革的范圍。范圍很大的轉(zhuǎn)變會帶來巨大的不安全感和較多的刺激。在同一個變革目標(biāo)下，可以考慮采用變革范圍比較小的方式。例如，技術(shù)的改變可能需要改變工作方式，也可能需要工作團體重組。如果能夠用改變工作方式的變化代替工作團體的重組，變革的范圍就會小得多。宏觀環(huán)境分析四因素（PEST模型）（1）政治和法律因素（political factors）（2）經(jīng)濟因素（economical factors）（3）社會和文化因素（social factors）（4）技術(shù)因素（technological factors）產(chǎn)品生命周期四階段（1）導(dǎo)入期（2）成長期（3）成熟期（4）衰退期產(chǎn)品生命周期模型四階段是以產(chǎn)業(yè)銷售額增長率曲線的拐點劃分。產(chǎn)業(yè)的增長與衰退由于新產(chǎn)品的創(chuàng)新和推廣過程而呈現(xiàn)S形。產(chǎn)品生命周期各階段主要特征【提示】教材在講解各階段主要特征時，并非神來之筆而無規(guī)律可循；在介紹每一階段特征時，主要從以下七方面依次進行講解：（1）銷售量；（2）成本；（3）利潤；（4）競爭；（5）經(jīng)營風(fēng)險；（6）戰(zhàn)略目標(biāo)；（7）戰(zhàn)略路徑。導(dǎo)入期①銷售量：只有高收入用戶會嘗試新產(chǎn)品，用戶較少；產(chǎn)品類型、特點、性能和目標(biāo)市場方面尚在不斷發(fā)展變化當(dāng)中，質(zhì)量有待提高。②成本：為說服客戶購買，營銷成本高，廣告費用大，但銷量小，產(chǎn)能過剩，生產(chǎn)成本高。③利潤：產(chǎn)品的獨特性和客戶的高收入使得價格彈性較小，可以采用高價格、高毛利的政策，但銷量小導(dǎo)致凈利潤較低。企業(yè)的規(guī)?？赡軙浅Ｐ?。④競爭：只有很少的競爭對手。⑤經(jīng)營風(fēng)險：非常高。⑥戰(zhàn)略目標(biāo)：擴大市場份額，爭取成為“領(lǐng)頭羊”。⑦戰(zhàn)略路徑：投資于研究與開發(fā)和技術(shù)改進，提高產(chǎn)品質(zhì)量。成長期①銷售量：產(chǎn)品銷量攀升是該階段主要標(biāo)志，產(chǎn)品銷售群已擴大。生產(chǎn)能力不足，需要向大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)換，并建立大宗分銷渠道。消費者對質(zhì)量的要求不高。各廠家的產(chǎn)品在技術(shù)和性能方面有較大差異。②成本：廣告費用較高，但是每單位銷售收入分擔(dān)的廣告費在下降。③利潤：需大于求，單位產(chǎn)品凈利潤也最高。④競爭：由于市場擴大，競爭加劇。⑤經(jīng)營風(fēng)險：仍然維持在較高水平，但有所下降。⑥戰(zhàn)略目標(biāo)：爭取最大市場份額，并堅持到成熟期的到來。⑦戰(zhàn)略路徑：市場營銷，此時是改變價格形象和質(zhì)量形象的好時機。成熟期①銷售量：成熟期市場巨大，但已經(jīng)基本飽和。新的客戶減少，主要靠老客戶的重復(fù)購買支撐。生產(chǎn)穩(wěn)定，局部生產(chǎn)能力過剩。②成本：產(chǎn)品逐步標(biāo)準(zhǔn)化，差異不明顯，技術(shù)和質(zhì)量改進緩慢。③利潤：產(chǎn)品價格開始下降，毛利率和凈利潤率都下降，利潤空間適中。④競爭：競爭者之間的挑釁性的價格競爭是成熟期開始的主要標(biāo)志。⑤經(jīng)營風(fēng)險：進一步降低，達到中等水平。銷售額和市場份額、盈利水平都比較穩(wěn)定，現(xiàn)金流量變得比較容易預(yù)測。經(jīng)營風(fēng)險主要是穩(wěn)定的銷售額可以持續(xù)多長時間，以及總盈利水平的高低。⑥戰(zhàn)略目標(biāo)：重點轉(zhuǎn)向在鞏固市場份額的同時提高投資報酬率。⑦戰(zhàn)略路徑：提高效率，降低成本。衰退期①銷售量：客戶對性價比要求很高。各企業(yè)的產(chǎn)品差別小，因此價格差異也會縮小。產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，只有到后期，多數(shù)企業(yè)退出后，價格才有望上揚。②成本：為降低成本，產(chǎn)品質(zhì)量可能會出現(xiàn)問題。③利潤：產(chǎn)品的價格、毛利都很低。④競爭：只有大批量生產(chǎn)并有自己銷售渠道的企業(yè)才具有競爭力；有些競爭者先于產(chǎn)品退出市場。⑤經(jīng)營風(fēng)險：會進一步降低，主要懸念為產(chǎn)品完全退出市場的時機。⑥戰(zhàn)略目標(biāo)：首先是防御，獲取最后的現(xiàn)金流。⑦戰(zhàn)略路徑：控制成本，以求能維持正的現(xiàn)金流量。如果缺乏成本控制的優(yōu)勢，就應(yīng)采用退卻戰(zhàn)略，盡早退出。