【正文】 在陽光產(chǎn)險(xiǎn)第三期高級(jí)管理人員培訓(xùn)班上的講話張維功（2008年10月6日 根據(jù)錄音整理）各位同仁：大家好！國慶節(jié)日期間把大家請(qǐng)來，犧牲了大家過節(jié)的寶貴時(shí)間，但是這個(gè)學(xué)習(xí)班很有必要，從今天會(huì)場的氣氛可以感覺到，大家在學(xué)習(xí)中學(xué)出了很好的狀態(tài)，很成功。這次培訓(xùn)班學(xué)習(xí)的內(nèi)容很多，大家每天都在學(xué)，每天都在記，很多東西可能還沒來得及消化，一些問題的理解還沒有達(dá)到應(yīng)有的深度。永文讓我最后來給大家說一說，我覺得既不叫講座，也不叫講話，就是跟大家說一說知心話，談一談對(duì)陽光，對(duì)未來發(fā)展的一些想法、認(rèn)識(shí)。我們也可以互動(dòng)一下，我講的過程中各位可以隨時(shí)打斷我，提出你的見解，我都會(huì)非常歡迎的。昨天晚上我在想今天講什么。這次學(xué)習(xí)班講的問題都是很實(shí)際、很具體的問題，都是涉及到發(fā)展管理的一些非常直接的問題。今天我想跟大家講以下幾個(gè)方面的問題，我們一起來探討。一個(gè)是我們現(xiàn)在怎么去看陽光，如何去評(píng)價(jià)；第二是我們對(duì)現(xiàn)在的形勢要怎么去分析和認(rèn)識(shí)；第三是在座的各位應(yīng)該承擔(dān)一種什么樣的角色和職責(zé)；最后一個(gè)問題是我們?cè)谪?cái)產(chǎn)險(xiǎn)的管理上到底應(yīng)該怎么做。一、如何看待和評(píng)價(jià)陽光很多陽光以外的人見了我以后，都會(huì)很積極的去評(píng)價(jià)陽光，他們都覺得陽光公司通過這么短的時(shí)間發(fā)展到現(xiàn)在的情況，在管理和發(fā)展上都有很多突破，成為業(yè)內(nèi)的一個(gè)新星。我也從公司內(nèi)部人員聽到，他們講我們公司是不錯(cuò)的，大家充滿了信心、希望，感覺很自豪，對(duì)未來感到很有干勁。但是我也聽到一些對(duì)我們不好的反映，包括有的監(jiān)管部門跟我講，你們某些公司的某些做法不太好；我也經(jīng)常收到內(nèi)部的“人民來信”，反映我們的一些機(jī)構(gòu)、人員，特別是一些管理者存在這樣那樣的問題。從客觀發(fā)展上來看，我們用三年左右的時(shí)間，保費(fèi)規(guī)模沖到行業(yè)第九位，年底有可能到第八位。因?yàn)楝F(xiàn)在安邦很不穩(wěn)定，我估計(jì)有兩個(gè)月我們可以超過它，但是后邊的國壽追得很猛。從我們管理的結(jié)果來看，應(yīng)該說也處于行業(yè)中上的位置，在新公司里我們管理的過程是最好的，管理的結(jié)果也是最好的，從整個(gè)保險(xiǎn)行業(yè)看也處于中游偏上的水平。我們的經(jīng)營成本率大概是106％，我們的綜合成本率大概是111％，盡管很高，但是在行業(yè)中還是中上游。從戰(zhàn)略發(fā)展來看，我們兩年的時(shí)間就組建了集團(tuán)，兩年半的時(shí)間成立了壽險(xiǎn)，現(xiàn)在已經(jīng)成為一個(gè)真正的集團(tuán)化公司，產(chǎn)險(xiǎn)已經(jīng)擁有了33家省級(jí)分公司，壽險(xiǎn)已經(jīng)成立了15家省級(jí)分公司。而且再有一年的時(shí)間，整個(gè)產(chǎn)壽險(xiǎn)機(jī)構(gòu)基本上可以覆蓋主要的行政地區(qū)，應(yīng)該說也很不錯(cuò)。那么，如何去看待和評(píng)價(jià)陽光呢？我覺得，可以很實(shí)在的講三句話：第一句話是在同業(yè)之中做得很不錯(cuò)；第二句話就是離自己的追求仍然差距較大；第三句話就是對(duì)未來的發(fā)展我們還要充滿信心。我覺得，用這三句話可以概括陽光的歷史、陽光的現(xiàn)狀和可以預(yù)見的陽光的未來。