【正文】 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理 曉芳 Email: 1 第一章 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 一、戰(zhàn)略的定義及明茨伯格的 5P定義 （一）定義 泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃、方案和對策。 由定義來看，戰(zhàn)略的特征是其決定的全局性、長遠性和宏觀性。 2 （二）明茨伯格的 5P模型 明茨伯格借鑒市場營銷學(xué)中的四要素（ 4P）的提法，提出企業(yè)戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡述的，即 計劃（ Plan）、計謀（ Ploy）、模式（ Pattern）、定位（ Position）和觀念（ Perspective）， 這構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略的 “5P”。這五個定義從不同角度對企業(yè)戰(zhàn)略這一概念進行了闡述。 3 二、企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次 企業(yè)戰(zhàn)略依據(jù)其影響區(qū)域和職能可劃分為三個層次： 戰(zhàn)略層次 戰(zhàn)略的特點 應(yīng)注意的問題 公司 戰(zhàn)略 又稱 企業(yè)總體戰(zhàn)略 ，是指為實現(xiàn)企業(yè)總體目標，對企業(yè)未來發(fā)展方向作出的長期性和總體性戰(zhàn)略。它是統(tǒng)籌各項分戰(zhàn)略的全局性指導(dǎo)綱領(lǐng)，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)。 （ 1）公司戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)使命和目標、企業(yè)宗旨及發(fā)展計劃、整體的產(chǎn)品或市場決策以及其他重大決策。 （ 2）公司戰(zhàn)略由企業(yè)最高管理層制定，包括 CEO、董事會成員、總經(jīng)理及其他高級管理人員和相關(guān)專業(yè)人員。 4 戰(zhàn)略層次 戰(zhàn)略的特點 應(yīng)注意的問題 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，是在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，一個業(yè)務(wù)單位進行競爭的戰(zhàn)略，也稱為 競爭戰(zhàn)略 。 “ 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位 ” 被賦予一定的戰(zhàn)略決策權(quán)力，可以根據(jù)外部市場的狀況對產(chǎn)品和市場進行戰(zhàn)略規(guī)劃并進行戰(zhàn)略決策，其目標是取得競爭優(yōu)勢。 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的優(yōu)勢在于能夠在不同的類似業(yè)務(wù)中找到適合自己的戰(zhàn)略，若企業(yè)只經(jīng)營某一特定產(chǎn)品，在某一特定市場中開展業(yè)務(wù)，那么公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略就屬于同一層面，沒有區(qū)別。 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的制定者是事業(yè)部門管理層。 5 戰(zhàn)略層次 戰(zhàn)略的特點 應(yīng)注意的問題 職能 戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略是指企業(yè)中的各職能部門制定的指導(dǎo)職能活動的戰(zhàn)略，描述了在執(zhí)行公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)中的每一職能部門所采用的方法和手段。 職能戰(zhàn)略的關(guān)鍵作用體現(xiàn)在： （ 1）職能戰(zhàn)略是保證公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)； （ 2）各項職能的發(fā)揮為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供條件。 職能戰(zhàn)略的制定者是職能部門管理層。 