【正文】 69 / 70管理就這么簡單 　　編者按：管理真像我們所想象的那么復(fù)雜嗎？看完了本書，我想你的答案一定是：不！本書把實(shí)用的管理方法、高效的管理技巧用輕松的語言糅合在了一起，撩開了遮在管理者心頭的那層迷霧：管理其實(shí)沒有那么復(fù)雜，事實(shí)是管理者制造了更多的管理。結(jié)論是：我們需要回歸管理的真諦————簡單。本書出版后曾風(fēng)靡歐美企業(yè)界，引起管理界極大的震動(dòng)。哈爾濱出版社最近翻譯出版了該書，從今天開始，本欄目將選登部分章節(jié)，希望能給我國企業(yè)家和管理者帶來新的理念和啟迪。 　　第一章　簡單宣言 　　事情本來再簡單不過，它們往往不會(huì)比造火箭更難。但是，為什么人們常常會(huì)把事情弄得那么復(fù)雜呢？我們不知道其中的原因。但是，英國歷史學(xué)家諾思科特帕金森以他深邃的思想洞察出了其中的原因：“事情增加是為了填滿完成工作所剩的多余時(shí)間。”再?zèng)]有比這個(gè)結(jié)論更精確的觀察了。當(dāng)我們穿過復(fù)雜的重重迷霧時(shí)，你是否發(fā)現(xiàn)了簡單的曙光？的確，簡單就是和諧，就是統(tǒng)一，是一條永恒不變的自然道理。最簡單的也就是最好的。 　　事情的難易程度是由人們對(duì)待它的態(tài)度決定的?！笆澜缣珡?fù)雜了！”這樣的抱怨不會(huì)比美國的約翰或瑪麗少。十有八九，接下來的一句話會(huì)是：“簡直不知道該怎么面對(duì)！”我也承認(rèn)，生活中有很多事情都不簡單。我一直認(rèn)為，科技（實(shí)際上我更想說的是“社會(huì)”）越發(fā)達(dá)，世界就越復(fù)雜。就拿科學(xué)技術(shù)來說吧，現(xiàn)代科技除了給我們帶來方便，更多的是使我們的工作和生活變得復(fù)雜化。我首先想到的就是電腦軟件。我們所見的大部分電腦軟件的設(shè)計(jì)都很糟糕。手機(jī)的設(shè)計(jì)也如此。有些功能你可能一輩子也用不上，并且可能自始至終都沒弄明白那些功能是用來干什么的，但是，你卻不得不為那些功能多付一些鈔票。 　　帕金森定理：最忙的人最能找出時(shí)間。 　　英國歷史學(xué)家諾思科特帕金森以這句諺語作試驗(yàn)，分析為何大型組織會(huì)變得大而無當(dāng)、毫無生氣。帕金森擬出了一個(gè)定律：“事情增加是為了填滿完成工作所剩的多余時(shí)間?！边@定律解釋了為什么一個(gè)機(jī)構(gòu)的組織常會(huì)超過實(shí)際需要，以及個(gè)人效率降低的原因，即他們給了一個(gè)計(jì)劃太多的時(shí)間。 　　在一小段草稿里，帕金森描述一位老太太花上一整天的時(shí)間寄一張明信片給她的侄女：花一個(gè)小時(shí)找那張明信片，一個(gè)小時(shí)找眼鏡，半小時(shí)查地址，一個(gè)半小時(shí)寫明信片，20分鐘則是用來想到下一條街去寄信時(shí)是不是要帶把傘。一個(gè)人只需要3分鐘時(shí)間就能干完的事情，卻讓另一個(gè)人花了一整天來猶豫不決、擔(dān)心、操勞，而且疲累不堪。帕金森的結(jié)論是：“一份工作所需要的資源與工作本身并沒有太大的關(guān)系，一件事情被膨脹出來的重要性和復(fù)雜性，與完成這件事怕花的時(shí)間成正比?！蹦阋詾榻o自己很多很多的時(shí)間完成一件事就可以改善工作的品質(zhì)，但實(shí)際情況并非如此。時(shí)間太多反而使你懶散、缺乏原動(dòng)力、效率低，可能還會(huì)大幅度降低效力。有一次我聽到一位兒童心理學(xué)家報(bào)告一位學(xué)生平均成績無法維持在C的個(gè)案：這個(gè)孩子原來只修最少學(xué)分的，她的父母親很驚訝地聽到心理學(xué)家竟建議這個(gè)學(xué)生多修一些課，而不是少修一些。結(jié)果出乎學(xué)生本人和家長的意料，學(xué)生所有課程的成績不降反升。事實(shí)上，這個(gè)學(xué)生要做的就是如何提高學(xué)習(xí)效率、打起精神?！　　　　　　　　　　　　