【正文】 就必須自企業(yè)整體出發(fā)，應(yīng)用良好的法論與工具來幫忙。千變?nèi)f化，不如電腦化依據(jù)我管理三家工廠和十多年管理顧問的經(jīng)驗(yàn)，深信就管理改革而言：千變?nèi)f化，不如電腦化，表面上，電腦化似乎只是將信息處理工作交由電腦來取代手工；實(shí)際上，如果制造公司采行高度集成化、電腦化的管理模式，將知名度更新傳統(tǒng)手工管理的思想與制度。管理電腦化產(chǎn)生的效益是極為驚人的：1980年代美國的統(tǒng)計(jì)指出：“電腦化的投資，二年之內(nèi)回收，或每年的凈利增加29％”。1993年6月美國麻省理工學(xué)院（MIT）調(diào)查全美500大企業(yè)中的400家制造業(yè)，其投資于電腦應(yīng)用的報酬率平均高達(dá)48％，更可佐證管理應(yīng)該電腦化的大方向。以電腦化來改革管理，是制造公司提升經(jīng)營競爭力最佳的方法。十多年前，漢康公司在臺灣就大力倡導(dǎo)[電腦化管理改革方法論]，英文名稱叫作MATIC：MATIC主張采用理想態(tài)重設(shè)計(jì)的觀念來進(jìn)行改革：先建構(gòu)一個集成化的、理想的管理系統(tǒng)，以管理信息系統(tǒng)（MIS）來表現(xiàn)；制造公司在導(dǎo)入此MIS的過程中，吸收必要的管理新知、整理內(nèi)部的信息結(jié)構(gòu)、調(diào)整手工作業(yè)下的管理制度、練習(xí)電腦化的操作技巧、應(yīng)用新的管理技術(shù)，逐步達(dá)成管理改革的目的：管理自動化（MA）。如今，我們早用再鼓吹企業(yè)應(yīng)該使用電腦的觀念，電腦甚至已進(jìn)入家庭中，而intenet的興起更帶動了全球化知識和商務(wù)交流的大趨勢；反觀企業(yè)的使用狀況，電腦化和網(wǎng)絡(luò)化早已人“最好要有（nice to have）”變成“非有不可（must have）”了，否則根本無法有效地競爭。本書工具：Netup（合康）軟件包純理論性的探討，對企業(yè)經(jīng)營可以有很大的助益，但對實(shí)務(wù)應(yīng)用上的導(dǎo)引則嫌不夠明確。因此，本書除了解說MRP體系的觀念外，更強(qiáng)調(diào)了實(shí)務(wù)上的作法。而在[實(shí)務(wù)]這一部分，則主要是借助漢康公司的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)與作地。漢康公司依據(jù)本書述MRP管理體系的觀念，發(fā)展出完整的電腦化管理技術(shù)，包含了方法論、產(chǎn)品部分包括三個大部分。其中方法論即上述的MATIC法；產(chǎn)品部分包括三個系列的應(yīng)用系統(tǒng)，；服務(wù)部分除各項(xiàng)電腦化與管理技術(shù)的培訓(xùn)課程外。{ Netup系列應(yīng)用系統(tǒng)}Netup的F系列是供大型或集團(tuán)企業(yè)使用的系統(tǒng)，他們往往是成員公司眾多、跨國或地理分布極廣 的企業(yè)體，其網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的配置考慮較多，軟件的功能需求極復(fù)雜，故客制化（customization）的程度也較高，F(xiàn)系列做為一個基礎(chǔ)（Foundation）為用戶系統(tǒng)的參考基準(zhǔn)，可替用戶節(jié)省大量的試誤（tryamp。error）成本。Netup的P系列則是漢康公司的標(biāo)準(zhǔn)軟件包（Package）它納入了國外先進(jìn)軟件包的設(shè)計(jì)精華，更融合了漢康眾多用戶的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，其設(shè)計(jì)的基本精神在讓用戶能很快地導(dǎo)入與運(yùn)行（upamp。running），其次才做少量的客制化或調(diào)適。這樣可將整個MRP/ERP的系統(tǒng)建構(gòu)成本降到最低，并縮短導(dǎo)入所需的時間。Netup的Q系列是P系列濃縮和簡化而得到的小型軟件包。漢康公司專門為小型的企業(yè)，或初次導(dǎo)入集成化系統(tǒng)中大型企業(yè)設(shè)計(jì)了特殊的[Quick法]，來消除電腦化的風(fēng)險，我們在第十四章會作詳細(xì)的說明：而Netup的Q版軟件包正是配合Quick法而設(shè)計(jì)的產(chǎn)品。