【正文】 規(guī)律、特點搞清了，其他問題也都會迎刃而解。我們要講一個企業(yè)好的發(fā)展，它可以從各個方面治理，業(yè)務發(fā)展、內(nèi)部管理等等，但是它是環(huán)環(huán)相扣，從發(fā)展也可以研究到管理，從管理也可以研究到發(fā)展，只要我們抓出一條線頭，他就可以把主線全部牽引出來。我今天想跟大家從成本的角度探討一下企業(yè)，我們到底應該怎么管理。我們的成本其實很簡單，就三塊。這可能李科已在講財務的時候就講得很細了，大家都很清楚。其實就是三塊，非常簡單。一是固定成本，固定成本包括房租、人力成本，還有一些其他的日常的支出，包括像宣傳、協(xié)會的費用，其實就是這些。還有什么呢？抓的重點在哪里？我覺得第一是車。我覺得車是我們固定成本里面很大的支出。當然實際上在三級機構(gòu)，車的成本到底在固定成本還是變動成本，還不是很清楚，但是我們作為內(nèi)部管理來講，要把車的管理視為我們固定成本管理里面很重要的一個內(nèi)容，車是很重要的一個支出，不管是我們行政用車，還是理賠用車，這要作為一個專題來討論。我講政府現(xiàn)在采取了很多的節(jié)約措施，包括封存車輛，單雙日限行等，對司機、對車都考核耗油量，估計將來還會采取一些限制舉措等等。我們的管理其實是很不夠的，我們在理賠查勘費里面列支了多少不是查勘的費用，你們比我清楚。車，不要小瞧這一個字，它帶來了其他的一些相應的成本支出。車在任何企業(yè)的管理，尤其是我們金融企業(yè)，過去包括80、90年代都是大問題，而且惹禍，對車的管理非常重要的。第二是房。房子一定要按照總公司的標準，一定要按照人均產(chǎn)能來做。房不能按人頭核，按人頭核算本身是不合理的，要按產(chǎn)能來核，要按標準來核。一個房子大了，帶來所有的后續(xù)成本都會增大，而且顯得公司的作風不好，機關(guān)作風十分濃厚，沒有企業(yè)感。我們現(xiàn)在的總公司，任何一個投資者，特別是國外的人感到很好，就覺得總公司這種辦公，這么擁擠，是真正干企業(yè)的，而不是干機關(guān)的。這個問題，尤其是今天在座的，存在這種講排場思想，講面子思想是沒必要，搞企業(yè)就是搞企業(yè)。南方很多企業(yè)不在乎這一點，我覺得很好。那就是搞企業(yè)，為什么要浪費呢？辦公有個地方就可以了，為什么要那么大的職場呢？而且關(guān)鍵職場不在大小，永遠是相對的，你沒幾個人，有人也沒有產(chǎn)能，就坐在那干什么呢？我覺得這個思想要轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)在三級機構(gòu)500、600萬以下保費的，占的房子多大，一個一個落實，人均產(chǎn)能低于多少，一個一個落實，該換地方要換地方?，F(xiàn)在三級機構(gòu)包括二級機構(gòu)，很多老總已經(jīng)很后悔了。你想想幾百萬的保費收入，你說你的固定成本怎么可能下來？不可能下來。你一個“一把手”的支出一年有幾十萬，你一年才收幾百萬保費，養(yǎng)你一個人都養(yǎng)不活。第三是人力成本。人力成本是最大的一塊固定成本。對三級機構(gòu)而言，中等機構(gòu)的固定費用率將來要控制在5%，%。%左右，有的更高，這是不正常的。你回去要看，包括下一步財務要把固定成本率列出來，把這些5％以上的機構(gòu)要列出來，要指導他們達到固定成本率的目標。成立了兩年的公司固定成本率超過了5%，就是不正常的。對三級機構(gòu)我們要指導固定成本降到什么程度，要讓他們都明白。第二個是變動成本。