【正文】 領導者必不可少的。權力的關鍵是依賴性，你對誰有很強的依賴性，反過來他對你就有很大的權力。領導能力包含著領導風格的因素，也包含著權力的因素。領導者需要識別人才并善用人才。 　　人才經營（People） 　　領導者應該相信，無論是上司、同事還是下屬都是企業(yè)可以依賴的資源，都是企業(yè)的績效伙伴。領導者應當能決定自己需要什么，而且能決定應當放棄什么，這兩個決定具有相同的重要性。 　　優(yōu)先順序（Priority） 　　優(yōu)秀領導者的一個特點就是能夠明確地判斷處理事務的優(yōu)先順序。這些角色包括上司、下屬、同事，還包括一個角色，那就是千萬不要忘記你自己。領導熱情既沒有替代物，也很難量化，但它是企業(yè)完成目標和任務的一種催化劑。同時，好的領導者不僅自己對未來充滿信心，還要能激發(fā)下屬的工作熱情。優(yōu)秀的領導者應該是一個方向的制定者。德魯克所說：“優(yōu)秀的經營管理和平凡的經營管理有一個不同，那就是優(yōu)秀的經營管理能夠取得長期和短期的平衡。 　　領導遠見（Purpose） 　　領導者必須對未來有明確的發(fā)展方向，他們應該向下屬展示自己的夢想，并鼓勵成員按夢想去前進。他會做到當自己的工作完成時，自己的目標實現(xiàn)時，人們卻說：這是我們自己做的。管理者依據(jù)自己在事件或決策制定中的角色來與他人交往，他們關心的是事情應該怎樣進行下去；領導者則不同，他們更關心某些想法，他們以一種直覺的和更富情感的方式與人交往。管理者的方法限制了選擇，而領導者對待長期性問題則力圖拓展新的思路，并開啟人們新的選擇空間。為了使人們接受對問題的解決方法，管理者常常需要調節(jié)和平衡各方完全相反的意見，有趣的是，這和外交官以及調停人員所做的工作大致相同，如亨利不是出于被動，管理者往往傾向于以一種不帶個人情感的態(tài)度對待目標，管理者的目標通常源于需要而非欲望，相應地，這一目標也會深深地植根于組織的歷史和文化中；而領導者對待目標的態(tài)度是積極的而非消極的，是提出設想而非回應設想。 　　而一個領導者除了擁有權力之外，他還擁有威信，這種威信是領導者將權力與文化結合在一起綜合運用的結果。一個管理者僅僅是權力的載體。只要是對績效有幫助和有影響的，他可以隨時做。他們不能啟發(fā)任何人；相反，任何與“管理”聯(lián)系在一起的特質往往會受到領導者的抵制，比如壓抑、控制、讓員工處在黑暗中、將他們的時間浪費在報告和細枝末節(jié)上、采取“緊逼盯人”的方法等，這些特質都無法培養(yǎng)員工的自信心；而且，領導者能以清晰的遠景規(guī)劃啟示人們如何將事情做得更好，譬如羅斯福、丘吉爾與里根。管理者只會毫無重點地將事情弄得復雜難辦。在新的環(huán)境下，變革日益成為維系生存、增強競爭力的必要條件，而更多的變革總是要求更強有力的領導。日益迅猛的技術革新、日益增強的國際競爭、市場的放松管制、資本密集型產業(yè)的生產能力過剩、不穩(wěn)定的石油卡特爾、垃圾證券的沖擊以及勞動力的變化等等，都是導致趨勢的要素之一。領導者是相對于變革而言的。如果缺乏良好的管理，復雜型組織必將一團糟，進而直接危及到它們的存在?！。ㄊ?管理就這么簡單 　　管理者與領導者的區(qū)別　　　 　　領導補充了管理，但不能替代管理。作為一位領導者，不是擋在員工的路上，而是要栽培他們，讓他們有機會贏，并且在他們勝利的時候加以獎賞。 　　蜂后不會懷疑工蜂工作的效率，它只負責讓自己的工作很有效，這樣工蜂們才能做好自己的工作。一個好的商人并不一定就是一個好的領導者，只有當他們與精力、激情、激勵、授權等諸多能力和因素結合在一起時才有可能成為一個好領導。領導者不能超越組織的整體目標而任意行事。 　　領導和管理都只是公司為了達到整體目標而采取的一種內部協(xié)調機制，“領導者”和“管理者”也只是達成整體目標的工具。