那么為什么我們要這樣去評(píng)價(jià)陽光呢？這種評(píng)價(jià)的理由、支撐點(diǎn)和原因是什么呢？我覺得應(yīng)該這樣去看，一個(gè)方面是說我們現(xiàn)在總體上在行業(yè)不錯(cuò)表現(xiàn)源于什么，我覺得是源于陽光的文化和管理模式創(chuàng)新，當(dāng)然也有大家的辛勤努力。但是我想，大家辛勤努力是所有人都在做的，根本的還是源于陽光的文化和管理模式的創(chuàng)新。這點(diǎn)我覺得是很值得我們陽光人自豪的，也是陽光發(fā)展的一個(gè)根本優(yōu)勢。我昨天總結(jié)了一下，現(xiàn)在陽光已經(jīng)成型的創(chuàng)新模式有七個(gè)方面，未來迅速要推出的還有兩個(gè)方面。一是陽光的文化模式。陽光的文化模式是管理模式最大的創(chuàng)新，也是指導(dǎo)管理的根本和靈魂。有兩個(gè)重要的標(biāo)志，第一是核心文化明確，第二是開設(shè)了建立分項(xiàng)文化的先河，這是兩個(gè)重要標(biāo)志。我們?cè)俜治龊驼J(rèn)識(shí)一下陽光的核心文化，大家就會(huì)覺得我們當(dāng)時(shí)提出的陽光文化對(duì)發(fā)展一個(gè)企業(yè)，發(fā)展一個(gè)金融保險(xiǎn)企業(yè)，發(fā)展一個(gè)這樣遠(yuǎn)大追求的金融保險(xiǎn)企業(yè)的指導(dǎo)意義有多強(qiáng)。陽光文化愿景中提出的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，非常符合我們的發(fā)展實(shí)際，更符合我們的發(fā)展規(guī)律，“品質(zhì)和實(shí)力”是我們始終要堅(jiān)持的一個(gè)追求目標(biāo)。我們的使命“共同成長”，大家會(huì)越來越感到這四個(gè)字的內(nèi)涵有多么深刻。我們?cè)诠餐砷L之中，突出強(qiáng)調(diào)員工的關(guān)愛成長，樹立對(duì)客戶的關(guān)愛服務(wù)，這和我們管理的追求，和我們的價(jià)值導(dǎo)向，和我們建立這樣一個(gè)公司形成的若干支撐點(diǎn)緊密地結(jié)合起來。員工在這個(gè)公司要享受什么成長，這種成長通過什么去實(shí)現(xiàn)，這些問題，“共同成長”的使命都可以很好的回答。共同成長的使命還為我們的價(jià)值主線提供了非常好的方向指引，大家會(huì)越來越深刻的體會(huì)和認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。再看我們的核心價(jià)值觀，從提出來到現(xiàn)在，大家可以對(duì)應(yīng)一下，切題不切題？和我們的管理思想結(jié)合得緊密不緊密？對(duì)我們管理的指導(dǎo)強(qiáng)烈不強(qiáng)烈？應(yīng)該說是非常的明確，也是非常緊密的結(jié)合了我們管理思想。特別是“三個(gè)統(tǒng)一”，我越來越覺得對(duì)我們指導(dǎo)下一步企業(yè)的管理和發(fā)展意義重大。大家想一想“激情和理性、創(chuàng)新和執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人”這三個(gè)統(tǒng)一的文章做好了，這個(gè)公司都不大可能做不好。企業(yè)精神“戰(zhàn)勝自我”，今天再去看我們的核心文化，我覺得我們的認(rèn)識(shí)可以再提高一個(gè)層次，看到陽光文化的實(shí)際內(nèi)涵是什么。不是一個(gè)名堂，不是在做秀，而是實(shí)實(shí)在在的去指導(dǎo)我們這樣一個(gè)企業(yè)怎么去發(fā)展好，怎么去管理好。這是陽光的一大特色，文化模式最亮的一點(diǎn)。分項(xiàng)文化是陽光的一大創(chuàng)舉。我還沒有發(fā)現(xiàn)哪個(gè)企業(yè)在認(rèn)真的研究、發(fā)展分項(xiàng)文化。