變動成本如果講是大的概念，或者是變動成本當中不變的先把它拿出來，這部分和機構(gòu)基本沒有什么關(guān)系，％的稅，你只要干了業(yè)務就得交稅。第二個是保障基金，這也是按照1%來繳納。第三就是上交的管理費，另外一個板塊就是分保分攤，把這幾塊拿掉就是真正的變動費用。這個變動費用是我們管理的學問，怎么把這個變動費用來管好，是我們很大的管理的學問。第三就是理賠的成本。理賠的成本也是我們在管理之中最重中之重的一個內(nèi)容。從理賠的角度來講，影響賠付率的首先說絕不僅僅是理賠造成的。這是兩個概念。那么哪幾個因素影響賠付率呢？第一影響因素是業(yè)務質(zhì)量。業(yè)務質(zhì)量是影響賠付率非常重要的因素。質(zhì)量很差的業(yè)務一旦進來了，你后面再怎么管也很難管。這就像我們的學校一樣。但如果一個學校招的生源素質(zhì)很差，今后你想把他們培養(yǎng)好，一定是很難的。同樣的道理，業(yè)務進來質(zhì)量都是很差的，你怎么通過理賠管理來降低賠付？我覺得是很難的。第二影響因素是保費充足率。業(yè)務質(zhì)量和保費充足率是兩個事，就是你進了一個好的業(yè)務，未必是保費的充足率是夠的，是高的，保費充足率不夠也會出問題。包括我們的有些政府車輛，保費充足率很低，打折打的很低，也是賠的。好的業(yè)務，好的品質(zhì)是我們傳統(tǒng)理解意義上的。我們現(xiàn)在目標市場就是這樣做起來的。什么車是最好的，什么是深藍的，什么是淺藍的業(yè)務品質(zhì)對賠付率的影響是重要的。保費充足率也是非常重要的。第三個影響因素才是理賠的問題。理賠的質(zhì)量、管理水平。這三個影響因素是決定賠付率高低的最重要的三個方面。所以我們要研究這三個方面的問題，把這三個問題搞明白了，目標市場的管理和“紅黃藍”管理就會成為一種歷史必然。就是必然要這樣去做，選好的業(yè)務，好的質(zhì)量的業(yè)務。把這個事弄明白了，我們也必然會重視非車險的質(zhì)量。我們會特別重視意外險的發(fā)展，我們會重視一些新的產(chǎn)品，效益好的產(chǎn)品。在車險上我們就會強化目標市場管理和“紅黃藍”管理。保費充足率在陽光文化上有的，我不知道大家注意學習沒有。我們其中在強化贏利上一句話就是提高保費的充足率。中國保險業(yè)有很多很奇怪的現(xiàn)象，其實保費的充足率從理論上說是決定了未來這個公司經(jīng)營結(jié)果非常重要的東西。即便業(yè)務是差的，保費充足率達到了相應的數(shù)，它也不是差的。但是現(xiàn)在沒有哪個公司重視這個事。大家都是在逆向思維，就是考慮一個最低標準，核保是什么，核保是最低標準。我們要爭取保費充足率的提高。比如說我講車險保費，車險保費一般來講在很多地區(qū)是不能變的，什么車多少錢是一定的，但是這決不意味著不能變。財產(chǎn)險也是一樣，那我們怎么研究把這部分空間通過管理和利益的結(jié)合，把它引導出來？后邊增加的部分是利潤，他會帶來賠付率大幅度的降低?！凹t黃藍”管理不能變，目標市場管理的追求不能變。同時也要研究一個最低凈費以上，我們規(guī)定的、包括當?shù)厥袌霰O(jiān)管機構(gòu)規(guī)定的以上的保費。怎么去調(diào)動銷售人員的積極性，讓他盡量去提高，能提高5%是5%，能提高一輛是一車輛。就是要通過這種方式把這一塊潛力挖掘出來。非車險明年要徹底的改造，改變成核保三條線。比如說一個企業(yè)本來最低核保線是100萬，就按100萬去做，不注意再去提高，我們現(xiàn)在研究的就是要調(diào)動他的積極性。這個業(yè)務的最低線是100萬，但是我們中線是110萬，最理想的是115萬以上或者120萬。