。ㄒ唬?　?。溃┻~克爾B波特　陳桂玲譯管理就這么簡單（美） 　　簡單就是力量 　　生活已經(jīng)夠麻煩了，但還是有許多人不怕麻煩，給自己設(shè)置各種各樣的“圈套”。他們和這些復(fù)雜的問題不斷地進(jìn)行斗爭(zhēng)，并且依據(jù)一些最新的管理理論、用一些含混的方法來解決這些問題，其實(shí)根本沒有必要這樣做。最簡單的方法就是最好的方法。 　　1994年2月，美國國家銀行發(fā)展部的主管吉姆沙利和約翰哈里斯召集下屬開會(huì)，會(huì)議的議題是改善領(lǐng)導(dǎo)層、員工和客戶之間的溝通與聯(lián)系，使美國國家銀行成為世界上最大的銀行之一。 　　為期兩天的會(huì)議結(jié)束之際，墻上掛滿草案圖解和靈機(jī)一動(dòng)的新主意?？偨Y(jié)的時(shí)刻到了，約翰拿著記錄本站了起來———請(qǐng)大家充分想像這幅圖景：約翰與20世紀(jì)70年代一部電視劇中的人物麥克勞德———一位從新墨西哥移民的美國陸軍上將———相似，約翰探索問題的清晰風(fēng)格暗示了他有深入解決問題的能力?！拔覀円f的就是這些，”約翰舉著記錄本說，“簡單就是力量?！彼麑懴逻@幾個(gè)紅色大字結(jié)束了自己的總結(jié)。 　　當(dāng)讀到這段文字時(shí)，約翰寫下的這六個(gè)字使我振奮；更重要的是，它迫使我思考當(dāng)時(shí)普遍流行的智慧對(duì)今天還有多大的影響力。培根爵士曾經(jīng)寫下了“知識(shí)就是力量”，這句話本身就很有力量，400年來，為人們普遍信奉，遺憾的是，這句話已經(jīng)跟不上時(shí)代的潮流了。我們的時(shí)代與培根爵士所處的時(shí)代以及后來的幾百年都已經(jīng)大不一樣了。這是個(gè)不斷創(chuàng)新、信息爆炸的時(shí)代，只有當(dāng)你知道如何運(yùn)用掌握的“知識(shí)”，從容應(yīng)對(duì)紛繁、復(fù)雜的事物時(shí)，“知識(shí)”才能成為“力量”。這種力量的基礎(chǔ)在于你區(qū)分“緊急事務(wù)”和“重要事務(wù)”的能力，在于你和你的團(tuán)隊(duì)從周圍多得令人窒息的現(xiàn)時(shí)信息中找到關(guān)鍵信息并快速理解的能力。 　　在你做任何事情之前，請(qǐng)樹立這樣一個(gè)信念：簡單就是力量。擁有這種力量并非易事，我們需要改變一些習(xí)慣。從人們的需要開始。如果你是一位管理者，你就得知道，如果公司提供的工具、過程和信息是基于員工的需要，員工相信公司的基礎(chǔ)設(shè)施會(huì)幫助自己更順利地工作。明智的公司決策者會(huì)把員工和顧客希望解決的問題放在第一位，然后再解決其他問題。簡單，與其他理念一樣，都是推動(dòng)事業(yè)成功的力量；不同之處在于，如果想創(chuàng)造簡單的工作方式，就不能圍著雞毛蒜皮的瑣事大跳踢踏舞。 　　什么是簡單？我發(fā)現(xiàn)，使每件事情井井有條真是太難了，難得超乎想像。如果你正在閱讀本書，你就能體會(huì)到這一點(diǎn)：簡單可能是你從不希望碰到卻又必須接受的挑戰(zhàn)。1994年，現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得德魯克洞悉大眾的集體思考與決定后，決定迎接這一挑戰(zhàn)。他說：“腦力勞動(dòng)的生產(chǎn)率盡管很低，但會(huì)對(duì)知識(shí)社會(huì)的經(jīng)濟(jì)構(gòu)成挑戰(zhàn)?！闭缢Ｗ龅哪菢樱卖斂穗S后作了進(jìn)一步闡述。 　　簡單是一場(chǎng)信息革命，其任務(wù)是使復(fù)雜的事情簡單明了，創(chuàng)造適當(dāng)?shù)闹噶?。這種指令鼓勵(lì)改革、試驗(yàn)、思想產(chǎn)生、革新和學(xué)習(xí)。這種指令來源于創(chuàng)造條理化的訓(xùn)練。簡單絕不意味著單純。