【正文】 應(yīng)商產(chǎn)量的比率很低；（ 6）供應(yīng)商能直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場。 26 （三）波特五力分析模型 邁克爾 成長期 需大量資金達到高增長率和擴產(chǎn)計劃，現(xiàn)金短缺。 23 三、行業(yè)定義及環(huán)境分析 （一）定義 行業(yè)指其產(chǎn)品具有主要的共同特征的一大批企業(yè)或企業(yè)群體。 21 宏觀環(huán)境要素 闡釋 經(jīng)濟因素（Economical factors） 經(jīng)濟因素分析 包含以下方面 ：（ 1）社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)（其中最重要的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)）；（ 2）經(jīng)濟發(fā)展水平（國家經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)模、速度和水平）；（ 3）經(jīng)濟體制（國家經(jīng)濟組織的形式）；（ 4）經(jīng)濟政策；（ 5）當前經(jīng)濟狀況；（ 6）其他一般經(jīng)濟條件和趨勢。 20 二、一般宏觀環(huán)境分析（ PEST分析） 宏觀環(huán)境要素 闡釋 政治和法律因素（Political factors） 一般來說，一些政治因素對企業(yè)行為有直接影響，而法律法規(guī)會間接影響企業(yè)的活動。 調(diào)動資源 包括人力、財務(wù)、技術(shù)和信息資源。安索夫在 1972年提出的。 （ 3）為購買一家鋼鐵公司編制一系列預算。 （ 5）到 1995年，生產(chǎn)的汽車改為前輪驅(qū)動型，以增加每加侖汽油的行駛里程。 13 （四）執(zhí)行計劃 /預算 （ 1）在國內(nèi)增加一個制造和銷售新型低成本、高質(zhì)量 “世界級 ”汽車的新部門。 12 （三）企業(yè)戰(zhàn)略 行業(yè)來獲得發(fā)展。 （二）企業(yè)目標 1988—1993年期間，公司的年均內(nèi)部報酬率由 12%達到 16%。 區(qū)別：戰(zhàn)略目標有 具體的數(shù)量特征和時間界限 ，通常為 35年或更長。企業(yè)使命是對企業(yè) “存在理由 ”的宣言，它要回答 “我們的企業(yè)為什么要存在的問題 ”。 與獲取競爭優(yōu)勢有關(guān) 戰(zhàn)略只有具備可持續(xù)的競爭優(yōu)勢時才能贏得市場。 6 三、戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素 戰(zhàn)略有以下五個關(guān)鍵要素： 要素 闡釋 有愿景 企業(yè)愿景是企業(yè)領(lǐng)導者對企業(yè)前景和發(fā)展方向的一種高度概括。 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的制定者是事業(yè)部門管理層。 （ 2）公司戰(zhàn)略由企業(yè)最高管理層制定，包括 CEO、董事會成員、總經(jīng)理及其他高級管理人員和相關(guān)專業(yè)人員。這五個定義從不同角度對企業(yè)戰(zhàn)略這一概念進行了闡述。 公司戰(zhàn)略與風險管理 曉芳 Email: 1 第一章 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 一、戰(zhàn)略的定義及明茨伯格的 5P定義 （一）定義 泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃、方案和對策。 3 二、企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次 企業(yè)戰(zhàn)略依據(jù)其影響區(qū)域和職能可劃分為三個層次： 戰(zhàn)略層次 戰(zhàn)略的特點 應(yīng)注意的問題 公司 戰(zhàn)略 又稱 企業(yè)總體戰(zhàn)略 ，是指為實現(xiàn)企業(yè)總體目標，對企業(yè)未來發(fā)展方向作出的長期性和總體性戰(zhàn)略。 4 戰(zhàn)略層次 戰(zhàn)略的特點 應(yīng)注意的問題 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，是在總體戰(zhàn)略指導下，一個業(yè)務(wù)單位進行競爭的戰(zhàn)略，也稱為 競爭戰(zhàn)略 。 5 戰(zhàn)略層次 戰(zhàn)略的特點 應(yīng)注意的問題 職能 戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略是指企業(yè)中的各職能部門制定的指導職能活動的戰(zhàn)略，描述了在執(zhí)行公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)中的每一職能部門所采用的方法和手段。它由企業(yè)的核心理念和未來的展望兩部分所組成。 能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系 戰(zhàn)略須利用企業(yè)與供應(yīng)商、客戶、競爭對手和政府之間的正式或非正式的聯(lián)系。高層管理人員負責明確企業(yè)使命。 S： Specific，目標應(yīng) 清晰明確 M： Measurable，目標要 可量化 A： Attainable，目標 具挑戰(zhàn)性，具可達性 R： Relevant，目標 與使命一致 T： Timebased，目標 必須具有明確的截止期限 戰(zhàn)略目標是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點，是戰(zhàn)略實施的指導方針和戰(zhàn)略控制的評價標準。 1990年底，公司在世界汽車市場的占有率居第一位。主要集中發(fā)展低油耗的車，以達到政府的油耗標準，并向競爭者挑戰(zhàn)。 （ 2）與外國汽車廠商談判，建立合資企業(yè)，在世界市場制造和銷售這種 “世界級 ”汽車。 14 對每一個計劃方案進行成本效益分析，并制定預算。 （ 4）為安裝機器人編制預算。它是一種嶄新的管理思想和管理模式。 管理變革 診斷變革環(huán)境、確定管理風格和變革職責。 ：（ 1）政局穩(wěn)定狀況；（ 2）政府行為影響；（ 3）路線方針政策；（ 4）法律法規(guī)等。 社會和文化因素（Social factors） 社會文化因素分析 包含以下方面 ：（ 1）人口狀況；（ 2）社會流動性；（ 3）消費心理；（ 4）生活方式變化；（ 5）文化傳統(tǒng)；（ 6）價值觀。 行業(yè)環(huán)境指對處于同一行業(yè)內(nèi)的企業(yè)都會發(fā)生影響的環(huán)境因素的集合。設(shè)置進入壁壘，阻止競爭者進入行業(yè)。波特提出最具影響力的戰(zhàn)略分析模型——五力模型，用以確定企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)可達到的最終資本回報率。 30 五力內(nèi)容 闡釋 購買商議價能力 提高購買商議價能力 因素有 ：（ 1）購買方從賣方購買的產(chǎn)品占賣方銷售量很大比例；（ 2）購買商購買的產(chǎn)品對其經(jīng)營不很重要，且該產(chǎn)品缺少唯一性；（ 3）轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購買的成本較低；（ 4）購買商購買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高；（ 5）購買商購買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代；（ 6）購買商的采購人員有高超的談判技巧；（7）購買商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)。 32 四、經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境分析 （一）定義 獲取必要資源或確保經(jīng)營活動順利開展的因素。分析競爭對手的主要作用在于幫助企業(yè)建立自己的競爭優(yōu)勢。 只有處于同一個戰(zhàn)略群組的企業(yè)才是真正的競爭對手。 （ 2）工業(yè)細分：按照消費者類型、企業(yè)規(guī)模、貿(mào)易集團及企業(yè)地理位置細分。消費者不是任何時候都能意識到自己的未滿足需求。企業(yè)能否在勞動力市場上雇用到合適人員主要取決三個因素：（ 1）企業(yè)信譽；（ 2）就業(yè)形勢；（ 3）專業(yè)人員的可獲得性。 39 國際化行為 含義 特點 全球化戰(zhàn)略 在全世界范圍生產(chǎn)和銷售同一類型和質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。 跨國化戰(zhàn)略是讓企業(yè)可以實現(xiàn)全球化的效率和本土化的敏捷反應(yīng)的一種國際化戰(zhàn)略。波特識別出 國家競爭優(yōu)勢 的四個決定因素，構(gòu)建了鉆石模型。 44 第三章 戰(zhàn)略分析 —— 內(nèi)部資源、能力與核心競爭力 本章主要內(nèi)容： 一、企業(yè)資源 二、企業(yè)能力 三、企業(yè)核心競爭力 四、評價核心競爭力 五、企業(yè)內(nèi)部因素分析 六、超越競爭對手 七、 SWOT 分析的概念及作用 八、 SWOT的四個要素 九、內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析的匹配 45 一、企業(yè)資源 企業(yè)資源是企業(yè)所擁有或控制的有效因素的總和，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其它作業(yè)程序、技能和知識等。財務(wù)資源是企業(yè)可以用來投資或生產(chǎn)的資金，包括應(yīng)收賬款、有價證券等。 48 （ 3）組織資源 組織資源是指企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能。最理想的方法是把企業(yè)和一流企業(yè)相比，無論它們是否處在同一個行業(yè)。 53 評價核心競爭力的基準分析法 1）含義 基準分析法 ，也稱作 標桿分析法 。 55 （ 3）功能性流程標桿分析 功能性流程標桿分析的對象不限同業(yè)，而是選擇一特定功能或作業(yè)流程，針對在這個領(lǐng)域內(nèi)已建立卓越性的機構(gòu)，進行標桿分析。以下是實現(xiàn)差異化的五個主要途徑： ?產(chǎn)品差異化 ?市場差異化 ?分銷渠道 ?技術(shù)的發(fā)展 ?產(chǎn)品創(chuàng)新 62 七、 SWOT 分析的概念及作用 SWOT 闡述 概念 企業(yè)評估（或 SWOT分析）是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢、外部環(huán)境的機會與威脅同列在一張 “十 ”字形圖表中加以對照 . 目的 SWOT分析的目的在于提供企業(yè)在市場中所處的地位分析。 機會 是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的有利于企業(yè)的時機。 市場銷售的轉(zhuǎn)折點更敏感的指示器 價格壓力、買方對產(chǎn)品的認知、替代產(chǎn)品或技術(shù)、飽和、無增長點、客戶冷淡。 