100萬之內(nèi)給這個業(yè)務員提的傭金比如說是8%，那么100—110萬部分，我覺得就應該提15%，110萬以上部分，我覺得可以再高，甚至可以提到25％、30％，這樣就可以大大的調(diào)動業(yè)務員、銷售人員把最低凈費拉高，這樣也可以吸引同業(yè)好的非車險業(yè)務員到陽光來，同時銷售要與財務很好地配合，但是我覺得這一步是一定要走的。走完了這一步，我覺得我們現(xiàn)在陽光的管理可以全部到位，就是理賠的管理，整個業(yè)務發(fā)展的管理，大的管理全部到位。要通過這種辦法的改變提高我們的核心競爭能力，同時提高我們的贏利能力。這個當然涉及到系統(tǒng)的改造，整個管理基礎的平臺的建設，包括一些銷售和核保的結(jié)合，包括審批權(quán)限的制訂，包括基層公司責任人的建設等等?？偣矩斣俨恳龊脺蕚洌衲昴甑卓梢栽谀硞€省級推出試驗點，明年要推出。研究理賠的問題是我們管理之中非常大的一個問題，這也是多年保險業(yè)一直很重視，長期沒有解決好的一個頑癥。為什么沒解決好？我覺得是認識和分析得不深刻。解決理賠就四個事。第一，他要愿意降賠，他想降賠，降賠對他有好處?，F(xiàn)在幾乎沒有任何一個公司這樣做的，真正降賠對理賠員的影響不大。我們現(xiàn)在車均賠款，就是目前我們認為最好的辦法，你們?nèi)绻岢龈玫霓k法也可以，總公司可以重獎你們，當然得是有效的。第二，嚴格的紀律要求。獎勵辦法解決的只是一般人的問題，對于那些素質(zhì)非常差的人是無法解決的。你拿500塊來獎勵，不如修理廠給其3000塊錢的回扣。所以獎勵有積極性的是90%的員工，我們獎的是有一定素質(zhì)的員工。我們的隊伍當中也是這樣，所以一定要嚴格紀律。我們?yōu)槭裁闯闪⒗碣r監(jiān)察局？就是堅決打擊我們隊伍當中的違法違規(guī)、以權(quán)謀私、道德敗壞的理賠員。我經(jīng)常跟大家講，你不要小看理賠員，有時候“一把手”的權(quán)力還不如他大，你簽300塊錢的費用，你還認真看一下，他給公司一年多賠幾萬塊錢，非常簡單，非常容易的事情。一個業(yè)務員一年的保費收入，100萬算是大的業(yè)務員，2%3%的業(yè)務利潤就很高了，一個理賠員可以把三個大牌業(yè)務員的貢獻都給毀了，這就是理賠員起的壞作用，能壞到這種程度。當然他起到好的作用就是可以把紅的業(yè)務變成藍的業(yè)務，因此理賠員是非常重要的。對于這些壞的人員，素質(zhì)差的人員要堅決打擊。我講理賠問題不管涉及到誰，就是涉及總公司班子也不能手軟，理賠這個問題不容忽視。截至到今天，已經(jīng)開除6個人了，但是還沒有送進公安局的，這個不好，明年的考核一是制定開除的絕對數(shù)量，一是送進公安局的比例也要定。有些人僅僅開除是不夠的，就是這些人太壞，給公司帶來的影響太壞。最近我又收到一封來信，內(nèi)容反映非常具體，我們這個理賠員給公司造成了非常壞的影響，對這種人必須進行嚴厲處罰?，F(xiàn)在我們啟用新人，希望他們兩年之內(nèi)保持比較好的道德，達到我們的新人學習的目的。搞不好就反了，技術(shù)學得很慢，毛病卻很容易學。我們過去講一個理賠員（當然不是陽光的），孩子結(jié)婚請幾十桌的酒席，小孩過百天也請十幾桌、二十幾桌，他是從哪里來的錢？第三，是靠提高素質(zhì)，要通過培訓提高他們降賠的素質(zhì)。第四，是提高技術(shù)力量和能力。我們要從技術(shù)管理能力方面強化管理，夜間查勘要抓緊，因為夜間出假案的多。統(tǒng)一報價的問題，也是技術(shù)問題，我們要推行的定點修理廠問題等等。