【正文】 盈利性的 因素有 ：（ 1）沒有替代品，沒有其他供應(yīng)商；（ 2）該產(chǎn)品或服務(wù)獨(dú)一無二，且轉(zhuǎn)換成本很高；（ 3）供應(yīng)商所處行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)并面向大多數(shù)客戶銷售；（ 4）供應(yīng)商產(chǎn)品對(duì)客戶生產(chǎn)業(yè)務(wù)很重要；（ 5）企業(yè)采購(gòu)量占供應(yīng)商產(chǎn)量的比率很低；（ 6）供應(yīng)商能直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場(chǎng)。 成長(zhǎng)期 需大量資金達(dá)到高增長(zhǎng)率和擴(kuò)產(chǎn)計(jì)劃，現(xiàn)金短缺。 21 宏觀環(huán)境要素 闡釋 經(jīng)濟(jì)因素（Economical factors） 經(jīng)濟(jì)因素分析 包含以下方面 ：（ 1）社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)（其中最重要的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)）；（ 2）經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平（國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)模、速度和水平）；（ 3）經(jīng)濟(jì)體制（國(guó)家經(jīng)濟(jì)組織的形式）；（ 4）經(jīng)濟(jì)政策；（ 5）當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況；（ 6）其他一般經(jīng)濟(jì)條件和趨勢(shì)。 調(diào)動(dòng)資源 包括人力、財(cái)務(wù)、技術(shù)和信息資源。 （ 3）為購(gòu)買一家鋼鐵公司編制一系列預(yù)算。 13 （四）執(zhí)行計(jì)劃 /預(yù)算 （ 1）在國(guó)內(nèi)增加一個(gè)制造和銷售新型低成本、高質(zhì)量 “世界級(jí) ”汽車的新部門。 （二）企業(yè)目標(biāo) 1988—1993年期間，公司的年均內(nèi)部報(bào)酬率由 12%達(dá)到 16%。企業(yè)使命是對(duì)企業(yè) “存在理由 ”的宣言，它要回答 “我們的企業(yè)為什么要存在的問題 ”。 6 三、戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素 戰(zhàn)略有以下五個(gè)關(guān)鍵要素： 要素 闡釋 有愿景 企業(yè)愿景是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)前景和發(fā)展方向的一種高度概括。 （ 2）公司戰(zhàn)略由企業(yè)最高管理層制定，包括 CEO、董事會(huì)成員、總經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員和相關(guān)專業(yè)人員。 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理 曉芳 Email: 1 第一章 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 一、戰(zhàn)略的定義及明茨伯格的 5P定義 （一）定義 泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃、方案和對(duì)策。 4 戰(zhàn)略層次 戰(zhàn)略的特點(diǎn) 應(yīng)注意的問題 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，是在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，一個(gè)業(yè)務(wù)單位進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略，也稱為 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 。它由企業(yè)的核心理念和未來的展望兩部分所組成。高層管理人員負(fù)責(zé)明確企業(yè)使命。 1990年底，公司在世界汽車市場(chǎng)的占有率居第一位。 （ 2）與外國(guó)汽車廠商談判，建立合資企業(yè)，在世界市場(chǎng)制造和銷售這種 “世界級(jí) ”汽車。 （ 4）為安裝機(jī)器人編制預(yù)算。 管理變革 診斷變革環(huán)境、確定管理風(fēng)格和變革職責(zé)。 社會(huì)和文化因素（Social factors） 社會(huì)文化因素分析 包含以下方面 ：（ 1）人口狀況；（ 2）社會(huì)流動(dòng)性；（ 3）消費(fèi)心理；（ 4）生活方式變化；（ 5）文化傳統(tǒng)；（ 6）價(jià)值觀。設(shè)置進(jìn)入壁壘，阻止競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入行業(yè)。 30 五力內(nèi)容 闡釋 購(gòu)買商議價(jià)能力 提高購(gòu)買商議價(jià)能力 因素有 ：（ 1）購(gòu)買方從賣方購(gòu)買的產(chǎn)品占賣方銷售量很大比例；（ 2）購(gòu)買商購(gòu)買的產(chǎn)品對(duì)其經(jīng)營(yíng)不很重要，且該產(chǎn)品缺少唯一性；（ 3）轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購(gòu)買的成本較低；（ 4）購(gòu)買商購(gòu)買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高；（ 5）購(gòu)買商購(gòu)買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代；（ 6）購(gòu)買商的采購(gòu)人員有高超的談判技巧；（7）購(gòu)買商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)。