人們經(jīng)常把簡單和單純混為一談。殊不知差之毫厘，謬以千里。簡單是一種行之有效的思維方式。使事情簡單化并不意味著更大的工作量，而是要求采取不同的途徑工作。你的部下正尋求激發(fā)想像力的想法和工具，在秩序和變化之間掌握平衡。這不正是你孜孜以求的嗎？ 　　簡單要求我們改變游戲規(guī)則，走出管理的那一套邏輯，因?yàn)樗屛覀冏哌M(jìn)萬劫不復(fù)的絕境?！　　　　。ǘ┕芾砭瓦@么簡單 　基于人性，而非公司邏輯 　　我曾經(jīng)聽說過這樣一個(gè)故事，雖不一定是真實(shí)的，卻非常有意義。故事大概是這樣的：一家有名的公司新蓋了一棟高聳入云的公司總部大樓。公司各部門全部遷入的幾個(gè)星期以后，員工們便開始抱怨起來，因?yàn)殡娞莸乃俣葘?shí)在是太慢了。這些抱怨很快便在公司中傳開了，因此公司馬上向咨詢公司求助。它先后找了三家咨詢公司。第一家咨詢公司來到大樓后，首先找來了大樓的設(shè)計(jì)師，詢問電梯的速度為什么如此慢，可不可以再提高一些，或者可不可以增加電梯的容積。答案是肯定的。于是，他們建議把電梯換掉，但是這至少得花30萬美元，而且需要兩個(gè)月的時(shí)間，公司當(dāng)然不同意。第二家咨詢公司在第一家咨詢公司的基礎(chǔ)上對(duì)電梯的程序進(jìn)行了檢查，發(fā)現(xiàn)盡管電梯運(yùn)行速度有點(diǎn)慢，但設(shè)計(jì)使用的方法很先進(jìn)，于是不認(rèn)為應(yīng)該對(duì)電梯作任何的改進(jìn)。第三家咨詢公司作了一番仔細(xì)的研究和調(diào)查，向公司提出了一個(gè)方案：在電梯的每一層都安裝上一面鏡子。故事的結(jié)局是公司最終采納了第三家公司的建議，而且非常奏效，再也聽不到員工的抱怨了。 　　事實(shí)上，電梯本身是沒有任何問題的，只是乘電梯的人的感覺而已。等待總是一件難熬的事情，但如果他們按了電梯的按鈕，看見鏡中的自己，對(duì)自己欣賞一番，時(shí)間就不知不覺地過去了。我講這個(gè)故事的目的是想說明，任何問題如果按照人性的角度去做的話，往往會(huì)有更簡單的辦法，而我們所相信的那套邏輯卻總是使我們陷入復(fù)雜之中，結(jié)果帶來資源的浪費(fèi)。這正如有些人所認(rèn)識(shí)的那樣：人性將控制一切，因?yàn)槿说那楦泻透杏X是不可抵抗的。 　　風(fēng)趣而富有洞察力的管理者卡文科爾就這一問題提供了線索。他曾經(jīng)在學(xué)校工作過幾年，后來又從事過銷售、社會(huì)保障以及人力資源等工作。他曾是一家規(guī)模很大的飲料公司的一員大將，但后來他意識(shí)到繁忙的工作剝奪了許多享受家庭溫馨和結(jié)交朋友的時(shí)間，于是跳槽到了一所大學(xué)衛(wèi)生系統(tǒng)擔(dān)任要職。在錢皮和哈默掀起企業(yè)再造浪潮時(shí)期，科爾領(lǐng)導(dǎo)完成一個(gè)項(xiàng)目。公司致力于通過總分為10的標(biāo)準(zhǔn)，改進(jìn)4個(gè)主要流程。他花了很大力氣來研究策略、系統(tǒng)、技術(shù)、預(yù)算等各種因素，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)事情變得越發(fā)復(fù)雜，越發(fā)沒有頭緒。 　　一天，他和朋友一起緩緩地走在康涅狄格郊區(qū)回家的路上。 　　他們就科爾正在進(jìn)行的項(xiàng)目的執(zhí)行情況中的麻煩以及他們工作中共同的得失成敗聊了一個(gè)鐘頭。在談到某一點(diǎn)時(shí)，他闡明了一個(gè)發(fā)人深省且富于啟迪的看法：“人們?nèi)淌芄芾淼倪壿?，但他們?nèi)宰孕衅涫恰！笨茽柕倪@句話讓我震驚。因?yàn)樗敝敢Γ喝诵钥刂埔磺小Ｖ灰鞠蚯鞍l(fā)展，公司的邏輯自然就會(huì)產(chǎn)生。更為重要的是，當(dāng)我們的公司規(guī)模發(fā)展到一定程度（3人～50人之間）后，工作方式發(fā)生了奇妙的轉(zhuǎn)變，我們開始相信公司的邏輯———計(jì)劃、進(jìn)程已經(jīng)實(shí)際控制了我們的一切決策。