68 戰(zhàn)略類型 案例 縱 向 一 體 化 戰(zhàn) 略 前向一體化 如沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)零售商正在通過商店及網(wǎng)絡(luò)的多渠道促銷而與其他網(wǎng)上商店進行競爭 后向一體化 如鋼鐵企業(yè)自己擁有礦山和煉焦設(shè)施、服裝公司自己擁有紡織廠等 美國福特公司擁有一個牧場，出產(chǎn)的羊毛用于生產(chǎn)該公司的汽車坐墊 2023年中石油并購澳大利亞 Arrow公司、中海油并購阿根廷 BEH公司、武鋼股份并購巴西 MMX公司 69 戰(zhàn)略類型 適宜條件 橫向一體化 戰(zhàn)略 （ 1）企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈； （ 2）企業(yè)所在行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟較為顯著； （ 3）如果企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法的規(guī)定，則能在局部取得一定的壟斷地位； （ 4）企業(yè)所在行業(yè)增長潛力較大； （ 5）企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。 分類 要點 相關(guān)多元化 （同心多元化） 相關(guān)多元化是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用原有優(yōu)勢來獲得融合優(yōu)勢。 采用原因 （ 1）企業(yè)希望尋找高利潤的市場機會； （ 2）現(xiàn)有產(chǎn)品與市場存在缺陷； （ 3）企業(yè)的某個部門能力過于薄弱； （ 4）從增加產(chǎn)品市場廣度和靈活性中獲得好處； （ 5）可避免與壟斷有關(guān)的限制； （ 6）能更容易地獲得資金； （ 7）管理層的偏好和所受培訓。 ?扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略 ?剝離戰(zhàn)略 ?清算戰(zhàn)略 79 三、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的選擇 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 目標 該戰(zhàn)略的目標是成為整個行業(yè)中成本最低的制造商，以賺取更高單位利潤，獲取競爭優(yōu)勢。 風險 （ 1）可能被競爭者模仿，使得整個產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低；（ 2）技術(shù)變化導致原有的成本優(yōu)勢喪失；（ 3）購買者開始關(guān)注價格以外的產(chǎn)品特征；（ 4）與競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異；（ 5）采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細分市場取得成本優(yōu)勢。 所需資源 （ 1）強大的研發(fā)能力； （ 2）較強的產(chǎn)品設(shè)計能力； （ 3）富有創(chuàng)造性； （ 4）很強的市場營銷能力； （ 5）企業(yè)在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面享有聲譽； （ 6）能夠獲得銷售商的有力支持。 82 四、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略及差異化戰(zhàn)略和五力之間的關(guān)系 競爭力 優(yōu)點 缺點 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 新進入者 規(guī)模經(jīng)濟增加了進入壁壘。 消費者 消費者無法再壓低市場中下一個最具競爭力的企業(yè)所提供的價格。 高利潤可彌補由于供應(yīng)商價格上升而產(chǎn)生的利潤損失。 技術(shù)進步要求企業(yè)投入資金或使競爭對手降低生產(chǎn)成本； 競爭對手會通過模仿來學習； 對成本的關(guān)注會導致忽視產(chǎn)品設(shè)計或營銷方面的問題。 縱向 并購 順向 并購 沿著產(chǎn)品實體流動方向所發(fā)生的并購，如生產(chǎn)企業(yè)并購銷售商。 敵意并購 并購方不顧被并購方的意愿強行收購對方企業(yè)的一類并購。 非杠桿收購 并購方的主體資金來源是自有資金。以下介紹常用的幾種戰(zhàn)略形式。 評級和評分法 按照與企業(yè)戰(zhàn)略情況相關(guān)的一套預定因素對戰(zhàn)略進行分級。 盈虧平衡分析 即分析新戰(zhàn)略的總成本和總收入相等的那個點；盈虧平衡點是固定成本和變動成本之和等于總的銷售收入時的銷量。 特定戰(zhàn)略所產(chǎn)生的投資回報 四種財務(wù)技術(shù)方法 ： 投入資本回報率法；現(xiàn)金凈流量法；投資回收期法；未來現(xiàn)金流量折現(xiàn)分析法。 經(jīng)濟風險 戰(zhàn)略關(guān)于經(jīng)濟環(huán)境的假設(shè)可能與事實不符。 政治風險 政府對企業(yè)的國有化、制裁、內(nèi)戰(zhàn)和政策方面的不穩(wěn)定。 99 十二、企業(yè)的戰(zhàn)略開發(fā) ：設(shè)置量化目標，并根據(jù)標準對備選戰(zhàn)略進行評估。 100 本章主要內(nèi)容： 一、組織結(jié)構(gòu) 二、企業(yè)設(shè)計 三、企業(yè)構(gòu)型 四、業(yè)務(wù)計劃與實施內(nèi)容 五、戰(zhàn)略實施中的領(lǐng)導層 第五章 戰(zhàn)略實施 101 戰(zhàn)略實施的三大杠桿力量 ?組織結(jié)構(gòu) ?人力資源管理 ?領(lǐng)導者 102 一、組織結(jié)構(gòu) （一）組織結(jié)構(gòu)的含義 組織結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)采用的按不同任務(wù)或職位來劃分和調(diào)配勞動力的方法。企業(yè)的戰(zhàn)略計劃由中心人員完成，該中心人員還負責所有重要的經(jīng)營決策。 優(yōu)點： （ 1）實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 （ 2）更好地實施戰(zhàn)略 （ 3）工作效率得