【正文】 苦這么多年卻 不如外部新進(jìn)的員工。困惑二：缺乏崗位價(jià)值評(píng)估和市場(chǎng)比對(duì)的困惑目前在公司每個(gè)部門都說(shuō)自己重要，為了平衡各方關(guān)系，目前公司不管什么職能（生產(chǎn)、研發(fā)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、行政等）部門經(jīng)理的工資一律統(tǒng)一。一方面，這 種看似公平的做法，各部門仍有很多抱怨。另一方面，當(dāng)我們?cè)谑袌?chǎng)上招聘一些優(yōu)秀人才時(shí)發(fā)現(xiàn)公司目前這樣的情況無(wú)法吸引市場(chǎng)人才。困惑三：不同編制體系的困惑由于從國(guó)有企業(yè)改制，公司在同一崗位上仍存在正式編制（A 類員工）和非正式編制（B 類員工）。在同一崗位上，這兩類員工的工作職責(zé)、工作負(fù)荷和工作 產(chǎn)出幾乎相同時(shí)，B 類員工只能拿到A 類員工的70％。實(shí)際上，公司一些B 類員工的敬業(yè)程度和績(jī)效水平要比同崗位A 類員工好，這樣的薪酬激勵(lì)讓B 類員工在公司看不到期望，一般B 類員工在公司工作3－5 年后就會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖腳。困惑四：不同地區(qū)、不同項(xiàng)目激勵(lì)差異的困惑由于公司發(fā)展速度較快，集團(tuán)人力資源管理較為薄弱，各地區(qū)根據(jù)自己情況擬定了薪酬方案，使得不同地區(qū)公司的薪酬不統(tǒng)一。為此，集團(tuán)人力資源部曾擬定 了一個(gè)地區(qū)差異系數(shù)和項(xiàng)目差異系數(shù)，也無(wú)法有效的解決地區(qū)與項(xiàng)目的差異。對(duì)于不同地區(qū)、不同項(xiàng)目的人才激勵(lì)變得越來(lái)越棘手，特別在公司內(nèi)部進(jìn)行橫向人才交 流和流動(dòng)時(shí)，造成很大的困難。困惑五：獎(jiǎng)勵(lì)的困惑由于績(jī)效管理不完善，使得每年年終獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放，不是老板一個(gè)人在辦公室里拍腦袋，就是幾方利益群體的暗戰(zhàn)，最終的獎(jiǎng)勵(lì)都帶有很多的人為因素而非科學(xué)、客觀的分配。陳總告訴我們，每次員工有抱怨的時(shí)候，人力資源部都會(huì)對(duì)薪酬數(shù)值和薪酬管理辦法進(jìn)行微調(diào)。這些微調(diào)在局部看來(lái)都能暫時(shí)緩解公司中的一些矛盾，然而 從全局來(lái)看，公司的薪酬激勵(lì)就像千瘡百孔的管理體系。目前，這種打滿補(bǔ)丁的薪酬激勵(lì)體系已經(jīng)再也無(wú)法滿足公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)張、人才的吸引和保留，所以希望借助 咨詢機(jī)構(gòu)對(duì)薪酬激勵(lì)進(jìn)行全面的審視，然后提出系統(tǒng)化的、適度前瞻的薪酬激勵(lì)機(jī)制。在交流的過(guò)程中，陳總提到最多的就是“全局”、“系統(tǒng)化”和“公平機(jī)制”。如何全面審計(jì)薪酬激勵(lì)體系大部分企業(yè)或多或少存在以上薪酬管理的困惑，然而薪酬激勵(lì)體系如何改善成為薪酬激勵(lì)體系優(yōu)化前的關(guān)鍵問(wèn)題。是公司目前缺乏以科學(xué)崗位價(jià)值為基礎(chǔ)的職級(jí)體系？還是缺乏與市場(chǎng)數(shù)據(jù)的對(duì)比分析，從而缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)力？或是薪酬激勵(lì)沒(méi)有體現(xiàn)員工績(jī)效與能力的差異，并適當(dāng)拉開(kāi)差距？因此，在通過(guò)薪酬激勵(lì)體系優(yōu)化改善目前薪酬管理問(wèn)題前，首先要能夠科學(xué)、全面地審視薪酬激勵(lì)體系，了解目前薪酬激勵(lì)體系存在的問(wèn)題，明確公司對(duì)人才激勵(lì)的要求與期望，才能更好的開(kāi)展薪酬激勵(lì)體系提升。