【正文】 度了？我真的授權(quán)了嗎？ 　　授權(quán)時(shí)機(jī)： 　　恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)時(shí)機(jī)是：　 　??； 　　2.　當(dāng)下屬中有人處理這件事情比你還老到時(shí)；　 　?。弧?　?。?　　。 　　最不恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)時(shí)機(jī)是：在公司剛開始進(jìn)行大裁員，發(fā)生恐慌時(shí)，或發(fā)生大變革還未穩(wěn)定下來時(shí)。因?yàn)槟菚r(shí)你的員工的情緒還很不穩(wěn)定。 　　不負(fù)責(zé)任地下放職權(quán)，不僅不會(huì)激發(fā)下屬的積極性和創(chuàng)造性，反而會(huì)適得其反，引起他們的不滿。有的管理者每次向下屬交代任務(wù)時(shí)總是說：“這項(xiàng)工作就拜托你了，開始都由你做主，不必向我請(qǐng)示，只要在月底前告訴我一聲就行了?！边@種授權(quán)法會(huì)讓下屬們感到“無論我怎么處理，老板都無所謂，可見對(duì)這項(xiàng)工作并不重視。就算最后做好了，也沒什么意思。老板把這樣的工作交給我，不是在小看我嗎”。 　　我真的授權(quán)了嗎？ 　　你也許一天到晚想的是授權(quán)，甚至一周開兩次會(huì)議來討論授權(quán)問題；你也許還上過關(guān)于授權(quán)的培訓(xùn)課。但是，我想問的是：當(dāng)你一直在談?wù)撌跈?quán)時(shí)，你是否真的去實(shí)行了？ 　　真正有授權(quán)的組織不會(huì)談?wù)撨@個(gè)問題，而那些大談特談的往往缺乏授權(quán)：它們過去花了很多時(shí)間去剝奪每個(gè)人的權(quán)力，所以才會(huì)猛然發(fā)現(xiàn)授權(quán)是個(gè)天外福音。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　?。ㄊ牛?管理就這么簡(jiǎn)單 　　為什么不能充分授權(quán)　 　　我們生活的時(shí)代是授權(quán)的時(shí)代。關(guān)于授權(quán)的書，隨便都可以在書店里找到一大箱。我們受到的“授權(quán)”的熏陶比我們孩童時(shí)代受到的諄諄教導(dǎo)還要多。但問題的關(guān)鍵之處在于，我們總是在做著這樣的事：信任員工，卻在公司里掛打卡鐘。不能充分授權(quán)，怎么辦？你需要沖破以下幾團(tuán)授權(quán)迷霧： 　　迷霧一：授權(quán)會(huì)使我失去對(duì)任務(wù)的控制。 　　很多管理者之所以對(duì)授權(quán)特別敏感，是因?yàn)楹ε率?duì)任務(wù)的控制。一旦失控，后果很可能就無法預(yù)料了。 　　你內(nèi)心真正害怕的不是任務(wù)失去控制，而是你的有些事突然不在你的掌控范圍之內(nèi)，這使你感到恐慌吧？　 　　如果你真的是害怕任務(wù)由于失去控制而無法完成，你也依然有辦法。但你不能把它作為你不授權(quán)的借口。 　　只要你能夠保持溝通與協(xié)調(diào)的順暢，強(qiáng)化信息流通的效率與效果，任務(wù)在完成的過程中，失控的可能性其實(shí)是很小的。同時(shí)，在安排任務(wù)的時(shí)候，你應(yīng)該盡可能地把問題、目標(biāo)、資源等向部屬交代清楚，也有助于避免任務(wù)失控。 　　迷霧二：以為自己可以做得比別人好。 　　有些管理者寧可自己辛苦，也不愿意把工作安排給部下。 　　為什么呢？他們認(rèn)為，教會(huì)部下怎么做，得花上好幾個(gè)小時(shí)；而自己做的話，不到半小時(shí)就做好了————有那個(gè)閑工夫教他們，還不如自己做更爽快些。 　　問題是，就這樣一直把所有的事情都拿來自己做嗎？盡管現(xiàn)在你自己親自動(dòng)手可以做得比別人好，但是你如果能夠教會(huì)你的員工，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)別人也可以做得和你一樣好，甚至更好。 　　