產(chǎn)品生命周期的局限性（1）各階段的持續(xù)時間隨產(chǎn)業(yè)不同而非常不同，并且難以界定一個產(chǎn)業(yè)所處生命周期階段，削弱了作為規(guī)劃工具的有用之處（2）產(chǎn)業(yè)增長并不總是呈“S”形（3）公司可以通過產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品重新定位，來影響增長曲線的形狀（4）與生命周期每一階段相聯(lián)系的競爭屬性隨產(chǎn)業(yè)不同而不同五種競爭力分析（1）潛在進入者的進入威脅（2）替代品的替代威脅（3）供應(yīng)者討價還價的能力（4）購買者討價還價的能力（5）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭五力是產(chǎn)業(yè)利潤的威脅力量潛在進入者面臨的進入障礙（1）結(jié)構(gòu)性障礙（規(guī)模經(jīng)濟、關(guān)鍵資源控制、市場優(yōu)勢、政府政策）（2）行為性/戰(zhàn)略性障礙（限制進入定價、進入對方領(lǐng)域）1購買者和供應(yīng)者討價還價能力的決定因素（1）買方（或賣方）的集中程度或業(yè)務(wù)量的大?。?）產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度（3）縱向一體化程度（4）信息掌握的程度1導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭加劇的因素（1）產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢均力敵的競爭對手（2）產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢（3）顧客認為所有的商品都是同質(zhì)的（4）產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力（5）產(chǎn)業(yè)進入障礙低而退出障礙高1五力的應(yīng)對戰(zhàn)略（1）自我定位，利用競爭戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先、差異化）應(yīng)對五力（2）識別所在細分市場，采用集中戰(zhàn)略（3）與供應(yīng)者、購買者建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，減少討價還價；尋求進入阻絕戰(zhàn)略應(yīng)對潛在進入者威脅1五力模型的局限性（1）該分析模型是靜態(tài)的，現(xiàn)實競爭環(huán)境是動態(tài)的（2）該模型適用于營利機構(gòu)，對非營利機構(gòu)不適用（3）該模型認為一旦進行這種分析，就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果，這與現(xiàn)實不符（4）該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)（包括所有潛在的進入者和替代產(chǎn)品）的信息，但這一假設(shè)在現(xiàn)實中并不存在（5）該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關(guān)系以減輕相互之間威脅的可能性（6）該模型對產(chǎn)業(yè)競爭力的構(gòu)成要素考慮不夠全面。（第六個要素，互動互補作用力：控制互補品、捆綁式經(jīng)營、交叉補貼銷售）1戰(zhàn)略群組分析的好處戰(zhàn)略群組分析有助于企業(yè)了解相對于其他企業(yè)本企業(yè)的戰(zhàn)略地位以及公司戰(zhàn)略變化可能的競爭性影響（1）有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競爭狀況，主動地發(fā)現(xiàn)近處和遠處的競爭者，也可以很好地了解某一群體與其他群組間的不同（2）有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動障礙”（3）有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點（4）利用戰(zhàn)略群組圖還可以預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會1企業(yè)資源的主要類型（1）有形資源（物質(zhì)資源、財務(wù)資源：應(yīng)收賬款、有價證券）（2）無形資源（企業(yè)文化、商譽、品牌、技術(shù)資源、專利、商標(biāo)、組織經(jīng)驗）（3）人力資源（組織成員向組織提供的技能、知識以及推理和決策能力）1決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標(biāo)準(zhǔn)（1）資源的稀缺性（2）資源的不可模仿性（物理上獨特的資源、具有路徑依賴性的資源、具有因果含糊性的資源、具有經(jīng)濟制約性的資源）（3）資源的不可替代性（4）資源的持久性【提示】該知識點在考試中將以考查靈活運用為主。