翰威特多年薪酬激勵(lì)管理研究建立了全面薪酬激勵(lì)審計(jì)的模型，如下：戰(zhàn)略視角：戰(zhàn)略匹配度談到薪酬來(lái)講戰(zhàn)略的問(wèn)題，或許很多人覺(jué)得有些“夸張”。實(shí)際上任何組織管理的問(wèn)題都有著組織戰(zhàn)略本源的問(wèn)題要回答，薪酬管理與人才激勵(lì)也不例外。那就是目前薪酬激勵(lì)體系能夠鏈接和推動(dòng)組織戰(zhàn)略的達(dá)成嗎？因此，翰威特在薪酬激勵(lì)體系管理的首要原則即是否有效支撐組織核心能力的孕育、發(fā)展與培養(yǎng)，是否有效鏈接和支持組織發(fā)展戰(zhàn)略的達(dá)成。薪酬激勵(lì)體系是否鏈接戰(zhàn)略，人力資源部經(jīng)理需要回答兩個(gè)核心問(wèn)題。首先，薪酬激勵(lì)體系是否根據(jù)公司戰(zhàn)略識(shí)別了組織核心人才群體？其次，薪酬激勵(lì)體系是否根據(jù)不同核心人才群體達(dá)成績(jī)效方式的不同采取不同的激勵(lì)措施。提出的這兩個(gè)問(wèn)題是基于翰威特多年薪酬激勵(lì)管理研究得到的觀點(diǎn)：看似公平的平均分配薪酬資源實(shí)質(zhì)上并沒(méi)有充分發(fā)揮薪酬資源激勵(lì)的最大化，適當(dāng)?shù)?、合理的差異化和多元化將有利于發(fā)揮薪酬資源的激勵(lì)效用。讓我們以國(guó)內(nèi)某知名房地產(chǎn)B 公司為例展示薪酬激勵(lì)的戰(zhàn)略層面。通過(guò)前期戰(zhàn)略梳理，我們了解到B 公司組織能力和專業(yè)人才能力再建方面將面臨很多新的挑戰(zhàn)和轉(zhuǎn)型，因此B 公司對(duì)組織能力轉(zhuǎn)型中核心人才的激勵(lì)效用進(jìn)行診斷，并依此做為核心人才激勵(lì)的重要依據(jù)，采取適當(dāng)差異化、多元化薪酬激勵(lì)措施，從而提高薪酬資源的分配效率。所有工作對(duì)于組織都是重要的，否則它就不會(huì)招聘員工來(lái)完成它們。然而，戰(zhàn)略人力資源管理必須明確和關(guān)注對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)生極大影響的關(guān)鍵人才群體。——轉(zhuǎn)自《戰(zhàn)略地圖－化無(wú)形資產(chǎn)為有形成果》第八章人力資本準(zhǔn)備度員工視角：內(nèi)部公平性翰威特多年的薪酬激勵(lì)管理研究了解到薪酬管理有時(shí)就是對(duì)員工獲酬的期望管理，我們常常通過(guò)員工視角發(fā)現(xiàn)理性數(shù)字（市場(chǎng)薪酬競(jìng)爭(zhēng)力分析）之外的員工對(duì)激勵(lì)期望的感性認(rèn)知，員工往往在對(duì)自己和他人薪酬期望值與實(shí)際值中尋求滿足和平衡。員工對(duì)薪酬不滿意的說(shuō)辭和表征主要集中在薪酬（絕對(duì)數(shù)值）偏低，然而，當(dāng)翰威特進(jìn)入深度調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)，員工表征的說(shuō)辭、抱怨和矛盾的深層次原因主要來(lái)自于對(duì)公司薪酬分配機(jī)制的不滿。而往往這個(gè)時(shí)候，公司“擅長(zhǎng)于”對(duì)抱怨員工個(gè)體的薪酬數(shù)值進(jìn)行微調(diào)。這種“治標(biāo)不治本”的解決方法不僅造成薪酬激勵(lì)體系帶有各種各樣的“補(bǔ)丁”，破壞了薪酬激勵(lì)體系的全局性和系統(tǒng)性，而且使得更大范圍的員工群體產(chǎn)生更深層次的矛盾和不滿。正是因?yàn)樵谛匠陮徲?jì)中發(fā)現(xiàn)員工對(duì)薪酬激勵(lì)認(rèn)知性的問(wèn)題，翰威特在薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)中才會(huì)更加強(qiáng)調(diào)薪酬管理應(yīng)重視薪酬激勵(lì)的“存量管理”，通過(guò)建立“公平”分配機(jī)制，充分發(fā)揮現(xiàn)有薪酬總額的激勵(lì)效用，而不是單純強(qiáng)調(diào)通過(guò)提升薪酬水平改善員工激勵(lì)認(rèn)知度的“增量管理”。