【正文】 部門是目前普遍采用的部門劃分方法。這種部門劃分方法有利于提高組織管理的專業(yè)化水平，有利于提高管理者的技術(shù)水平和管理水平。但是，由于各部門的管理者長期專注于某種專業(yè)化的業(yè)務(wù)，缺乏從組織層面上、長遠(yuǎn)角度來思考整體發(fā)展戰(zhàn)略的訓(xùn)練，因而不利于高層管理者的培養(yǎng)。（4）按地域劃分部門當(dāng)組織的經(jīng)營范圍涉及的地域很廣時，就可以按照地域來劃分部門，將某一特定地區(qū)的經(jīng)營活動集中在一個部門中，委托給一個管理者負(fù)責(zé)。因?yàn)椴煌赜蛟谡?、?jīng)濟(jì)、文化、科技等方面都存在很大的差異，因而客戶對產(chǎn)品的要求、購買習(xí)慣等都很不相同，按地域劃分部門，有利于各部門因地制宜來制定相應(yīng)的競爭策略、配備適當(dāng)?shù)娜藛T，來提高管理的靈活性和有效性。但是，按照地域劃分部門要求組織具有較多具有全面管理能力的管理者，而這類管理人才的缺乏常常是組織面臨的一大難題；其次，這樣的部門劃分方法也存在機(jī)構(gòu)重疊、人員眾多的缺點(diǎn)。（5）按客戶劃分部門按客戶劃分部門就是以顧客群作為部門劃分的依據(jù)，這種方法是將組織與為某顧客群服務(wù)的所有相關(guān)活動統(tǒng)一歸入一個部門，由一個管理者領(lǐng)導(dǎo)。這樣的部門劃分方法有利于組織滿足顧客特殊的和各種廣泛的需求，不同的顧客群對產(chǎn)品及其服務(wù)的需求有明顯的差異，為了更好地滿足不同顧客群的需求，在顧客群范圍較廣的企業(yè)可以按照顧客類型的不同，分別設(shè)立不同的銷售部門。但是，這種部門劃分方法也存在缺點(diǎn)，在按顧客群劃分的部門中，專業(yè)化的設(shè)備和人員不能得到充分利用。（6）按流程劃分部門制造業(yè)企業(yè)通常按照生產(chǎn)工藝流程或設(shè)備類型來劃分部門，組織生產(chǎn)。這種部門劃分方法在生產(chǎn)工藝復(fù)雜、工序繁瑣、加工質(zhì)量要求嚴(yán)格的情況下是必須的，有利于加強(qiáng)專業(yè)化管理，提高生產(chǎn)的工藝水平。這種部門劃分方法有利于企業(yè)充分利用專業(yè)技術(shù)或特殊技能，以取得經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，并簡化培訓(xùn)手段，但是其缺點(diǎn)在于部門間的協(xié)調(diào)不易，各部門專業(yè)性強(qiáng)，不利于培養(yǎng)全面型的管理人才。（7）按產(chǎn)品劃分部門這種部門劃分方法是將某種或某類產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、銷售等活動統(tǒng)一歸入一個部門，由一個管理者統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。這種部門劃分方法在產(chǎn)品線眾多的大型企業(yè)組織中經(jīng)常被采用。按產(chǎn)品劃分部門有利于專項(xiàng)技術(shù)、資本的使用；可以使產(chǎn)品部門的領(lǐng)導(dǎo)者將注意力集中在產(chǎn)品系列的開發(fā)上，提高產(chǎn)品或服務(wù)的多樣化水平；同時，有利于培養(yǎng)全面的管理人才。但是，這種部門劃分方法增加了高層管理者的協(xié)調(diào)難度。大型企業(yè)組織往往將以上這些部門劃分方式混合起來使用，例如Black amp。 Decker公司的各事業(yè)部內(nèi)部是依據(jù)職能劃分部門的，而制造部門是依據(jù)過程為各項(xiàng)活動分類的，銷售部門按照地域劃分單位。然而，近年來有兩種部門劃分的發(fā)展趨勢值得關(guān)注：首先，顧客部門化越來越受到企業(yè)組織的重視；其次，基于項(xiàng)目運(yùn)作等跨職能團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建對傳統(tǒng)、機(jī)械的部門劃分方式進(jìn)行了有益的補(bǔ)充?！颈菊乱c(diǎn)】1. 組織職能是指在組織目標(biāo)已確定的情況下，將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須進(jìn)行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動加以分類組合，根據(jù)管理幅度原理，劃分出不同的管理層次和部門，并將監(jiān)督各類活動所必需的職權(quán)授予各層次、各部門的管理者，以及規(guī)定這些層次和部門之間的相互配合關(guān)系。2. 組織結(jié)構(gòu)是組織中正式確立的對工作任務(wù)進(jìn)行分解、組合和協(xié)調(diào)的組織活動安排體系。管理者對組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展、變革等就是組織設(shè)計工作。3. 機(jī)械型組織是傳統(tǒng)組織設(shè)計原則的產(chǎn)物，組織內(nèi)部強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一指揮，具有嚴(yán)格的等級制度和固定的職責(zé)，有正式的溝通渠道，決策常采用集權(quán)形式。4. 有機(jī)型組織是松散、靈活、具有高度適應(yīng)性的組織。這類組織沒有高度的標(biāo)準(zhǔn)化程序和嚴(yán)格的規(guī)章制度，而是根據(jù)需要可以隨時作出調(diào)整的靈活結(jié)構(gòu)。5. 影響組織設(shè)計的因素是組織環(huán)境、組織規(guī)模、技術(shù)和組織戰(zhàn)略。6. 組織結(jié)構(gòu)有直線制、職能制、直線——職能制、事業(yè)部制、矩陣制、網(wǎng)絡(luò)組織等多種形式。