換句話說，沒有一個一成不變的“領導”定義，領導是一個進化的概念。” 　　美國凱羅柯電氣公司負責人有一條領導原則：交給下屬的工作，絕不再故意查看，只在最后驗收工作結果，這叫做“抽身謀大計”?！?　　美國國家計算機公司經理帕特森認為，一個高明的企業(yè)領導人應該是機器的設計者而不是機器的制造者。” 　　GE總裁小阿爾弗雷德尼克松說：“我有一個原則，就是拒絕作別人可以作的決定。而在下屬甘心從事其職務時，領導者要有約束力量，切不可插手干涉他們。 　　在一個機構和團體里，領導者的工作可以起到不容忽視的決定性作用———不是因為他們的職位和權力，而是他們的理想和信念。 　　領導者不是天生的，領導者技能可以經過后天訓練和實踐獲得。 　　領導者并不一定是那些職位和權力的持有者。關于領導者的普遍概念是： 　　領導者不是一個國家和機構內部最上層的那么幾個人?！　　　　　　　　　　　　　　　　　。ㄊ唬?管理就這么簡單 　　第二節(jié)　領導者做什么 　　什么是領導？ 　　領導不是地位、特權、頭銜或金錢，它是責任。與此同時，經理人還必須創(chuàng)造合適的工作環(huán)境，為員工的個人發(fā)展提供機會。如今的經理人必須培養(yǎng)積極的工作關系以加強員工的自尊。本尼斯所說：“經理人終日忙于計劃、組織、指揮和控制的日子已一去不復返了，當代經理人面臨著一個新時代的來臨。例如，醫(yī)生和大學教授的組織架構與一般情況相反，專業(yè)人員處于組織上層，管理人員處于下層，為專業(yè)人員提供服務。變革成為時代的主題，單純地重復昨日所做之事或僅僅比昨日改善5％已難以確保成功了，更多的變革總是要求更強有力的領導。他們覺得必須要鶴立雞群———而不是把他們的特點融入到團隊中去。 　　———孤立。一個信號可以包含數(shù)種暗示，而信息則不同，它使事情一目了然。 　　———傳遞信號而非信息。管理者是高高在上的，他們堅信自己的權力。 　　———迷信權力。 　　———關注工作程序。他們只關注實現(xiàn)組織的高效率，以及更有效地控制整個系統(tǒng)和組織。管理者會問；“什么問題需要解決？什么又是解決問題的最佳方法？怎樣促使人們去盡力維系組織的延續(xù)？” 　　———關注“做正確的事”。 　　不管你信不信，管理者意味著以下詞匯： 　　———強調理性及控制?！薄∫恍┙浝戆呀洜I決策搞得毫無意義地復雜和瑣碎，他們將管理等同于高深復雜，以為聽起來比任何人都聰明就是管理。如果管理者用一半的能力來記住各種想法和瑣事，那么他就幾乎沒有什么精力去尋求變革和推進事業(yè)發(fā)展了?？柣舳骺闯隽怂^管理的真面目：“管理似乎就是比為你工作的人懂得多一些，并且對此秘而不宣，但結果卻是限制了你的組織。 　　結果，高級經理們沉溺于文山會海中，失去了與現(xiàn)實的聯(lián)系，不給基層經理們作決策、展示領導才能的機會?！　。ㄊ?管理就這么簡單 　　淘汰“管理者” 　　長期以來，在我們的企業(yè)中，有一種傳統(tǒng)的認識，認為管理者的職責是監(jiān)視、監(jiān)控，管理者只要監(jiān)督部下的工作就行了。這樣的一個結果是過度管理。” 　　他的四種事實總是通過對各公司的管理者進行考查而得出的結論。 　　亨利 　　事實四：管理者的計劃都深藏在他們的腦子里。 　　事實三：與文件相比，管理者更喜歡口頭媒介、電話和會議，管理者不肯使用過于復雜的管理信息系統(tǒng)。 　　事實二：管理工作涉及包括出席儀式和典禮、參加談判等許多常規(guī)性的職責以及對同組織環(huán)境聯(lián)系起來的軟信息的處理。引用一個比喻，一個好的管理者就像是一個好的指揮員，要在事情面前精心安排好每件事，然后坐下來處理偶發(fā)的意外事件。 　　