本書中有關(guān)系統(tǒng)功能的說明，則都以Netup/P版的功能規(guī)格來做舉例。{ 漢康公司專業(yè)服務(wù)}Netup（合康）是一個包含了理論基礎(chǔ)、方法論、應(yīng)用產(chǎn)品與專業(yè)服務(wù)，且在十六年時間內(nèi)經(jīng)由一千家以上中大型用戶實(shí)際使用與驗(yàn)證的管理模式。因此，本書引用Netup系統(tǒng)在管理實(shí)務(wù)上的經(jīng)驗(yàn)，做為輔助說明，來協(xié)助讀者們深入了解MRP的管理技術(shù)MRP管理體系設(shè)計(jì)導(dǎo)入運(yùn)行Netup系列軟件數(shù)據(jù)導(dǎo)航、管理導(dǎo)般、AUTONetup管理體系MRP/ERP管理技術(shù)第二篇工作原理第三章 職能集成的基本邏輯職能（Functions）有兩大類：（1）企業(yè)職能，如生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、人事、研發(fā)等；（2）管理職能，如規(guī)劃、組織、用人、指導(dǎo)、控制等。企業(yè)的營運(yùn)是一個十分復(fù)雜的分工與合作系統(tǒng)，如何在不同的職能之間做好密切的聯(lián)系工作（集成integration， 在臺灣則稱作[整全]），是管理工作成敗的關(guān)鍵。本章內(nèi)容即在說明：為了做好集成的工作，必須先徹底了解的基本邏輯?；炯蛇壿嫷拿~說明本節(jié)說明一些在手工作業(yè)下所無，但在進(jìn)行職能集成時又非用不可的名詞。換言之，要了解集成的邏輯，就必須先徹底弄清楚這些名詞的真正含義與功能。我們舉一個配銷業(yè)者（distributor）的例子來說明：（1）在單量（On Order Quantity）當(dāng)某電器經(jīng)銷商（代號為甲）針對某一產(chǎn)品（例如某型號的電視機(jī)而其代號為A）發(fā)出一張采購單（編號為P/0123）要買500臺時，我們就說電視機(jī)A的[在單量]為500臺，在單量代表“已計(jì)劃好了要有，但當(dāng)前尚未真正擁有的”數(shù)量，可將它的含義想成是一個僅僅“單據(jù)上的”數(shù)量。（2）在手量（On Hand Quantity）如果供應(yīng)商交來電視機(jī)A共300臺，此時成品倉庫內(nèi)辦理驗(yàn)收而多了300臺，經(jīng)銷商甲稱此300臺為[在手量]，因?yàn)樗呀?jīng)在甲的手上了。因此，在手量個已經(jīng)擁有（實(shí)現(xiàn)）的數(shù)量。此時，原先電視機(jī)A的在單量500臺應(yīng)該變成500臺300臺=200臺，因?yàn)槲磳?shí)現(xiàn)（即未驗(yàn)收）的數(shù)量只剩下200臺，而非原先的50臺。（3）預(yù)約量（Allocated Quantity）如果某客戶向經(jīng)銷商甲訂貨80臺，雙方約定一周后交貨。此時經(jīng)銷商甲稱電視機(jī)A的[預(yù)約量]為80臺，表示在手量300臺中已經(jīng)接到客戶訂單的[預(yù)約]數(shù)量為80臺。當(dāng)然，此時成品倉庫還沒有出貨，因此它的[在手量]仍然是300臺，因而[預(yù)約]代表一種“未來將會發(fā)生的”出貨需求。為什么接到客戶的訂單時要對成品庫存量做[預(yù)約]呢？因?yàn)轭A(yù)約量代表一種[預(yù)留]或[待發(fā)]的數(shù)量，可以讓我們預(yù)先估算在手量是否會不足，而可針對可能發(fā)生的缺貨狀況預(yù)作準(zhǔn)備。（4）在手可用量(On Hand Available Quantity)電視機(jī)A的在手量為300臺，預(yù)約量為80臺，我們稱300臺80臺=220臺為甲的[在手可用量]。換言之，在經(jīng)銷商甲手上而[可]以供新的訂單來[用]的數(shù)量有220臺。銷售人員看到在手可用量，就知道他“能再接單而可立即出貨”的數(shù)量。（5）可用量（Available Quantity）對銷售人員而言，公司到當(dāng)前為止總共還可再接多少臺電視機(jī)A的訂單呢？