6 三、戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素 戰(zhàn)略有以下五個關(guān)鍵要素： 要素 闡釋 有愿景 企業(yè)愿景是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)前景和發(fā)展方向的一種高度概括。它由企業(yè)的核心理念和未來的展望兩部分所組成。 具有可持續(xù)性 戰(zhàn)略的可持續(xù)性是企業(yè)生命力的保證。 有效傳遞戰(zhàn)略的流程 戰(zhàn)略會對企業(yè)產(chǎn)生長期影響。 與獲取競爭優(yōu)勢有關(guān) 戰(zhàn)略只有具備可持續(xù)的競爭優(yōu)勢時才能贏得市場。 能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系 戰(zhàn)略須利用企業(yè)與供應(yīng)商、客戶、競爭對手和政府之間的正式或非正式的聯(lián)系。 7 四、企業(yè)的使命 （一）企業(yè)的使命 使命 是企業(yè)在社會經(jīng)濟的整體發(fā)展方向中所擔(dān)當?shù)慕巧拓?zé)任，也是企業(yè)的根本任務(wù)或其存在的理由。而 是企業(yè)開展活動的方向、原則和哲學(xué) 。企業(yè)使命是對企業(yè) “存在理由 ”的宣言，它要回答 “我們的企業(yè)為什么要存在的問題 ”。高層管理人員負責(zé)明確企業(yè)使命。 8 （二）企業(yè)使命的五個要素 （ 1）反映企業(yè)定位 ，包括企業(yè)盈利方式、社會責(zé)任及市場定位的企業(yè)價值； （ 2）有導(dǎo)向作用 ，明確的使命能夠指明企業(yè)未來的發(fā)展方向； （ 3）說明業(yè)務(wù)范圍 ，即生產(chǎn)什么產(chǎn)品、在哪個領(lǐng)域經(jīng)營； （ 4）有利于界定企業(yè)形象 ，加深客戶對企業(yè)的認識； （ 5）企業(yè)使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關(guān)者的相對能力。 9 五、確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略目標與企業(yè)使命的區(qū)別與聯(lián)系 確定戰(zhàn)略目標的 SMART原則 聯(lián)系：戰(zhàn)略目標是企業(yè)使命的 進一步具體化 ，反映了企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營活動的方向和所要達到的水平。 區(qū)別：戰(zhàn)略目標有 具體的數(shù)量特征和時間界限 ，通常為 35年或更長。 S： Specific，目標應(yīng) 清晰明確 M： Measurable，目標要 可量化 A： Attainable，目標 具挑戰(zhàn)性，具可達性 R： Relevant，目標 與使命一致 T： Timebased，目標 必須具有明確的截止期限 戰(zhàn)略目標是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點，是戰(zhàn)略實施的指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略控制的評價標準。 10 企業(yè)使命和目標的層級結(jié)構(gòu)： 使命 目標 戰(zhàn)略 執(zhí)行計劃 /預(yù)算 11 案例說明： 美國墨菲汽車公司的經(jīng)營戰(zhàn)略 （一）企業(yè)愿景和使命 愿景 ——在世界范圍內(nèi)向人們提供交通工具。 使命 ——在市場經(jīng)濟國家制造和銷售小汽車和卡車。 （二）企業(yè)目標 1988—1993年期間，公司的年均內(nèi)部報酬率由 12%達到 16%。 1990年底，公司在世界汽車市場的占有率居第一位。 1995年，國內(nèi)小汽車和卡車的市場占有率增加 8%。 1995年，單位成本下降 4%。 12 （三）企業(yè)戰(zhàn)略 行業(yè)來獲得發(fā)展。主要集中發(fā)展低油耗的車，以達到政府的油耗標準，并向競爭者挑戰(zhàn)。 ，并繼續(xù)用最新技術(shù)使生產(chǎn)設(shè)備現(xiàn)代化，以降低原材料消耗和生產(chǎn)成本。 ，以在發(fā)展中國家制造和銷售汽車。 13 （四）執(zhí)行計劃 /預(yù)算 （ 1）在國內(nèi)增加一個制造和銷售新型低成本、高質(zhì)量 “世界級 ”汽車的新部門。 （ 2）與外國汽車廠商談判，建立合資企業(yè)，在世界市場制造和銷售這種 “世界級 ”汽車。 （ 3）購買一家能夠向公司所有部門提供足夠高質(zhì)量鋼材的鋼鐵公司。 （ 4）為降低制造成本，到 1995年要在各個部門的生產(chǎn)操作崗位安裝機器人。 （ 5）到 1995年，生產(chǎn)的汽車改為前輪驅(qū)動型，以增加每加侖汽油的行駛里程。 14 對每一個計劃方案進行成本效益分析，并制定預(yù)算。預(yù)算方案： （ 1）為建立 “世界級 ”汽車生產(chǎn)部門編制預(yù)算方案，通過銷售足夠的債券和普通股票為其籌集資金。 （ 2）為建立合資企業(yè)的談判籌集資金編制預(yù)算。 （ 3）為購買一家鋼鐵公司編制一系列預(yù)算。 （ 4）為安裝機器人編制預(yù)算。 （ 5）為改產(chǎn)前輪驅(qū)動汽車編制預(yù)算。 15 六、戰(zhàn)略管理 （一）戰(zhàn)略管理與運營管理 “戰(zhàn)略管理 ”一詞最早是由伊戈爾 安索夫在 1972年提出的。它是一種嶄新的管理思想和管理模式。 區(qū)別點 戰(zhàn)略管理 運營管理 范圍 是關(guān)于企業(yè)整體的管理，需要跨職能領(lǐng)域解決問題 主要是職能性管理，僅憑某一領(lǐng)域的專長就可以發(fā)現(xiàn)并解決問題 處理的關(guān)系 需要管理和改變企業(yè)與外部的關(guān)系 主要管理企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系，相對比較單純 風(fēng)險性 戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性 主要處理比較確定的常規(guī)事務(wù)，比較容易預(yù)見和量化 涉及面 戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的變革 運營管理主要是在現(xiàn)有狀態(tài)下把事情做好，而不是改變狀態(tài) 16 （二）戰(zhàn)略管理的流程 戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施共同構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略循環(huán)。 （循環(huán)起點） 戰(zhàn)略分析（起點） 外部因素分析 內(nèi)部因素分析 宏觀環(huán)境分析 行業(yè)環(huán)境分析 經(jīng)營環(huán)境分析 內(nèi)部資源分析 企業(yè)能力分析 市場競爭能力 17 戰(zhàn)略制定 公司（總體）戰(zhàn)略選擇 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇 成長型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 收縮型戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略選擇 18 戰(zhàn)略實施的內(nèi)容 包括項目 組織調(diào)整 調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、權(quán)責(zé)關(guān)系。 調(diào)動資源 包括人力、財務(wù)、技術(shù)和信息資源。 管理變革 診斷變革環(huán)境、確定管理風(fēng)格和變革職責(zé)。 19 第二章 戰(zhàn)略分析 —— 外部環(huán)境 一、企業(yè)外部環(huán)境分類 根據(jù)外部環(huán)境因素對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動影響的方式和程度，一般可將企業(yè)外部環(huán)境分為三大類： (一 )一般宏觀環(huán)境； (二 )行業(yè)環(huán)境； (三 )經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境。 三大類環(huán)境彼此關(guān)聯(lián)、相互影響，具有復(fù)雜性、動態(tài)性和不確定性等特征。 20 二、一般宏觀環(huán)境分析（ PEST分析） 宏觀環(huán)境要素 闡釋 政治和法律因素（Political factors） 一般來說，一些政治因素對企業(yè)行為有直接影響，而法律法規(guī)會間接影響企業(yè)的活動。 ：（ 1）政局穩(wěn)定狀況；（ 2）政府行為影響；（ 3）路線方針政策；（ 4）法律法規(guī)等。 三類 ：（ 1）所有權(quán)風(fēng)險；（ 2）經(jīng)營風(fēng)險；（ 3）轉(zhuǎn)移風(fēng)險。 因素特點 ：（ 1）不可測性；（ 2）直接性；（ 3）不可逆轉(zhuǎn)性。 