我們認(rèn)真的研究、認(rèn)真的做，而且不斷的完善分項(xiàng)文化開了企業(yè)文化之先河。我們有銷售文化、理賠文化、人力資源管理文化、審計(jì)文化、IT文化，等等。當(dāng)然我們有些文化不夠完善，但是這個(gè)開端，這個(gè)良好的開始是不容易的。分項(xiàng)文化的建設(shè)使我們明白了一個(gè)非常重要的道理，制度的源頭源于哪里？是源于文化。這一點(diǎn)大家一定要特別清楚。制度的建立、發(fā)展、完善的三部曲，一開始是抄襲，加自我建立。成立一個(gè)新公司，把別的公司的制度拿來，稍微改造一下甚至不改造就拿來用了，后來不好用了，就再改，再上一個(gè)層次就找一個(gè)中介幫我們理一下。嚴(yán)格意義上這三部曲都是有問題的。拿來沒有研究就用，本身就是盲目，等著制度約束發(fā)展的時(shí)候再去改變，本身就是滯后，盲目的請(qǐng)一個(gè)中介來改變制度流程，只能是流于形式。你感到很新鮮，對(duì)他來講就是一個(gè)數(shù)據(jù)模型。只有文化才是建立、完善和發(fā)展制度的根本之源。比如說我們提出的核保文化“引領(lǐng)、支持、控制、轉(zhuǎn)移”，真正理解這八個(gè)字，所有的核保制度就會(huì)理得很清，就會(huì)在制訂制度的過程之中把握得很準(zhǔn)確，就會(huì)在完善、改變和調(diào)整過程之中抓得很準(zhǔn)。所以說分項(xiàng)文化的建設(shè)使我們有了一個(gè)非常重要的“治司法寶”。核心文化在與具體的某條線、某個(gè)區(qū)域板塊或某個(gè)具體崗位結(jié)合的時(shí)候，是很困難的。只有分項(xiàng)文化才能在統(tǒng)一的核心文化前提下指引這個(gè)線條、板塊和崗位的成長和發(fā)展，這是第一個(gè)優(yōu)勢。二是初步形成了陽光的銷售管理模式。在建司之初，我們就提出了銷售的分類管理。提出了直銷、直售和渠道的概念。我們對(duì)直銷、直售和渠道也做了明確的界定，賦予了實(shí)際內(nèi)容。當(dāng)時(shí)我還舉了一個(gè)例子，就是打魚的故事?，F(xiàn)在看來分類的管理模式，是銷售的必由之路。我們的發(fā)展，特別是業(yè)務(wù)發(fā)展，如果不是按照分類管理模式來發(fā)展，無論對(duì)發(fā)展的后勁，還是管理的問題都會(huì)帶來重大的破壞。凡是搞得比較好的公司，分得比較清的公司，對(duì)發(fā)展的支持和管理的支持都起了很重要的推動(dòng)作用。我們?cè)阡N售上提出了，應(yīng)該說是創(chuàng)造性的提出了銷售人員累計(jì)貢獻(xiàn)這一課題，但是這一點(diǎn)做得還不好，到現(xiàn)在還沒有正式出臺(tái)。但是要知道這是將來我們要形成核心競爭力，穩(wěn)定骨干隊(duì)伍，倡導(dǎo)銷售隊(duì)伍價(jià)值理念的一個(gè)最根本的管理思想和管理創(chuàng)新。我們現(xiàn)在要為實(shí)現(xiàn)這樣一個(gè)東西做好各種前期準(zhǔn)備，這和陽光的文化追求是一致。我們最終要在公司的整體，在各條線、各個(gè)板塊上體現(xiàn)這種價(jià)值。這也是解決營銷和銷售人員短期行為，解決只顧發(fā)展不顧質(zhì)量非常重要的手段。當(dāng)然，現(xiàn)在銷售的管理還有很多問題需要去深化，包括《基本法》也是一種產(chǎn)險(xiǎn)公司比較先進(jìn)的做法，但是很多問題需要去再深化和完善，特別是要落實(shí)到位。三是陽光創(chuàng)新了業(yè)務(wù)管理模式。我們明確的提出了目標(biāo)市場管理的概念，我們?cè)谡麄€(gè)管理上提出了“紅黃藍(lán)”管理模式。我們?cè)谖幕厦鞔_的提出了利潤的追逐點(diǎn)，一個(gè)重要的因素是要提高保費(fèi)的充足率。這些問題等會(huì)兒我還講。目標(biāo)市場的問題，“紅黃藍(lán)”管理模式的問題，現(xiàn)在應(yīng)該說做得基本是成功了。