我們甚至把管理定義為如何決策。后來，我們?cè)诖诉壿嬌匣藬?shù)不清的時(shí)間和金錢，我們?cè)噲D使做具體工作的人依照這個(gè)邏輯行事。 　　邏輯的一個(gè)作用就是：把自己的蠢事合理化。但是，已有科學(xué)家作過研究，證明人類大腦負(fù)責(zé)理性思考的部分，要等你某動(dòng)作做完后才會(huì)開始運(yùn)作。而邏輯行得通的一個(gè)前提卻是：人是理性的動(dòng)物。然而，沒有足夠的證據(jù)表明人是理性的，最多也只是有限理性。因此，我們也沒有理由要相信我們的管理邏輯。管理邏輯只會(huì)使事情變得更糟。　　?。ㄈ?管理就這么簡單 　　第二章　必須弄清的幾個(gè)問題 　　有些路你必須走，有些任務(wù)你必須完成，有些事情你必須弄明白，有些問題你必須思考。 　　是什么使工作變得復(fù)雜？當(dāng)新的一天到來時(shí)，你又開始工作了。你作出大量的決定，有些是關(guān)于計(jì)劃、進(jìn)程、策略、預(yù)算方面的，有些則不是。這是人的天性。盡管關(guān)于如何工作有章可循，你還是會(huì)自行其是，不論結(jié)果好壞、有效無效，也不管成敗是否在公司規(guī)定的范圍之內(nèi)。除非進(jìn)行大的變革，否則我們的工作就得打破常規(guī)?，F(xiàn)在最大的局限已經(jīng)不是想象力受阻，而是我們?cè)诮M織、了解、聯(lián)系一切需要注意的事物等方面的低能，我們并沒有使事情簡化。 　　使工作變得復(fù)雜的原因不是外部因素，公司內(nèi)外人員共同創(chuàng)造了復(fù)雜的來源。我總覺得向人們?cè)V說工作的復(fù)雜性簡直就是白癡行為，因?yàn)槲覀兠恳粋€(gè)人都深深地體會(huì)到了這一點(diǎn)。事實(shí)上，人們總是忙得沒有時(shí)間去注意周圍，也沒有時(shí)間去思考一些對(duì)改進(jìn)我們的工作有效的東西。因此，緊急的事情總是代替了重要的事情。 　　你認(rèn)為導(dǎo)致復(fù)雜的因素是什么呢？是變化的速度還是強(qiáng)度？ 　　是技術(shù)還是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？“新經(jīng)濟(jì)”不僅把工作從制造產(chǎn)品轉(zhuǎn)向作出選擇，同時(shí)也改變了這種選擇的影響。決定不但更多更快，每個(gè)決定之間也相互聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣；成功比以往更依賴于你的選擇和決策方式。除非你了解整個(gè)計(jì)劃、為它投資并把它作為服務(wù)客戶的指南，否則世上所有的計(jì)劃書都是一紙空文。 　　事情到此有了轉(zhuǎn)變，客戶需求、競(jìng)爭(zhēng)、全球市場(chǎng)等外部因素決定變革的方向和步伐；然而使工作復(fù)雜的決定因素還是來自內(nèi)部————我們決策和傳遞信息的方式。在作出更好的選擇日益重要的時(shí)候，企業(yè)在簡單化方面卻做得很糟糕。導(dǎo)致復(fù)雜化的最主要因素是：變革之間缺乏整合；目標(biāo)不明確；無效溝通；領(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)管理經(jīng)歷。 　　變革之間缺乏整合。一位高級(jí)經(jīng)理就這個(gè)普遍存在的問題和導(dǎo)致復(fù)雜化的最大來源發(fā)表了意見。“當(dāng)然，我知道我們所在的行業(yè)正在經(jīng)歷巨大變革，然后呢？令人困惑的是公司里沒有人就如何變革進(jìn)行溝通。我們的改革內(nèi)容與每季度的工作無關(guān)，與業(yè)績管理系統(tǒng)沒有聯(lián)系，與補(bǔ)償設(shè)計(jì)不一致，與部門目標(biāo)不匹配，不被培訓(xùn)計(jì)劃支持……” 　　工作復(fù)雜性的最大來源是，企業(yè)期待員工配合默契，但其本身提供的基本結(jié)構(gòu)卻支離破碎。