答案是420臺，即在手可用量220臺與在單量200臺的合計(jì)。因此：在手可用量=在手量預(yù)約量可用量=在手可用量+在單量 =（在手量預(yù)約量）+在單量手工作業(yè)下，我們的數(shù)據(jù)只有在手量（即庫存量或稱在庫量），庫存數(shù)據(jù)中并未登錄在單量與預(yù)約量，也未計(jì)算出可用量。因此，無法提供管理者應(yīng)用時所要的訊息。例如，當(dāng)前庫存里有多少臺電視機(jī)A？答：220臺。夠用嗎？全缺貨嗎？有多少臺可以緊急調(diào)撥給同行或應(yīng)付緊急性的客戶訂單？對這些重要的問題，在手工作業(yè)下我們很難立即獲得完整而且正確的答案。如果自[供需]的觀點(diǎn)來思考，則在單量代表[供應(yīng)]而預(yù)約量代表[需求]。供需之間是否平衡，有兩個檢查的方式：（1）當(dāng)前是否平衡？眼前的供應(yīng)是在手量，需求量是預(yù)約量，若在手可用量大于零，則表示 當(dāng)前手上可立即供應(yīng)的數(shù)量足以應(yīng)付需求。（2）未來是否平衡？總計(jì)的供應(yīng)是可用量，若可用量大于預(yù)約量則代表供應(yīng)不缺。當(dāng)然[不缺]還不夠，管理上還要力求[不多]。因?yàn)槎喑鰜淼臄?shù)量可能代表呆滯品，會積壓資金。數(shù)量 負(fù)責(zé)單位 性質(zhì)在單量 采購單位 供應(yīng)在手量 庫存單位 現(xiàn)況預(yù)約量 營業(yè)單位 需求可用量 （計(jì)算） 計(jì)劃 { 集成用名詞例示——采購件}，請您思考一下各名詞的負(fù)責(zé)單位。，如果換成一個自制的半成品，各負(fù)責(zé)單位就應(yīng)該做對應(yīng)的改變了。連動關(guān)系的處理及應(yīng)用簡單說：集成是代表有效地處理[連動關(guān)系]。連動關(guān)系的內(nèi)容有兩個：一個是[數(shù)量]的連動關(guān)系，另一個則是[時間]的連動關(guān)系。（1）數(shù)量連動了解上述集成用的名詞，可用下面例子來說明連動關(guān)系（集成關(guān)系）的處理方式。例：某公司對其產(chǎn)品甲有下列一連串的活動（P/0）編號112，要進(jìn)貨500臺。，倉庫當(dāng)天予以驗(yàn)收入庫。（C/0）編號123，數(shù)量100臺。（C/0）編號124，數(shù)量50臺。（C/0124）50臺。（C/0）編號125，數(shù)量300臺。（注：計(jì)算公式：D=BC,E=A+D）{}1月22日時，公司自數(shù)據(jù)上可知：在手可用量為150臺，即手上所有的數(shù)量不足以應(yīng)付訂單C/0125 需要。但這是否表示公司無法準(zhǔn)時交貨給客戶了呢?不一定。由于可用量是正值50，因此我們知道總供應(yīng)量是足夠的。問題在：在單量200臺交貨時間和訂單出貨時間的比較。因此，在[數(shù)量]連動關(guān)系的處理之外，我們還必須再考慮[時間]連動關(guān)系的處理。（2）時間連動狀況：C/0123,數(shù)量100臺，將于1月25日交貨。P/0112,余量200臺，將于1月23日交貨。C/0125,數(shù)量300臺，將于1月24日交貨。：產(chǎn)品甲01/2201/2301/2401/25在單量020000在手量250250450150預(yù)約量00300100可用量25045015050{ 時間連動的舉例}我們發(fā)現(xiàn)：供應(yīng)狀況完全可以滿足訂單所需，因?yàn)榭捎昧恳恢笔钦?，即在手量一直是正值。反之，若P/0112余量200臺的交貨入庫時間改為1月25日，則1月24日的在手量為250臺，預(yù)約量為300臺，可用量將成為50臺，表示將無法如C/0125之要求交貨給客戶。承辦人若不能延期交貨（例如客戶不答應(yīng)），采購單位就必須催促供應(yīng)商把P/0112之交貨時間提前。（3）連動關(guān)系的應(yīng)用：自動規(guī)劃例：銷售部門接到客戶訂單＃126，數(shù)量150臺，預(yù)定2月5日交貨，又預(yù)期2月10日會另接到訂單，數(shù)量有200臺，而3月份計(jì)劃再賣出400臺，應(yīng)如何來備貨（采購）？