當(dāng)然還有一個(gè)完善和深化管理的過程，但是可以說這項(xiàng)管理模式創(chuàng)新是非常成功的。沒有這項(xiàng)管理創(chuàng)新實(shí)踐，陽光到不了今天，我們的管理結(jié)構(gòu)要差很多，員工在享受成長的過程中，價(jià)值的成長不會(huì)有這么高。很多干得好的公司，做得好的人員，為什么現(xiàn)在成為同業(yè)挖角的重點(diǎn)，就是這些員工有了相當(dāng)?shù)膬r(jià)值。他的價(jià)值從何而來，是在享受公司管理創(chuàng)新過程中得到的成長。這個(gè)管理模式，拿到其他公司去雖然不能立即好用，但他會(huì)指導(dǎo)和教導(dǎo)別人怎么做，他會(huì)顯得層次很高，是一個(gè)明白人。共同成長的意義也在于我們通過管理的創(chuàng)新，形成陽光的一些管理創(chuàng)新模式來提高每個(gè)人的素質(zhì)和價(jià)值。對(duì)于保費(fèi)充足率的問題，我們研究和執(zhí)行得還很不夠，是下一步要重點(diǎn)去解決的問題。四是明確提出了陽光的理賠管理模式。這種管理模式的重要標(biāo)志是公司理賠隊(duì)伍的垂直管理和理賠人員的價(jià)值體現(xiàn)。其他公司對(duì)理賠人員的考核往往是從技術(shù)和素質(zhì)考核，像結(jié)案率、結(jié)案周期、估損偏差等等。我們也考核這些東西，但是我們更要考核理賠人員真正對(duì)降賠的貢獻(xiàn)，成本的控制，也就是我們現(xiàn)在正在推行的案均賠款。當(dāng)然案均賠款未必是一個(gè)最好的辦法，但是目前沒有比它更好辦法，我們就認(rèn)定它是最好的辦法。我們只有在這個(gè)路上不斷去走，才能探索出比它更好的辦法，關(guān)鍵是這一步需要我們?cè)鷮?shí)實(shí)的走出去。另外，我們提出了很明確的一些關(guān)于理賠管理的分項(xiàng)文化。在理賠隊(duì)伍的建設(shè)上采取了一些大膽的創(chuàng)新舉動(dòng)，全部用新人，這就很好的支撐了我們的管理模式?，F(xiàn)在理賠的管理模式還沒有成型，還沒有到位，還沒有顯現(xiàn)出優(yōu)勢，但是目標(biāo)是明確的，思路是清晰的，這也為我們留下了巨大的管理空間。五是提出了陽光的服務(wù)管理模式。我們?cè)谖幕忻鞔_提出了對(duì)服務(wù)的追求，服務(wù)的目標(biāo)是什么，對(duì)內(nèi)對(duì)外都提出了明確的要求。對(duì)外提出了四個(gè)方面，即“標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)、滿意服務(wù)、全員服務(wù)、全程服務(wù)”。大家今天再去看這四個(gè)方面，就會(huì)認(rèn)識(shí)到提這幾個(gè)方面的適用性。我們?cè)诜?wù)上沒有講最好，我們講是要標(biāo)準(zhǔn)、要滿意、要全員、要全過程?，F(xiàn)在我需要強(qiáng)調(diào)的是，我們有的機(jī)構(gòu)在總公司服務(wù)要求的基礎(chǔ)上提出了一些自己的服務(wù)創(chuàng)新，我對(duì)這些問題的態(tài)度原則上是反對(duì)的。服務(wù)一定要形成全國一盤棋，但是我這樣講絕不能逃脫總公司在這方面的責(zé)任，有些問題總公司老不出臺(tái)，機(jī)構(gòu)憋的慌，人家逼著出臺(tái)，這是另外一個(gè)問題。但是我對(duì)下面自己搞一些服務(wù)創(chuàng)新，原則上是反對(duì)的。我們創(chuàng)品牌要靠服務(wù)，不是一日之功，是一個(gè)永恒的問題。一個(gè)企業(yè)要成為好的企業(yè)，有品牌的企業(yè)，服務(wù)是一個(gè)重要的標(biāo)志。服務(wù)給客戶最好的感受是不變，開始怎么做，就要始終堅(jiān)持下去，要變也是越變?cè)胶?。