一家制造廠的流水線工人這樣說：“如果他們僅僅使我們下周的培訓(xùn)與去年發(fā)起的質(zhì)量項(xiàng)目有點(diǎn)聯(lián)系，我們不會(huì)服從管理。若是我們的收益分享項(xiàng)目與團(tuán)隊(duì)管理方式掛鉤，倒真有幫助。” 　　事實(shí)是，沒有組織或個(gè)人能夠確定如何充分聯(lián)系今天所有的結(jié)構(gòu)。太多、太快、太復(fù)雜了。當(dāng)整理和聯(lián)系沒有停止的時(shí)候，你就不能實(shí)現(xiàn)整合。領(lǐng)導(dǎo)和員工看待挑戰(zhàn)的態(tài)度截然不同：經(jīng)理認(rèn)為成功的整合是把所有的系統(tǒng)、過程、人員和資本匯集起來的能力，是領(lǐng)導(dǎo)加速組織戰(zhàn)略實(shí)施，對(duì)組織進(jìn)行監(jiān)督、控制和協(xié)調(diào)的工具。普通員工認(rèn)為成功的整合是把“作出成功決策所需要的一時(shí)一地的信息”匯集起來的能力，是員工們關(guān)注個(gè)人（而非公司范圍）決策的工具。兩種關(guān)于整合的觀點(diǎn)都是必要的，都具有合理性。如果經(jīng)理不注重構(gòu)建框架，企業(yè)就沒有未來；如果員工得不到需要的東西，任務(wù)實(shí)施就會(huì)失敗。二者不可能并重。既然是領(lǐng)導(dǎo)掌舵，哪種觀點(diǎn)會(huì)占上風(fēng)呢？　　　（四） 管理就這么簡單 　　目標(biāo)不明確。毫無疑問，業(yè)績優(yōu)良和知名度很高的公司有清晰的目標(biāo)，他們努力使目標(biāo)保持明確。如果你的公司不是佼佼者，公司中的多數(shù)人肯定對(duì)目標(biāo)不清楚。所以，目標(biāo)不明確事實(shí)上是工作復(fù)雜化的第二來源。 　　面臨的變化越多，越需要更多的工作量確保每個(gè)人清楚成功的目標(biāo)。坦白地說，大多數(shù)公司都缺乏這項(xiàng)訓(xùn)練。最明顯的挑戰(zhàn)是目標(biāo)太多，缺乏重點(diǎn)。多數(shù)參加調(diào)研的人說他們的目標(biāo)不明確是因?yàn)槟繕?biāo)太多。一家公司竟然糊里糊涂地試圖使所有人團(tuán)結(jié)在136個(gè)目標(biāo)上！另一個(gè)因素是目標(biāo)之間缺乏整合、變化太多，要讓多數(shù)人確定目標(biāo)與合作者之間的關(guān)系以及這些目標(biāo)怎樣促使公司走向成功實(shí)在不易。 　　不幸的是，某些公司對(duì)這些問題的解決看似紙上談兵。 　　很多企業(yè)的合作默契只是紙上談兵，卻從未在高層中貫徹合作的綱領(lǐng)。我們似乎已經(jīng)容忍公司高層在決策中的個(gè)人獨(dú)裁。但是真理卻是：目標(biāo)合作和領(lǐng)導(dǎo)合作不可分離。 　　等級(jí)分明的目標(biāo)設(shè)定方法也掩蓋了真正的授權(quán)。組織的目標(biāo)在領(lǐng)導(dǎo)層上也許是清晰的，要讓工人弄清目標(biāo)意味著我們得通過溝通和信任建立合作。問題是大多數(shù)組織都還沒做好合作的準(zhǔn)備————雖然它們會(huì)努力。實(shí)際上，公司可以利用目標(biāo)設(shè)定的等級(jí)結(jié)構(gòu)來掩飾信任的缺乏。最后，缺乏反饋正在破壞條理化公司擁有的一切。很多人帶著明確的目標(biāo)開始工作，如果沒有獲得定期的如實(shí)反饋，他們很快就會(huì)失去方。業(yè)績?cè)u(píng)估并不奏效，有時(shí)甚至很糟糕。一項(xiàng)人力資源管理調(diào)查發(fā)現(xiàn)，90％的評(píng)估系統(tǒng)是不成功的。也許你以前已經(jīng)多