定點修理廠的問題，你們?nèi)墮C構(gòu)回去稍微停一下，不是不做了，是總公司要把標準提高，而且是要把節(jié)奏放慢，要把配套的東西搞得更慎重，要在總結(jié)經(jīng)驗的基數(shù)上去逐步推廣，爭取發(fā)展一家、成功一家。包括總公司現(xiàn)在搞的，這個事大方向沒有問題，是好的，但是好事把握不住，也會變成壞事。所以這個事各機構(gòu)稍后暫停一下。這四件事怎么才能抓好？有一個重要的保障就是理賠隊伍要實行垂直管理。三級機構(gòu)今天我跟大家講，大家要在這個問題上統(tǒng)一思想，不要說總公司要上收權(quán)限。對理賠這支隊伍要實行交流，輪崗，真正實行垂直化的管理，而且理賠人員一定要有他的獨立性。變動費用的管理這一塊，我們涉及到人力的問題，涉及到紅黃藍管理模式的問題，涉及到渠道管理和應收的問題。這里邊特別對渠道的管理，今天上午王永文專門講到這個問題，就是一定要堅決改變過來。這個問題的改變要得罪業(yè)務員，甚至有的人會以走來威脅，不要怕，但是要注意方式方法。我就總結(jié)就四句話：第一句話就是把已有的進行清理。把目前的代理機構(gòu)，中介機構(gòu)進行全面的理清；第二句話就是整個的摸清。大家回去后把你市場上擁有的中介、代理機構(gòu)等等都摸清，總公司要有一個表格，要制定一個標準，發(fā)給大家盡快地落實；第三句話就是合作理清。在整個摸底的基礎上，要把合作對象理出來。然后就是專屬管理跟上。還有一個重要的問題就是專屬管理只能建一個團隊，絕不能同時再建幾個團隊，代理的管理，經(jīng)紀的管理、4S店的管理，包括我們對兼業(yè)的管理，就一個團隊，包括省公司都不能建第二個團隊，同時要控制人員，不能再膨脹人員，擴大成本，這等于沒搞，一定要記住。另外對于應收的問題，最重要的是一個習慣，不能慣壞毛病。壽險那么大的業(yè)務量，整個壽險市場，都是個人保單，業(yè)務員就沒有這種習慣。要出臺應收保費的利息補償規(guī)定，應收利息就是客戶應該承擔的，如果客戶不承擔，業(yè)務員就得來承擔。凡是“一把手”把應收變更成費用的，堅決處理；“一把手”同意把應收變更費用，明知道這個應收變更費用的，一律撤職，這是大事。再一個就是精簡隊伍的問題。我寫了幾句話：第一是真心做、實在做。大家明白我的意思，你不要應付上級公司，要真心去做，這個事情做了對我們有好處，這是工作效率問題。人浮于事，這個公司就沒有活力。這個絕不能僅僅是為了成本，會對公司的作風帶來很大的轉(zhuǎn)變；第二是公正做、標準做。對人一定要公正，裁人、轉(zhuǎn)崗要按照一定的標準來。保費多少收入以下的，入司多長時間的，都要有一個標準，要公正，不可以亂搞；第三是科學做、依法做。就是要按照我們的產(chǎn)能，按照總公司給你衡量的標準，按照工作的崗位標準來衡量人是多還是少，該不該減，然后是要依法做，不可以違反《勞動法》。第四是集中做、整體做。這項工作是不可以拖拖拉拉，必須要營造氛圍，集中動員、一定要整體做。從公司所有的崗位都要去分析，包括編制到底在一個什么樣的程度。然后人動的時候要盤活，有的是變的，有的是走的，有的是給他一次機會。今天就跟大家交流這么多。主要還是我們怎么認識陽光，怎么去看待下面的形勢，我們作為總經(jīng)理，我們應該怎么去對得起自己的職責，怎么定位，我們面對這樣的形勢怎么樣去管理好一個公司，其實很簡單，道理都是相通的，關(guān)鍵在我們把這些問題分析透了，你來干總公司也沒有問題，那些管理的改革、創(chuàng)新，都是必由之路，但這些問題的提出是困難的，要做到就更困難了，要靠我們這種團隊，要靠我們的意志不斷地去推廣，才能夠產(chǎn)生很好的效應。謝謝大家，大家在過去的工作中承擔了很多的壓力，總公司對大家表示感謝！