01/2502/0502/103月在單量0000在手量1505000預(yù)約量100150200200可用量50100200400{ 自動規(guī)劃的舉例}，我們知道2月5日以前必須進(jìn)貨100臺，2月10日前須進(jìn)貨200臺，而3月需進(jìn)貨400臺。如果供應(yīng)商所答應(yīng)的交貨前置時間為10天，則我們的備貨計(jì)劃應(yīng)該是：1月26日發(fā)出P/0,數(shù)量100臺，2月5日交貨；1月31日發(fā)出P/0,數(shù)量200臺，2月10日交貨；另外，因3月份的計(jì)劃的銷售量400臺未指定日期，此時我們還無法計(jì)算出詳細(xì)的采購計(jì)劃，應(yīng)將此400臺需求先做[需求]均化（demand smoothing）作業(yè)后，再細(xì)部求算采購計(jì)劃。需求均化是“將需求依時間單位平均化”的意思，如將3月份的計(jì)劃銷售量400臺依[周]作均化，視一個月有四周，則3月份每周的需求量為100臺，并稱此作業(yè)為[均化到周]；同理，如果[均化到日]而3月份有25個工作天，則可計(jì)算出每日的需求量為16臺。為什么要作需求均化呢？是為了要把采購的批量（lotsize）減小，如將每個月交貨一次的作業(yè)改為每周交貨一次，以減少庫存的積壓。當(dāng)然，對制造或委外工作的規(guī)劃，也同樣可以先作需求化，以減小批量、縮短工作的周期時間（cycle time）、降低庫存的積壓。又，所謂預(yù)期在2月10日會另外接到訂單200臺，這是一種[銷售預(yù)測]的行為，此時這200臺還不是客戶訂單（C/0）量，因此在庫存管理的實(shí)務(wù)上，并不將此200臺列示為預(yù)約量，上表的內(nèi)容只是為了要說明需求[凈算(netting)]的邏輯，請讀者們不要誤會，以為對銷售預(yù)測值也要做預(yù)約工作。MRP/DRP/ERP的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代的配銷業(yè)（或稱作分銷業(yè)，臺灣又常稱作買賣業(yè)）可以利用上述的“自動規(guī)劃的邏輯”，由電腦自動做出采購計(jì)劃，這就是西方先進(jìn)企業(yè)常的[配銷需求規(guī)劃系統(tǒng)]，英文是Distribution Requirement Planning,簡稱作DRP系統(tǒng)。制造業(yè)計(jì)算采購需求的工作就更復(fù)雜了，因?yàn)樗u出的產(chǎn)品不是直接買來的，必須買材料來制造。一個產(chǎn)品往往要用到許多件的材料，而其中有相當(dāng)?shù)谋嚷剩ㄈ绯^50％）是共用性的材料，故上述這種自動規(guī)劃的邏輯還不夠，必須再加以擴(kuò)充，而形成了[材料需求規(guī)劃系統(tǒng)]，英文是Manufacturing Requirement Plannitng,簡稱作MRP。當(dāng)然，制造業(yè)在計(jì)算它的成品需求時，就是用上述DRP的邏輯，因此現(xiàn)代化的制造業(yè)往往同時要用到MRP與DRP系統(tǒng)。西方制造業(yè)在大量應(yīng)用MRP（材料需求規(guī)劃系統(tǒng)）而取得管理效益后，又試著把[產(chǎn)能]面的需求計(jì)算也納入系統(tǒng)，因而產(chǎn)生了[產(chǎn)能需求規(guī)劃系統(tǒng)（CRP：Capacity Requirement Planning）]，并逐漸把車間的[車間控制（SFC:Shop Floor Control）]、銷售單位的DRP功能、應(yīng)收帳款和應(yīng)付帳款的管理、會計(jì)總帳自動更新…等功能都加以集合，形成了管理整個制造企業(yè)資源的管理系統(tǒng)，因而稱作[制造資源規(guī)劃系統(tǒng)（Manufacturing Resource Planning）],其英文簡稱也是MRP。因此，MRP系統(tǒng)有了狹義與廣義之分，狹義的MRP系統(tǒng)是指[物料需求規(guī)劃系統(tǒng)]；廣義的MRP則是指[制造資源規(guī)劃系統(tǒng)]。由于二者的英文縮寫都是MRP，故可以通用，而在要避免混淆的場合時稱前者為MRP，稱后者為MRPII。也有人稱前者為mrp即小MRP，而稱后者為MRP。為了便于敘述，本書在介紹時，在不會生成混淆的情況下，一律使用MRP來稱呼，而在必須加以區(qū)分時，再使用MRP、MRPII來說明。近年來配合信息科技（IT: Information Tech