迷霧三：授權(quán)會(huì)削弱自己在組織中的地位。 　　這是許多管理者非常害怕的事。事實(shí)上，授權(quán)往往會(huì)帶來成功的機(jī)會(huì)?？肆瞩U威爾將軍告訴我們，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，他的成功有很大一部分得益于有效的分工?！拔覍?duì)很多方面都放任不管?！彼矚g這樣說。這給了部下很大的余地去自己作決策。 　　迷霧四：授權(quán)會(huì)降低靈活性。 　　對(duì)于一件事而言，事必躬親確實(shí)有利于掌握處理問題的靈活性。可是，對(duì)于日理萬機(jī)的總經(jīng)理而言，畢竟不可能在同一時(shí)間做好幾件事情。如果強(qiáng)迫自己面面俱到，就很有些勉為其難了。 　　然而，通過授權(quán)把具體的工作分派出去，讓自己從一個(gè)更高的層面來統(tǒng)轄全局，思路往往會(huì)更加靈活，同時(shí)也有更多的時(shí)間和精力來處理那些棘手的問題和突發(fā)性的事件。 　　迷霧五：授權(quán)會(huì)影響員工的正常工作。 　　也許你會(huì)認(rèn)為，員工們連現(xiàn)有的工作都做不好，怎么可能承擔(dān)更大的責(zé)任呢？乍一聽起來，你似乎是位體恤下情的好領(lǐng)導(dǎo)，但不會(huì)有人感激你。俗話說：“強(qiáng)將手下無弱兵。”如果你的員工在工作能力上乏善可陳，問題很可能就出在你的身上。 　　在自然界，老鷹會(huì)把自己的孩子逼向懸崖，以迫使膽怯的雛鷹學(xué)會(huì)飛行。你也應(yīng)該問問自己，是不是由于您的這種“體恤”，讓公司養(yǎng)了一群永遠(yuǎn)也張不開翅膀的雛鷹？　　?。ǘ?管理就這么簡(jiǎn)單 　　第三節(jié)　容許犯錯(cuò) 　　老虎的孤獨(dú) 　　作為森林王國(guó)的統(tǒng)治者，老虎幾乎飽嘗了管理工作中所能遇到的全部艱辛和痛苦。 　　他問猴子：“你是我的朋友嗎？” 　　猴子滿臉堆笑地回答：“當(dāng)然，我永遠(yuǎn)是您最忠實(shí)的朋友。” 　　“既然如此，”老虎說，“為什么我每次犯錯(cuò)誤時(shí)，都得不到你的忠告呢？” 　　猴子想了想，小心翼翼地說：“作為您的屬下，我可能對(duì)您有一種盲目崇拜，所以看不到您的錯(cuò)誤。也許您應(yīng)該去問一問狐貍?！?　　老虎又去問狐貍。狐貍眼珠轉(zhuǎn)了一轉(zhuǎn)，討好地說：“猴子說得對(duì)，您那么偉大，有誰能夠看出您的錯(cuò)誤呢？” 　　和可憐的老虎一樣，許多主管也時(shí)常會(huì)體味到“高處不勝寒”的孤獨(dú)。由于組織結(jié)構(gòu)上的等級(jí)制度，主管和部屬之間隔著一道深深的鴻溝。所有的部屬對(duì)你的態(tài)度，都像百獸對(duì)待老虎一樣敬而遠(yuǎn)之，因?yàn)椋赋瞿愕腻e(cuò)誤容易，可萬一你惱羞成怒，他們不是自取其禍嗎？ 　　分享錯(cuò)誤的經(jīng)驗(yàn) 　　大多數(shù)人都以錯(cuò)誤為恥，不過，我們只是平凡的人，誰也不能保證永不犯錯(cuò)。所以問題不在“有沒有出錯(cuò)”，而在“出錯(cuò)時(shí)怎樣處理”。 　　很多人都想掩飾過錯(cuò)，但是，如果我們把過錯(cuò)想成是失誤鏡頭，就可以坦然和別人分享錯(cuò)誤的經(jīng)驗(yàn)，從中學(xué)習(xí)了。 　　你是否見過有人“獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤”？華盛頓商界的一個(gè)著名故事是一位叫蒂芬埃特利的企業(yè)家對(duì)員工犯錯(cuò)誤的處理方法。當(dāng)他的秘書為他買錯(cuò)了機(jī)票時(shí)，他不僅真的搭乘了那班南轅北轍的飛機(jī)，還獎(jiǎng)賞了這位秘書100美元。如果你是那位員工，你今后會(huì)怎么做呢？ 　　奧爾埃冷凍食品公司會(huì)專門為失敗的創(chuàng)新活動(dòng)舉行慶祝儀式，他們稱之為慶?！袄硐氲氖　?。