傳說二：富有成效的管理者沒有常規(guī)性的職責要履行，他們總是被告知應在計劃和授權方面多花些時間。 　　傳說一：管理者是深思熟慮的、有條理的規(guī)劃者?！?　　亨利他們所分配的最重要的資源也許是他們自己的時間。故障排除者角色：管理者需要應對壓力。決策角色。如果下屬彼此聯(lián)系不便，管理者可能會替他們傳遞信息。監(jiān)聽者角色：管理者不停地仔細觀察周圍環(huán)境以獲得信息，還會向他的聯(lián)系人和下屬打聽情況，并接受別人主動提供的信息。聯(lián)絡者角色：管理者與他們所處的垂直管理系統(tǒng)以外的環(huán)境產生聯(lián)系。名義首腦角色：每一位管理者都必須履行一些禮節(jié)性的職責。正式的權力產生了三種人際角色，這三種人際角色又產生了三種信息角色；這兩類角色使管理者能夠扮演四種決策角色。明茨伯格的十種角色論了。　　　　（九） 管理就這么簡單（美） 　　管理者是什么 　　管理者都做什么？這個問題甚至連某些管理者本人也并非總是很清楚。如果你抱著這樣的觀念的話，你肯定會受到來自員工階層的抵抗，尤其是當你公司里的員工是最有“價值”的知識員工時，更是如此，知識員工的自主性最強，他們是不可能被動地接受你的管理的。“員工是最重要的資源”，這是被普遍認同的觀點。 　　是的，“我們自己管理自己”，員工們說。 　　你是否想過，人是不可以被其他人管理的？人只能自己服從自己的意愿，人只能自己管理自己。我們無須把公司里所謂的精英者的地位放得高高的。現(xiàn)在，卻變成了我們那些自以為是的管理者們強加給人們的一種“善意”。我們制定了制度，強制員工執(zhí)行，并運用自己手中掌握的資源把那些執(zhí)行得好的命名為優(yōu)秀員工。當我們討論辦公室美化時，一位心理學顧問建議我們實行這種政策，結果真的有效?！笨偨浝砣绱私忉尅巴耆珱]有規(guī)定？”編輯驚訝地問，“那如何防止權利濫用？職工想偷懶就偷懶？”“我們不防止權利濫用，”總經理說，“員工自行防止。這就是當時所謂的“辦公室景觀”的新觀念，這份雜志想加以報道?！澳銈儗瓤Х鹊臅r間和這漂亮的員工休息間的使用有何規(guī)定？”一家商業(yè)雜志的編輯詢問帶他參觀新辦公室的公司總經理。每一個人都是自己的上帝，別人不能成為他的上帝，他也不能成為其他人的上帝?！薄　〉?，如果用類似的方式來回答“公司里共有多少員工”之類的問題時———“兩個———管理者和被管理者”———你就大錯特錯了。能夠最有效地運用直覺的人知道哪幾種情形是最佳時機：存在高度不確定性；幾乎沒有可以借鑒的先例；變化難以科學地預測；“事實”資料；已經掌握的事實不足以指明前進的道路；分析性數(shù)據(jù)的用途不大；可供選擇的方案都很好，但是必須選擇其中一個；時間非常有限，并且存在必須提出正確決策的壓力。 　　但實際上默多克并不是完全憑直覺辦事的。這之后，他不但沒有收斂，而是更加積極地構建真正的全球衛(wèi)星傳播網。當時光這家公司就讓默多克背負了27億美元的債務，這可是默多克生平所下的最大賭注之一。1990年底，默多克將他旗下的英國衛(wèi)星電視公司———“天宇”和天宇的競爭對手———合并成英國天宇電視新聞網二臺。他不斷地向空中拋球，而當球落下時，他大部分都能穩(wěn)穩(wěn)地接個正著。默多克喜歡冒險。直覺如果未經事實檢驗便是無知。縱使它是非理性的、不能言傳的和難于把握的，但它優(yōu)勝之處是能處理我們復雜的思想。但是經濟學家、心理學家及神經病學家等卻站出來支持靠直覺進行決策。舒爾茲那樣憑直覺來作商業(yè)決策，在有些人看來未免太過草率。像弗雷得里克 　　英國學者菲爾舒爾茲寧愿相信自己的直覺，也不相信市場調查，因為他已預測到調查結果多數(shù)會警告他：美國人不會花3美元買一杯咖啡。有一年，他到意大利米蘭度假，正坐在路邊咖啡廳享受寧靜舒適之際，他的“靈感女神”突然“出現(xiàn)”?！