分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的主要作用在于幫助企業(yè)建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 （ 2）工業(yè)細(xì)分：按照消費(fèi)者類型、企業(yè)規(guī)模、貿(mào)易集團(tuán)及企業(yè)地理位置細(xì)分。企業(yè)能否在勞動(dòng)力市場(chǎng)上雇用到合適人員主要取決三個(gè)因素：（ 1）企業(yè)信譽(yù)；（ 2）就業(yè)形勢(shì)；（ 3）專業(yè)人員的可獲得性。 跨國(guó)化戰(zhàn)略是讓企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)全球化的效率和本土化的敏捷反應(yīng)的一種國(guó)際化戰(zhàn)略。 44 第三章 戰(zhàn)略分析 —— 內(nèi)部資源、能力與核心競(jìng)爭(zhēng)力 本章主要內(nèi)容： 一、企業(yè)資源 二、企業(yè)能力 三、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 四、評(píng)價(jià)核心競(jìng)爭(zhēng)力 五、企業(yè)內(nèi)部因素分析 六、超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 七、 SWOT 分析的概念及作用 八、 SWOT的四個(gè)要素 九、內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析的匹配 45 一、企業(yè)資源 企業(yè)資源是企業(yè)所擁有或控制的有效因素的總和，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其它作業(yè)程序、技能和知識(shí)等。 48 （ 3）組織資源 組織資源是指企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能。 53 評(píng)價(jià)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基準(zhǔn)分析法 1）含義 基準(zhǔn)分析法 ，也稱作 標(biāo)桿分析法 。以下是實(shí)現(xiàn)差異化的五個(gè)主要途徑： ?產(chǎn)品差異化 ?市場(chǎng)差異化 ?分銷渠道 ?技術(shù)的發(fā)展 ?產(chǎn)品創(chuàng)新 62 七、 SWOT 分析的概念及作用 SWOT 闡述 概念 企業(yè)評(píng)估（或 SWOT分析）是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅同列在一張 “十 ”字形圖表中加以對(duì)照 . 目的 SWOT分析的目的在于提供企業(yè)在市場(chǎng)中所處的地位分析。 市場(chǎng)銷售的轉(zhuǎn)折點(diǎn)更敏感的指示器 價(jià)格壓力、買方對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知、替代產(chǎn)品或技術(shù)、飽和、無增長(zhǎng)點(diǎn)、客戶冷淡。 分類 要點(diǎn) 相關(guān)多元化 （同心多元化） 相關(guān)多元化是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用原有優(yōu)勢(shì)來獲得融合優(yōu)勢(shì)。 ?扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略 ?剝離戰(zhàn)略 ?清算戰(zhàn)略 79 三、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的選擇 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 目標(biāo) 該戰(zhàn)略的目標(biāo)是成為整個(gè)行業(yè)中成本最低的制造商，以賺取更高單位利潤(rùn)，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 所需資源 （ 1）強(qiáng)大的研發(fā)能力； （ 2）較強(qiáng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力； （ 3）富有創(chuàng)造性； （ 4）很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力； （ 5）企業(yè)在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面享有聲譽(yù)； （ 6）能夠獲得銷售商的有力支持。 消費(fèi)者 消費(fèi)者無法再壓低市場(chǎng)中下一個(gè)最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)所提供的價(jià)格。 技術(shù)進(jìn)步要求企業(yè)投入資金或使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降低生產(chǎn)成本； 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)通過模仿來學(xué)習(xí)； 對(duì)成本的關(guān)注會(huì)導(dǎo)致忽視產(chǎn)品設(shè)計(jì)或營(yíng)銷方面的問題。 