通常給出某種資源，要求判斷其是否可為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，若能帶來競爭優(yōu)勢則判斷該資源所屬類型。應(yīng)對此，則必須將教材舉例牢牢掌握，因為這是出題的依據(jù)。教材舉例掌握如下：（1）物理上獨特的資源：企業(yè)所擁有的房地產(chǎn)處于極佳的地理位置，擁有礦物開采權(quán)或是擁有法律保護的專利生產(chǎn)技術(shù)等。（2）具有路徑依賴性的資源：中國海爾公司在售后服務(wù)環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢并不是僅僅在于有一支訓(xùn)練有素的售后服務(wù)人員隊伍，更重要的是由于海爾多年來不斷完善營銷體制建設(shè)，能夠為這支隊伍健康運作提供堅實的基礎(chǔ)和保障。（3）具有因果含糊性的資源：企業(yè)的文化常常是一種因果含糊性的資源。美國西南航空公司以擁有“家庭式愉快，節(jié)儉而投入”的企業(yè)文化著稱，成為企業(yè)的重要資源，競爭對手難以對其進行模仿。其原因就是沒有人可以明確地解釋出形成這種文化的真實原因。具有因果含糊性的資源，是組織中最常見的一種資源，難以被競爭對手模仿。（4）具有經(jīng)濟制約性的資源：企業(yè)在市場上處于領(lǐng)導(dǎo)者的地位，其戰(zhàn)略是在特定的市場上投入大量資本。這個特定市場可能會由于空間太小，不能支撐兩個競爭者同時盈利，企業(yè)的競爭對手再有能力，也只好放棄競爭。（5）資源的不可替代性：一些旅游景點的獨特優(yōu)勢很難被其他景點所替代。（6）資源的持久性：一些品牌資源隨著時代的發(fā)展實際上在不斷地升值；反之通信技術(shù)和計算機技術(shù)迅速的更新?lián)Q代卻會對建立在這些技術(shù)之上的企業(yè)競爭優(yōu)勢構(gòu)成嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。1核心能力評價的五種方法（1）企業(yè)自我評價（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)部比較（3）基準(zhǔn)分析（4）成本驅(qū)動力和作業(yè)成本法（5）收集競爭對手信息1基準(zhǔn)分析的五種類型（1）內(nèi)部基準(zhǔn) 企業(yè)內(nèi)部之間互為基準(zhǔn)進行學(xué)習(xí)與比較（2）競爭性基準(zhǔn) 直接以競爭對手為基準(zhǔn)進行比較（3）過程或活動基準(zhǔn) 以具有類似核心經(jīng)營的企業(yè)為基準(zhǔn)進行比較，但是兩者之間的產(chǎn)品和服務(wù)不存在直接競爭的關(guān)系（4）一般基準(zhǔn) 以具有相同業(yè)務(wù)功能的企業(yè)為基準(zhǔn)進行比較（5）顧客基準(zhǔn) 以顧客的預(yù)期為基準(zhǔn)進行比較成功關(guān)鍵因素分析（1）成功關(guān)鍵因素隨著產(chǎn)業(yè)的不同而不同，甚至在相同的產(chǎn)業(yè)中，也會因產(chǎn)業(yè)驅(qū)動因素和競爭環(huán)境的變化而隨時間變化（2）同一產(chǎn)業(yè)中的各個企業(yè)，也可能對該產(chǎn)業(yè)的成功關(guān)鍵因素有不同的側(cè)重（3）成功關(guān)鍵因素是產(chǎn)業(yè)和市場層次的特征2核心能力與成功關(guān)鍵因素辨析（1）成功關(guān)鍵因素應(yīng)被看做是產(chǎn)業(yè)和市場層次的特征，而不是針對某個個別公司（2）擁有成功關(guān)鍵因素是獲得競爭優(yōu)勢的必要條件，而不是充分條件（3）企業(yè)核心能力和成功關(guān)鍵因素的共同之處在于它們都是公司盈利能力的指示器2價值鏈的兩類活動（1）基本活動（2）支持活動2價值鏈基本活動內(nèi)容（1）內(nèi)部后勤（2）生產(chǎn)運營（3）外部后勤（4）市場銷售（5）服務(wù)名稱定義示例（1）內(nèi)部后勤（進貨物流）與產(chǎn)品投入有關(guān)的進貨、倉儲和分配等活動原材料的裝卸、入庫、盤存、運輸以及退貨等（2）生產(chǎn)運營將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品的活動機加工、裝配、包裝、設(shè)備維修、檢測等（3）外部后勤（出貨物流）與產(chǎn)品的庫存、分送給購買者有關(guān)的活動最終產(chǎn)品的入庫、接受訂單、送貨等（4）市場銷售與促進和引導(dǎo)購買者購買企業(yè)產(chǎn)品的活動廣告、定價、銷售渠道等（5）服務(wù)與保持和提高產(chǎn)品價值有關(guān)的活動培訓(xùn)、修理、零部件的供應(yīng)和產(chǎn)品的調(diào)試等2支持活動（1）采購管理（2）技術(shù)開發(fā)（3）人力資源管理（4）基礎(chǔ)設(shè)施名稱定義示例（1）采購管理采購企業(yè)所需投入品的職能，而不是被采購的投入品本身