它們有各自的優(yōu)缺點(diǎn)和適用范圍。7. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則包括目標(biāo)一致、分工協(xié)作、管理幅度、統(tǒng)一指揮、權(quán)責(zé)一致、精簡高效原則。8. 管理幅度是指管理者可以直接、有效控制的下屬數(shù)量。一般來說，影響管理幅度的因素包括管理者及下屬的素質(zhì)和能力、組織整體管理水平、組織內(nèi)外部環(huán)境的動態(tài)性。9. 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計包括橫向的部門劃分和縱向的管理層次劃分兩個方面。10. 具體的部門劃分方法有：按人數(shù)劃分部門、按時間劃分部門、按職能劃分部門、按地域劃分部門、按客戶劃分部門、按流程劃分部門、按產(chǎn)品劃分部門等?！局匾拍睢拷M織；組織結(jié)構(gòu)；機(jī)械型組織；有機(jī)型組織；直線制組織結(jié)構(gòu)；職能制組織結(jié)構(gòu)；直線——職能制組織結(jié)構(gòu)；事業(yè)部制結(jié)構(gòu)；矩陣制結(jié)構(gòu)；網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)；管理幅度；統(tǒng)一指揮；部門劃分【思考題】1. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計會受到哪些因素的影響？ 2. 如何理解權(quán)責(zé)一致原則？你能舉例說明權(quán)責(zé)一致原則的重要性嗎？3. 如何在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的過程中保證勞動分工的科學(xué)合理？4. 分別說明直線制、職能制、直線——職能制、事業(yè)部制、矩陣制和網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)各組織結(jié)構(gòu)形式的概念、優(yōu)缺點(diǎn)和適用范圍。5. 什么是管理幅度？影響管理幅度的主要因素有哪些？6. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則有哪些？【案例】 非傳統(tǒng)設(shè)計 斯蒂芬 ，戴維 ，瑪麗庫爾特著，毛蘊(yùn)詩譯．管理學(xué)：理論與實(shí)踐（第7版）．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2010年，第151頁．丹麥公司Bamp。O以其生產(chǎn)的高端音視頻設(shè)備而享譽(yù)全球。它生產(chǎn)的許多極為精美漂亮的產(chǎn)品，其中大部分是在丹麥生產(chǎn)的，被紐約現(xiàn)代藝術(shù)博物館收藏。十分明顯，高質(zhì)量的產(chǎn)品設(shè)計對Bamp。O至關(guān)重要。為了實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的產(chǎn)品設(shè)計，該公司培養(yǎng)起了一項(xiàng)關(guān)鍵的戰(zhàn)略能力，即其獨(dú)特的設(shè)計流程方式，Bamp。O的首席執(zhí)行官凱爾尼爾森說到：“我們的使命是使復(fù)雜的技術(shù)用起來很簡單?！贝蠖鄶?shù)組織都選擇采用較為傳統(tǒng)的設(shè)計方式，首先要求其市場人員對消費(fèi)市場的需求信息進(jìn)行研究，然后再決定組織的方向。與這些傳統(tǒng)的組織設(shè)計不同，Bamp。O聘請合同設(shè)計師而非組織自身的人員去設(shè)計產(chǎn)品。這些設(shè)計師有權(quán)去否決任何一件他們不喜歡的產(chǎn)品設(shè)計。公司的首席設(shè)計師大衛(wèi)路易斯從20世紀(jì)60年代起就以自由職業(yè)者的身份參與公司的產(chǎn)品設(shè)計工作。他每月只在位于斯特拉爾的公司總部待上兩至三天的時間，他說：“這是一種很棒的、可以全神貫注的工作方式……我以不同的方式看待事物，因?yàn)槲腋静粚儆谶@個系統(tǒng)?！甭芬姿购退牧嗽O(shè)計團(tuán)隊(duì)（所有成員都是組織外的自由職業(yè)者）實(shí)際上未曾見過面。設(shè)計流程算不上是真正的流程，路易斯說：“我們每次設(shè)計產(chǎn)品，都是完全重新開始。時間規(guī)劃、技術(shù)和需求每次都不同。”然而，他和他的團(tuán)隊(duì)又的確是有方法可循的。他們不畫草圖，而是直接利用紙板、布料、塑料片或其他任何手邊可得的東西制作新產(chǎn)品模型。團(tuán)隊(duì)像雕塑家那樣塑造模型。他們圍在模型周圍討論和做必要的修改。模型一旦完成，路易斯就把它們送往公司總部，讓公司的經(jīng)理審查。由于可以立體直觀地觀看和感受新產(chǎn)品，公司的高層管理者很容易看清設(shè)計的所有細(xì)節(jié)并獲得對設(shè)計的真實(shí)感受。授予組織外員工如此大的權(quán)力可能是大多數(shù)組織管理者不敢于嘗試的，但是，這種方式確實(shí)非常適合Bamp。O公司。這種“聘用天才做事”的組織設(shè)計模式有賴于少數(shù)與眾不同的富有創(chuàng)造力的人的天賦和管理者管理他們的才能。問題：1. 你認(rèn)為Bamp。O公司的組織結(jié)構(gòu)是哪種類型？這種組織結(jié)構(gòu)設(shè)計對其他類型的組織是否合適呢？為什么？2. Bamp。O的設(shè)計方式有賴于其管理者管理這些設(shè)計師的能力。試論管理者需要具備哪些能力來管理這種組織結(jié)構(gòu)形式？3. 你認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)在組織戰(zhàn)略能力的構(gòu)建，尤其是創(chuàng)新活動中起到什么作用？16 / 16