敵意并購(gòu) 并購(gòu)方不顧被并購(gòu)方的意愿強(qiáng)行收購(gòu)對(duì)方企業(yè)的一類并購(gòu)。以下介紹常用的幾種戰(zhàn)略形式。 盈虧平衡分析 即分析新戰(zhàn)略的總成本和總收入相等的那個(gè)點(diǎn)；盈虧平衡點(diǎn)是固定成本和變動(dòng)成本之和等于總的銷售收入時(shí)的銷量。 經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn) 戰(zhàn)略關(guān)于經(jīng)濟(jì)環(huán)境的假設(shè)可能與事實(shí)不符。 99 十二、企業(yè)的戰(zhàn)略開發(fā) ：設(shè)置量化目標(biāo)，并根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)備選戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)估。企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃由中心人員完成，該中心人員還負(fù)責(zé)所有重要的經(jīng)營(yíng)決策。 董事會(huì) A區(qū)域 董事 B區(qū)域 董事 C區(qū)域 董事 產(chǎn)品服務(wù)部 人事部 財(cái)務(wù)部 營(yíng)銷部 109 優(yōu)點(diǎn)： ①實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策 ②削減成本費(fèi)用 ③有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化 缺點(diǎn)： ①管理成本的重復(fù) ②難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù) 110 （ 2）產(chǎn)品 /品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)： 以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，而不是以職能為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分。 （ 1）產(chǎn)品策略 （ 2）價(jià)格策略 （ 3）地點(diǎn)策略 （ 4）促銷策略 123 營(yíng)銷計(jì)劃包括以下階段： （ 1）市場(chǎng)分析 （ 2）設(shè)定目標(biāo) （ 3）制定戰(zhàn)略 （ 4）實(shí)施 （ 5）評(píng)估和控制 124 （三）戰(zhàn)略實(shí)施中的研究與開發(fā)計(jì)劃 戰(zhàn)略實(shí)施至少存在三種主要的研發(fā)方法： 3. 成為低成本生產(chǎn)者 125 （四）戰(zhàn)略實(shí)施中的生產(chǎn)或運(yùn)營(yíng)計(jì)劃 126 （五）戰(zhàn)略實(shí)施中的采購(gòu)策略 采購(gòu)策略 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 單一貨源策略 （ 1）采購(gòu)方能與供應(yīng)商建立較為穩(wěn)固的關(guān)系；（ 2）便于信息的保密；（ 3）能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（ 4）隨著與供應(yīng)商的關(guān)系的加深，采購(gòu)方更可能獲得高質(zhì)量的貨源。 ? 人才規(guī)劃包括四個(gè)階段： ◎分析現(xiàn)有的員工資源； ◎估計(jì)資源可能發(fā)生的變化； ◎估計(jì)企業(yè)未來的人才需求； ◎確定人才供需之間的缺口，并制定消除該缺口的政策和計(jì)劃。領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)中所扮演的角色之一就是 激發(fā)奉獻(xiàn)精神。 ? 內(nèi)部控制目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，促進(jìn)提高經(jīng)營(yíng)效率和效果。 158 （二）發(fā)展期一一內(nèi)部控制制度 ?美國(guó)審計(jì)程序委員會(huì)下屬的內(nèi)部控制專門委員會(huì)于 1949年對(duì)內(nèi)部控制首次做出了如下權(quán)威定義： ?“內(nèi)部控制是企業(yè)所制定的旨在 保護(hù)資產(chǎn)、保證會(huì)計(jì)資料可靠性和準(zhǔn)確性、提高經(jīng)營(yíng)效率，推動(dòng)管理部門所制定的各項(xiàng)政策得以貫徹執(zhí)行 的組織計(jì)劃和相互配套的各種方法及措施 ”。 162 ? （ Internal Control一Integrated Framework） ? 1992年 ， 美國(guó)反財(cái)務(wù)欺詐委員會(huì)下屬的內(nèi)部控制專門研究委員會(huì) COSO（Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission） ， 提出 《 內(nèi)部控制整體框架 （ Internal ControlIntegrated Framework）》 的專題報(bào)告 （ 又稱COSO報(bào)告 ） ， 在世界范圍內(nèi)得到廣泛應(yīng)用 。 ? 內(nèi)部控制是一個(gè) “發(fā)現(xiàn)問題 解決問題 發(fā)現(xiàn)新問題 解決新問題 ”的循環(huán)往復(fù)的過程 ， 是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程的一部分 ， 目標(biāo) 是在合法經(jīng)營(yíng)的前提下 ， 提高經(jīng)營(yíng)的效率與效果 ， 向外界提供可信的財(cái)務(wù)報(bào)告 。 （ 2） 管理控制 ? 由組織計(jì)劃和所有為提高經(jīng)營(yíng)效率、保證管理部門所制定的各項(xiàng)政策得到貫徹執(zhí)行或與此直接有關(guān)的方法和程序構(gòu)成，包括統(tǒng)計(jì)分析、時(shí)動(dòng)研究、經(jīng)營(yíng)報(bào)告、雇員培訓(xùn)計(jì)劃和質(zhì)量控制等。 ? 它起源于古羅馬時(shí)代對(duì)會(huì)計(jì)賬簿實(shí)施的 “雙人記賬制 ”，即某筆經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生后，由兩名記賬人員同時(shí)在各自的賬簿上加以登記，然后定期核對(duì)雙方賬簿記錄，以檢查有無記賬差錯(cuò)或舞弊行為，進(jìn)而達(dá)到控制財(cái)物收支的目的。第一階段是領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)需要改變；第二階段是領(lǐng)導(dǎo)必須提供對(duì)未來的展望；第三階段是實(shí)施。 ? 消除人才供需缺口，企業(yè)要關(guān)注：招聘計(jì)劃；培訓(xùn)計(jì)劃；再發(fā)展計(jì)劃；生產(chǎn)力計(jì)劃；冗余計(jì)劃；保持計(jì)劃。 多貨源策略 （ 1）能夠取得更多的知識(shí)和專門技術(shù)；（ 2）一個(gè)供應(yīng)商的供貨中斷產(chǎn)生的影響較低；（ 3）供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)有利于對(duì)供應(yīng)商壓價(jià)。 缺點(diǎn)： ①各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭(zhēng)奪有限資源而產(chǎn)生摩擦 ②存在管理成本的重疊和浪費(fèi) ③難以協(xié)調(diào) ④高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體觀念 112 （ 3）客戶細(xì)分或市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)： 通常與銷售部門和銷售工作相關(guān)，由管理者負(fù)責(zé)聯(lián)系主要客戶。 105 直線型組織結(jié)構(gòu) 工人 工人 班組 工人 工人 班組 車間 工人 工人 班組 工人 工人 班組 車間 工人 工人 班組 工人 工人 班組 車間 經(jīng)理 部門經(jīng)理 106 職能制組織結(jié)構(gòu)被大多數(shù)人認(rèn)為是組織結(jié)構(gòu)的 典型 模式。 ：管理層在決策時(shí)會(huì)運(yùn)用其經(jīng)驗(yàn)，而隨著企業(yè)進(jìn)行新的活動(dòng)，組織又會(huì)積累新的經(jīng)驗(yàn)。 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 如新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、議價(jià)能力變化等。 96 十、戰(zhàn)略的可接受性分析 評(píng)估可接受性的考慮因素 財(cái)務(wù)因素；客戶因素；銀行方面是否對(duì)現(xiàn)金資源、債務(wù)水平等感興趣；反壟斷及兼并相關(guān)的法規(guī)；利益相關(guān)者；對(duì)道德及企業(yè)的社會(huì)責(zé)任加以考慮；風(fēng)險(xiǎn)。 （ 1）該戰(zhàn)略是否充分利用企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)； （ 2）該戰(zhàn)略在多大程度上解決了分析中識(shí)別的難題； （ 3）所選戰(zhàn)略是否與企業(yè)目標(biāo)一致。 金融資本并購(gòu) 并購(gòu)方為投資銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)。 85 五、企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展方法 ?內(nèi)部發(fā)展 ?并購(gòu)戰(zhàn)略 86 （ 1）通過引進(jìn)新產(chǎn)品系列、占據(jù)市場(chǎng)份額來實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷方面的優(yōu)勢(shì)； （ 2）通過收購(gòu)本行業(yè)中的企業(yè)對(duì)新進(jìn)入者設(shè)置更為有效的壁壘； （ 3）實(shí)現(xiàn)多元化； （ 4）獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)； （ 5）取得技術(shù)與技能； （ 6）獲得流行資源； （ 7）通過形成更大規(guī)模來避免企業(yè)自身被收購(gòu)。 消費(fèi)者可能不再需要差異化因素； 遲早消費(fèi)者會(huì)變得對(duì)價(jià)格敏感。 81 集中化戰(zhàn)略（集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異戰(zhàn)略） 適用情形 （ 1）企業(yè)資源和能力有限，難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個(gè)別細(xì)分市場(chǎng)； （ 2）目標(biāo)市場(chǎng)具有較大的需求空間或增長(zhǎng)潛力； （ 3）目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未采用同一戰(zhàn)略。 適用情形 （ 1）市場(chǎng)中存在