創(chuàng)新就會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)一項(xiàng)創(chuàng)新活動(dòng)不可避免地走向失敗時(shí)，公司當(dāng)然會(huì)毫不猶豫地終止這個(gè)項(xiàng)目，但是，為了不挫傷員工繼續(xù)從事創(chuàng)新活動(dòng)的積極性，可以舉行一個(gè)儀式，慶賀又得到了一個(gè)“成功之母”，讓員工體面地下臺(tái)。 　　我知道，要主管輕松看待下屬的錯(cuò)誤，老實(shí)說來并不是一件容易的事。不過，我發(fā)現(xiàn)主管若能包容員工的錯(cuò)誤，進(jìn)而鼓勵(lì)員工坦誠(chéng)說明，他們是會(huì)得到回報(bào)的：?jiǎn)T工犯錯(cuò)的次數(shù)反而會(huì)減少，因?yàn)樗麄兪窃谥С?、包容的環(huán)境里工作，不用老是提心吊膽的。我們活在這個(gè)“授權(quán)”的時(shí)代，許多有見識(shí)的管理者都愿意授予下屬權(quán)力，卻未能包容他們犯錯(cuò)。你若能既授權(quán)又包容，員工會(huì)覺得受到尊重，你們的贏利一定隨之上升。 　　如果你依然覺得員工的錯(cuò)誤是不可饒恕的話，我建議你不妨看看湯姆彼得斯對(duì)這種不支持失敗的態(tài)度所造成的嚴(yán)重后果的說明！ 　　一、小的失敗被單個(gè)地隱瞞和惡化下去，直到它們累積起來鑄成危害更大的錯(cuò)誤； 　　二、小的失敗既然不被接受，它們也就不能迅速地導(dǎo)致必要的調(diào)整，結(jié)果接下來的是人們想方設(shè)法硬要把方頭桿裝進(jìn)圓形孔里； 　　三、偽造數(shù)據(jù)（或非常隨便地、片面地對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行解釋），使失敗看起來就像是成功； 　　四、真理、樂趣和速度全都蕩然無存了。（二十一） 管理就這么簡(jiǎn)單 　　他山之石 　　人孰能無過？然智者與善者自錯(cuò)誤中獲得智慧。 　　　　　　　　　　———普羅塔克（希臘作家） 　　經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)重重，在這個(gè)變幻莫測(cè)的時(shí)代更是如此，但最大的危險(xiǎn)莫過于讓員工失去失敗的勇氣。 　　優(yōu)秀的公司都有相同之處，即寬容錯(cuò)誤；它們惟一的不同是，對(duì)待錯(cuò)誤，有不同的處理之道。 　　比爾蓋茨微軟公司：一旦犯了錯(cuò)誤，檢討的實(shí)際意義就比處罰大得多。就像微軟公司的副總裁強(qiáng)提凡流傳于公司內(nèi)部的名言：“如果解雇犯了錯(cuò)誤的人，也就等于否定了這個(gè)教訓(xùn)的價(jià)值?！?　　微軟公司愿意聘用那些曾經(jīng)犯過錯(cuò)誤而又能吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的人。微軟的執(zhí)行副總裁邁克爾邁普斯說：“我們尋找那些能夠從錯(cuò)誤中學(xué)會(huì)某些東西、主動(dòng)適應(yīng)的人。在錄用過程中，我們總是問應(yīng)聘者：你遇到的最大失敗是什么？你從中學(xué)到了什么？” 　　格里格曼蒂與別人一起在1982年共同創(chuàng)立了愛林特計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司，10年后，公司由于入不敷出而倒閉。而微軟在1992年12月聘用了曼蒂，任命他為部門主管，負(fù)責(zé)籌劃如何把新技術(shù)用來制造消費(fèi)產(chǎn)品。微軟從曼蒂身上發(fā)現(xiàn)的不僅是他的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，更重要的是，曼蒂看起來是一個(gè)敢用遠(yuǎn)見打賭的人————即使這種遠(yuǎn)見付諸東流。微軟的人會(huì)告訴你：用遠(yuǎn)見打賭是公司存在的全部。許多遠(yuǎn)見最終以失敗告終，但這并不重要，重要的是他們?cè)鴩L試過。 　　在尋求有遠(yuǎn)見的冒險(xiǎn)者時(shí)，微軟喜歡嘗試那些成功地處理過失敗和錯(cuò)誤的人。