21 宏觀環(huán)境要素 闡釋 經(jīng)濟因素（Economical factors） 經(jīng)濟因素分析 包含以下方面 ：（ 1）社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)（其中最重要的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)）；（ 2）經(jīng)濟發(fā)展水平（國家經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)模、速度和水平）；（ 3）經(jīng)濟體制（國家經(jīng)濟組織的形式）；（ 4）經(jīng)濟政策；（ 5）當前經(jīng)濟狀況；（ 6）其他一般經(jīng)濟條件和趨勢。 社會和文化因素（Social factors） 社會文化因素分析 包含以下方面 ：（ 1）人口狀況；（ 2）社會流動性；（ 3）消費心理；（ 4）生活方式變化；（ 5）文化傳統(tǒng)；（ 6）價值觀。 22 宏觀環(huán)境要素 闡釋 技術(shù)因素（Technological factors） 包含以下方面 ：（ 1）技術(shù)水平；（ 2）技術(shù)力量；（ 3）新技術(shù)的發(fā)展。 ：（ 1）技術(shù)進步使企業(yè)能對市場和客戶更有效分析；（ 2）新技術(shù)使企業(yè)擴大經(jīng)營范圍或開辟新市場；（ 3）技術(shù)進步可創(chuàng)造競爭優(yōu)勢；（ 4）技術(shù)進步使現(xiàn)有產(chǎn)品淘汰或縮短產(chǎn)品生命周期；（ 5）新技術(shù)使企業(yè)關(guān)注環(huán)保、社會責(zé)任和可持續(xù)增長。 23 三、行業(yè)定義及環(huán)境分析 （一）定義 行業(yè)指其產(chǎn)品具有主要的共同特征的一大批企業(yè)或企業(yè)群體。 行業(yè)環(huán)境指對處于同一行業(yè)內(nèi)的企業(yè)都會發(fā)生影響的環(huán)境因素的集合。 （二）行業(yè)生命周期 在判斷企業(yè)所處生命周期階段的指標有 市場份額、需求增長率、產(chǎn)品品種和競爭者數(shù)量 等。 24 產(chǎn) 量 時間 起步期 成長期 成熟期 衰退期 25 所處生命周期階段 特點 起步期 產(chǎn)品設(shè)計尚未成熟，行業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)相對緩慢，利潤率較低，市場增長率較高。 成長期 需大量資金達到高增長率和擴產(chǎn)計劃，現(xiàn)金短缺。設(shè)置進入壁壘，阻止競爭者進入行業(yè)。 成熟期 增長率降到較正常水平，相對穩(wěn)定，各年銷售量變動和利潤增長幅度較小，競爭更激烈。 衰退期 市場增長率嚴重下降，產(chǎn)品品種減少， 行業(yè)活動水平隨公司從該行業(yè)退出而下降，該行業(yè)可能不復(fù)存在或被并入另一行業(yè)。 26 （三）波特五力分析模型 邁克爾 波特提出最具影響力的戰(zhàn)略分析模型——五力模型，用以確定企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)可達到的最終資本回報率。 27 波特五力模型 28 ： 五力內(nèi)容 闡釋 新進入者的威脅 新進入者進入市場參與競爭獲取利潤，對現(xiàn)有的競爭者構(gòu)成威脅，削弱現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生理想財務(wù)回報率的能力，分割市場份額，激化競爭。 新進入者威脅力度和數(shù)量很大程度取決各種進入壁壘的高度， 決定進入壁壘高度的因素有：（ 1）規(guī)模經(jīng)濟；（ 2）產(chǎn)品差異；（ 3）資金投入；（ 4）轉(zhuǎn)換成本；（ 5）對銷售渠道使用權(quán)；（ 6）政府政策；（ 7）現(xiàn)有產(chǎn)品與規(guī)模經(jīng)濟無關(guān)的成本優(yōu)勢。 29 五力內(nèi)容 闡釋 供應(yīng)商議價能力 提高供應(yīng)商在行業(yè)中議價能力，從而降低公司在行業(yè)中盈利性的 因素有 ：（ 1）沒有替代品，沒有其他供應(yīng)商；（ 2）該產(chǎn)品或服務(wù)獨一無二，且轉(zhuǎn)換成本很高；（ 3）供應(yīng)商所處行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)并面向大多數(shù)客戶銷售；（ 4）供應(yīng)商產(chǎn)品對客戶生產(chǎn)業(yè)務(wù)很重要；（ 5）企業(yè)采購量占供應(yīng)商產(chǎn)量的比率很低；（ 6）供應(yīng)商能直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場。 30 五力內(nèi)容 闡釋 購買商議價能力 提高購買商議價能力 因素有 ：（ 1）購買方從賣方購買的產(chǎn)品占賣方銷售量很大