薄?　　哈維德“眾人皆醉我獨醒”的史密斯不久后集資成功，以論文為藍本，成立了聯(lián)邦快遞公司。直覺告訴他，這個行業(yè)一定大有前途。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　?。ㄆ撸?管理就這么簡單 　　弗雷得里克史密斯和星巴克的總裁哈維德 　　直覺思維應用于決策中。心理學家解釋，資訊快速流轉的社會出現(xiàn)了很多不確定因素，這種環(huán)境較易運用直覺。 　　新加坡南洋科技大學和新西蘭馬賽綜合大學調查了電腦、銀行及公營機構的300名行政人員，以比較三個行業(yè)的穩(wěn)定性，從而研究業(yè)界人士的決策行為。企業(yè)決策人就在這個模式下大量推導出決策?！彼髁_斯的“脊背語言”并沒有納入正規(guī)商學院的課程，所以學生根本不知道如何運用直覺解決問題?！懊慨斔谑袌錾铣鍪謺r，他的脊背都痛得要死。索羅斯怎樣作他的炒賣決定？信不信由你?！本S京航空公司老板布蘭森是另一個憑直覺抓住機會的領導者。通用電氣公司的杰克想像比知識更重要，因為知識是有限的，而想像則能涵蓋整個世界。他從不覺得應該用精細的方程式來尋求事實，但卻不時能作出驚人的正確判斷。杜蘭特被艾爾弗雷德有一部分人對直覺懷有相當?shù)拿镆?，而相當一部分人對“直覺”或直覺的可靠性抱有很高的期望。當我們運用直覺時，大腦思考著大量從生活中積累起來的信息，還有與目前情況相關的所有數(shù)據(jù)，在腦子里形成一個有關的答案，從中可以看出我們所計劃的行動過程成功的可能性有多大。這三人對于事件發(fā)生的時間各執(zhí)一詞，不同意先前陳述的每個細節(jié)，甚至推翻了事件的大致輪廓；還有，他們對當時有哪些人在現(xiàn)場的說法也不一樣?？藙诟郀枮榇嗽煸L了三名當事人，以回顧當年某個關鍵時刻，并從這三個人的描述中，將事實真相完整地拼湊起來。 　　他認為，企業(yè)具有同生物體一樣的局限，也面臨著許多的挑戰(zhàn)；企業(yè)要在敵對環(huán)境中取得成功，在其原則和目標方面不能具有隨意性，這些原則必須強有力地、堅持不懈地瞄準它本身的和社會的利益，這些目標必須超越營利性。德魯克從數(shù)十年的研究中得出的許多結論，都是一些基本真理，經得起許多變化的考驗。作為整體的一部分，企業(yè)遵循著市場的許多基本原則，然而它又決定著所處環(huán)境的命運。彼得而且，相信任何一位管理人士都讀過至少一本他的書。 　　在界定企業(yè)和管理方面，德魯克的觀點起著如此根本的作用，所以不了解他的著作簡直就無法進行任何討論。德魯克從智能的、哲學的、社會學的、政治的和商務的角度，對企業(yè)的作用進行了界定。 　　在德魯克之前，管理并未得到真正的學術研究上的尊重。他的著作強調企業(yè)在創(chuàng)造一個和諧的社會秩序中的核心作用。在歐洲極權主義的背景下，德魯克寫出了《經濟人的終結》和《工業(yè)人的未來》這兩本書。彼得我們需要探討的是：誰的思想影響了管理？是的，正如你所猜到的那樣，我要談的正是彼得你們可能認為我會大講特講管理的歷史，不。你得思考：為什么我會在管理？為什么會有管理職位？如果你不能把這些問題弄清楚的話，當心你可能會陷入“管理陷阱”中：你一直在忙于管理，而沒有時間停下來好好想想你所做的那些管理工作的必要性。在多數(shù)情況下，管理似乎成為權威、約束、限制、命令的代名詞。 　　但是，管理的泛濫也為管理本身帶來了危機。MBA課程也成為最受歡迎的課程，無數(shù)的學生在這上面花費了大量的金錢和精力。解決方式與技術幾乎沒有任何關系。我們中有75％的人對知識管理的感受就是這樣。想像這樣一種情形：突然，你落入了漫無邊際的大海，周圍全是咸咸的海水，你掙扎著使頭部保持在海面以上。這使得解決方案是“讓我們更多地溝通”，但那僅僅是創(chuàng)