一位高層管理人員說：“公司接受了很多內(nèi)部的失敗。你不能讓員工覺得如果做不成，他們就可能被解雇———如果那樣，沒有人愿意承擔(dān)這些工作。”在微軟公司，最好是去嘗試機(jī)會(huì)，即使失敗，也比不嘗試任何機(jī)會(huì)好得多。 　　提拔曾犯錯(cuò)誤的員工是微軟的優(yōu)良傳統(tǒng)。副總裁魯茲席格門曼有一次興高采烈地對(duì)其下屬講述自己的職業(yè)生涯：“我起初負(fù)責(zé)的是區(qū)域網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的行銷工作，但是一敗涂地。接著公司派我負(fù)責(zé)視窗系統(tǒng)中的Workgroups的行銷工作，起初很不穩(wěn)定，但逐漸有了起色，于是我被派任比爾的助理。在提出對(duì)線上商業(yè)服務(wù)的建議后，他讓我負(fù)責(zé)開發(fā)這個(gè)領(lǐng)域，結(jié)果是在不穩(wěn)定中獲得成功，因此我獲得了今天的副總裁的職位。很難想像如果我開始就一帆風(fēng)順，今天又會(huì)是怎樣的局面?！?　　1998年，微軟的Excel軟件上市后被發(fā)現(xiàn)有重大瑕疵。 　　當(dāng)時(shí)的產(chǎn)品經(jīng)理硬著頭皮去見比爾蓋茨詳述此事，建議將上市產(chǎn)品全數(shù)收回。比爾告訴他：“今天你讓公司損失了2500萬，我只希望明天你表現(xiàn)得好一點(diǎn)?！睍r(shí)至今日，這位產(chǎn)品經(jīng)理———杰夫雷克斯已經(jīng)成為微軟內(nèi)部頂尖的主管之一了。 　　由于待開發(fā)的領(lǐng)域太多，所以“容許失敗”早已成為微軟工作程序的一部分了。只要是合理的范圍內(nèi)，微軟人往往不需要為犯錯(cuò)而受到懲罰，因此不會(huì)因?yàn)槲窇侄佑谔魬?zhàn)新事物。就員工而言，不但可以激發(fā)其想像空間，更不會(huì)輕易就放棄任何一個(gè)含有進(jìn)步因素的機(jī)會(huì)。對(duì)公司來說，容許失敗正是進(jìn)步的契機(jī)。 　　“勇于嘗試必有所得”，這項(xiàng)原則在微軟輕松的工作氣氛中獲得了真正的實(shí)踐。　　　　　　　　?。ǘ?管理就這么簡(jiǎn)單 　　瑪麗凱阿什的作法 　　瑪麗凱阿什是一個(gè)大器晚成的女企業(yè)家。她重視妥善地管理人才。她認(rèn)為，人才是一個(gè)企業(yè)中最寶貴的財(cái)產(chǎn)，企業(yè)管理的關(guān)鍵是人才管理。 　　她要求作為一名經(jīng)理應(yīng)該盡量公正待人，論功行賞。 　　當(dāng)一名經(jīng)理必須采取解雇員工的行動(dòng)時(shí)，首先必須表現(xiàn)出極大的克制和同情，同時(shí)還有一個(gè)采取正確方式方法的問題?，旣悇P阿什在闡述她的做法時(shí)說： 　　“每次我遇到員工不稱職的情況時(shí)，采取一種十分不同的做法。我的第一個(gè)行動(dòng)是同這個(gè)員工商量，看采取哪些具體措施可改進(jìn)工作。我提出建議并規(guī)定一個(gè)合情合理的期限，這樣，也許會(huì)馬上獲得成功。不過，如果這種努力仍不能奏效，那我必須考慮采取對(duì)員工和公司可能都是最好的方法。我常常發(fā)現(xiàn)，一個(gè)員工不能勝任工作時(shí)，最不好受的是這個(gè)員工本人?！?　　“例如，要是我的一個(gè)負(fù)責(zé)公共關(guān)系的員工在大庭廣眾之下不敢發(fā)表講話，也就是說，此人身上缺乏號(hào)召其他人所必須具有的那種能力，我就會(huì)用‘你們?cè)敢鈩e人怎么對(duì)待你們，你們也應(yīng)該那樣去對(duì)待別人’這條金科玉律來解決這個(gè)問題。我會(huì)問一問自己，假如我是一個(gè)員工，我會(huì)怎么想。于是，我會(huì)對(duì)她說：‘簡(jiǎn)，我們?cè)谝黄鸸ぷ髁藘赡?，每?dāng)我看到你在大庭廣眾之下，我就知道你渾身不自在。我看到你在這種場(chǎng)合如同活受罪。我衷心希望這不是真的。不過，簡(jiǎn)，我認(rèn)為讓你干這種工作確實(shí)不太適合。我們喜歡你，希望你能成功。