所以有些機(jī)構(gòu)提出過頭的承諾，多少分鐘趕到現(xiàn)場，幾天處理賠案，我們還提供什么東西等等。有些東西是做不到的，有些東西只能在短期內(nèi)做到，整體時(shí)間是做不到的，這種服務(wù)我們不要去做承諾。我們的服務(wù)還是要求標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)，這種標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)是要靠總公司制訂的標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)行的。但是總公司對(duì)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)有些問題我覺得需要進(jìn)一步的明確，要讓大家非常清楚。同時(shí)，凡是我們提出的事情，一定要讓大家保證做到。比如說“三個(gè)一”的問題，我看有的公司做得就很好，但有的公司就沒有認(rèn)真去做，有的公司甚至就沒有去做。這么一個(gè)亮點(diǎn)工程為什么不去做？而且總公司的部門對(duì)這個(gè)問題的抽查、檢查我覺得有遺漏，比如說你問他做了沒做，我建議你別去聽匯報(bào)，而是直接到實(shí)地看看。不管你到四級(jí)機(jī)構(gòu)去，還是總公司到你那兒去，要求把查勘車打開，讓我看看今天送的水在哪里，或者今天的報(bào)紙是什么報(bào)紙，在哪里?？偣疽岣吖芾砟芰?、管理水平，我們提出了要做的事就一定要做到。不要輕易提，提的事一定要吃準(zhǔn)，是一定保證能做到的，這個(gè)非常的重要。要滿意，就是我們要圍繞不同客戶的要求，不同客戶的需求。要分別針對(duì)車險(xiǎn)的客戶，非車險(xiǎn)的客戶等等，設(shè)計(jì)一些適合他們的服務(wù)。這種滿意一定是有度的。不是說客戶需要什么我們就一定做到什么，這種服務(wù)是堅(jiān)決不要嘗試的。全員、全過程這是一種意識(shí)。上級(jí)公司為下級(jí)公司服務(wù)，后援為前線服務(wù)，全員為銷售服務(wù)，形成這樣一種全員服務(wù)意思。全過程是強(qiáng)調(diào)不能虎頭蛇尾，這種標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合我們現(xiàn)在的理賠管理模式、銷售管理模式就可以形成我們現(xiàn)在對(duì)外的服務(wù)模式。我們對(duì)內(nèi)也提出了“為基層、為業(yè)務(wù)、為客戶”這三個(gè)服務(wù)的重要導(dǎo)向。也是我們服務(wù)的追求。現(xiàn)在做得不好的，沒有關(guān)系。要明白我們的服務(wù)重點(diǎn)在哪里，我們的服務(wù)要向哪些方面去傾斜，就是要向機(jī)構(gòu)去傾斜，向業(yè)務(wù)去傾斜，最終都是為了客戶。六是基本形成了陽光的財(cái)務(wù)管理模式。這種財(cái)務(wù)管理模式的重要標(biāo)志是兩個(gè)：一是財(cái)務(wù)委派制的垂直領(lǐng)導(dǎo)；二是確立了財(cái)務(wù)的資本屬性理念。這為形成陽光的財(cái)務(wù)管理模式奠定了根本的體制和思想基礎(chǔ)。當(dāng)然，現(xiàn)在委派制的問題，垂直領(lǐng)導(dǎo)的問題還需要強(qiáng)化。在這一點(diǎn)上我跟大家說，現(xiàn)在不少三級(jí)機(jī)構(gòu)和二級(jí)機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人，為沒有一個(gè)很好的財(cái)務(wù)管理者而頭疼，許多財(cái)務(wù)人員主要是不明白、執(zhí)行不嚴(yán)格，給我們的管理，特別是給我們的成本管理帶來很大的壓力，無形當(dāng)中增加了三級(jí)機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)人