市場(chǎng)視角：外部競(jìng)爭(zhēng)性曾經(jīng)一位人力資源部經(jīng)理向我們?cè)V苦，由于公司一直沒(méi)有參加市場(chǎng)調(diào)研分析，每年薪酬調(diào)整要不是老板年終一個(gè)人在辦公室“拍腦袋”，就是員工與老板的“談判價(jià)格”，有的員工談判能力強(qiáng)就調(diào)薪多一點(diǎn)。這種內(nèi)部“議價(jià)式”薪酬管理或僅通過(guò)招聘手段了解人才市場(chǎng)薪資水平將無(wú)法全面、系統(tǒng)、合理的掌握人才市場(chǎng) 競(jìng)爭(zhēng)力水平。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力分析工作量大、內(nèi)容多，以下是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力分析的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：通過(guò)市場(chǎng)分析我們不但可以了解公司整體的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力水平：也可以了解薪酬資源在市場(chǎng)分配和在公司內(nèi)部分配的差異：市場(chǎng)視角能夠?yàn)楣驹谌瞬攀袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中給與科學(xué)、全面的指導(dǎo)，并為公司擬定人才競(jìng)爭(zhēng)策略打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)視角：管理意愿度、成本優(yōu)良度財(cái)務(wù)視角是股東關(guān)心付薪的緯度，是做為管理者愿意為員工付出付酬的意愿度，也是分析公司在人工成本投入產(chǎn)出效率的一個(gè)緯度。通過(guò)財(cái)務(wù)視角研究，我們可以了解到公司每年在給員工投入增加1 元錢時(shí)給組織績(jī)效帶來(lái)的價(jià)值回報(bào)。后記薪酬激勵(lì)具有剛性的一面（即給員工漲薪容易降薪難），也具有員工對(duì)獲薪期望感性的一面（與周圍比較獲得激勵(lì)認(rèn)知）。薪酬管理不但要支持公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 和標(biāo)桿人才市場(chǎng)，而且要滿足股東的人工投資效率，更不能忽視員工對(duì)激勵(lì)的感知。因此，薪酬激勵(lì)是一個(gè)較為敏感的管理領(lǐng)域，特別對(duì)于多人員構(gòu)成、多地區(qū)分 布、多業(yè)務(wù)板塊的企業(yè)來(lái)說(shuō)，歷史問(wèn)題和新時(shí)代問(wèn)題交錯(cuò)碰撞，往往到了年底對(duì)于人力資源經(jīng)理來(lái)說(shuō)薪酬成了心愁，也容易造成企業(yè)內(nèi)部的新仇。全面的薪酬審計(jì)是薪酬激勵(lì)體系優(yōu)化的起點(diǎn)和基礎(chǔ)，只有全面的審視目前薪酬激勵(lì)存在的問(wèn)題，明確薪酬激勵(lì)體系優(yōu)化的重點(diǎn)，才能使得人才激勵(lì)更加合理和規(guī)范。作者簡(jiǎn)介：徐勇先生是翰威特公司成都分公司的組織與人才管理咨詢總監(jiān)、成都分公司總經(jīng)理，具有多年的戰(zhàn)略管理和人力資源管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并通過(guò)組織設(shè)計(jì)、管控模式設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、績(jī)效管理設(shè)計(jì)與薪酬激勵(lì)設(shè)計(jì)，在鏈接和落實(shí)組織發(fā)展戰(zhàn)略方面積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________50 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