請(qǐng)問，你想不想試試別的工作？’如果在我們公司內(nèi)實(shí)在找不到一個(gè)適合她的工作，我也不會(huì)像扔廢紙一樣拋棄她。有些經(jīng)理肯定不同意我的這種見解，他們認(rèn)為，一旦你解雇某人，某人就必須‘收拾滾蛋’。但是，每遇到這種不常見的事，我寧愿‘寬厚待人’，不愿過分強(qiáng)調(diào)公司需要的是中堅(jiān)分子?！?　　對(duì)于瑪麗凱阿什來說，“容許犯錯(cuò)”是使公司永遠(yuǎn)蓬勃向上的管理之道，是積極向上和富于創(chuàng)新精神環(huán)境的典型特征之一。 　　如果你曾經(jīng)仔細(xì)研究過那些優(yōu)秀的公司的話，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)你可以借鑒的“他山之石”數(shù)不勝數(shù)。事實(shí)上，在任何一個(gè)積極、創(chuàng)新、追求成功的企業(yè)環(huán)境中，都有“容許犯錯(cuò)”的特點(diǎn)。 　　對(duì)錯(cuò)誤的容忍已成為杰出公司的精神內(nèi)涵之一，而且直接由公司高層灌輸培養(yǎng)這種精神。 　　不過值得注意的是，經(jīng)常性溝通能將失敗帶來的打擊少到最低程度。 　　最嚴(yán)重的挫敗，也就是那些真正會(huì)留下傷疤的失敗，通常是在缺乏認(rèn)真明確的指導(dǎo)溝通并任由計(jì)劃進(jìn)行了好幾年后所產(chǎn)生的后果。但正如你所了解到的，上述我所提到的杰出公司都有開放的溝通環(huán)境。在那樣的環(huán)境中，上司與下屬、同事之間總是開誠(chéng)布公，互相溝通、交換意見；你根本無法隱瞞任何事，你也沒有必要這么做。 　　　　　　　　　　　　　　　　　?。ǘ?管理就這么簡(jiǎn)單 　　第五章　預(yù)防管理陷阱 　　　　陷阱一：最重要的是解決問題。相當(dāng)一部分管理著作把管理者看做是解決問題的人，因此管理的研究者們不斷嘗試為管理者總結(jié)出在不同情況下解決問題的方法，希望以此幫助他們完成自己最重要的任務(wù)。但這個(gè)觀點(diǎn)本身就是錯(cuò)誤的。我自己也曾經(jīng)一度贊同這個(gè)觀點(diǎn)，并積極參與為管理者解決問題出謀劃策。 　　從以前到現(xiàn)在，我一直認(rèn)為解決問題的能力非常重要。 　　我所改變的觀點(diǎn)只是不再把解決問題看做是管理者首要的和最重要的任務(wù)。我認(rèn)為，發(fā)現(xiàn)和抓住機(jī)會(huì)要比解決問題更加重要。即使一個(gè)組織的所有問題都得到了解決，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不意味著這個(gè)組織抓住了它可以利用的機(jī)會(huì)。在這里爭(zhēng)論抓住機(jī)會(huì)是否也是解決問題是沒有意義的———我認(rèn)為這只是一種詭辯。 　　把注意力放在機(jī)會(huì)上并不是說可以忽視存在的問題，可以逃避和否定問題，這是對(duì)正面思維進(jìn)行錯(cuò)誤解釋的一種形式。我要說的絕不是要求管理者對(duì)問題視而不見，重要的是將問題變成機(jī)會(huì)。 　　解決問題的確很重要，但絕對(duì)不是最重要的。 　　奧斯卡費(fèi)爾華是古得門—西佳基霍根不動(dòng)產(chǎn)公司的副總裁，他對(duì)我描述這一管理陷阱時(shí)說：“許多經(jīng)理人缺少工作效率的一個(gè)原因是，他們過于重視小問題?！?　　我向他請(qǐng)教為什么這樣認(rèn)為，他回答說：“經(jīng)理人將他們90％的時(shí)間用于處理對(duì)生產(chǎn)力只有10％影響的小事情上，他們太過于看重這些問題，以至于完全忽略了他們的目標(biāo)?！?　　在這個(gè)時(shí)間勝于一切的時(shí)代，我們大多數(shù)人都在以同樣的方式為同樣的問題浪費(fèi)著寶貴的時(shí)間。 　　仔細(xì)想想吧，我們?cè)卸嗌俅握炫c一群人圍在一張圖表的周圍，在無盡的抱怨中，傾聽著“戰(zhàn)爭(zhēng)”的故事，集體討論著問題的癥結(jié)，最后卻得出這樣的結(jié)論：