【正文】 部門是目前普遍采用的部門劃分方法。這種部門劃分方法有利于提高組織管理的專業(yè)化水平，有利于提高管理者的技術水平和管理水平。但是，由于各部門的管理者長期專注于某種專業(yè)化的業(yè)務，缺乏從組織層面上、長遠角度來思考整體發(fā)展戰(zhàn)略的訓練，因而不利于高層管理者的培養(yǎng)。（4）按地域劃分部門當組織的經(jīng)營范圍涉及的地域很廣時，就可以按照地域來劃分部門，將某一特定地區(qū)的經(jīng)營活動集中在一個部門中，委托給一個管理者負責。因為不同地域在政治、經(jīng)濟、文化、科技等方面都存在很大的差異，因而客戶對產(chǎn)品的要求、購買習慣等都很不相同，按地域劃分部門，有利于各部門因地制宜來制定相應的競爭策略、配備適當?shù)娜藛T，來提高管理的靈活性和有效性。但是，按照地域劃分部門要求組織具有較多具有全面管理能力的管理者，而這類管理人才的缺乏常常是組織面臨的一大難題；其次，這樣的部門劃分方法也存在機構重疊、人員眾多的缺點。（5）按客戶劃分部門按客戶劃分部門就是以顧客群作為部門劃分的依據(jù)，這種方法是將組織與為某顧客群服務的所有相關活動統(tǒng)一歸入一個部門，由一個管理者領導。這樣的部門劃分方法有利于組織滿足顧客特殊的和各種廣泛的需求，不同的顧客群對產(chǎn)品及其服務的需求有明顯的差異，為了更好地滿足不同顧客群的需求，在顧客群范圍較廣的企業(yè)可以按照顧客類型的不同，分別設立不同的銷售部門。但是，這種部門劃分方法也存在缺點，在按顧客群劃分的部門中，專業(yè)化的設備和人員不能得到充分利用。（6）按流程劃分部門制造業(yè)企業(yè)通常按照生產(chǎn)工藝流程或設備類型來劃分部門，組織生產(chǎn)。這種部門劃分方法在生產(chǎn)工藝復雜、工序繁瑣、加工質量要求嚴格的情況下是必須的，有利于加強專業(yè)化管理，提高生產(chǎn)的工藝水平。這種部門劃分方法有利于企業(yè)充分利用專業(yè)技術或特殊技能，以取得經(jīng)濟優(yōu)勢，并簡化培訓手段，但是其缺點在于部門間的協(xié)調(diào)不易，各部門專業(yè)性強，不利于培養(yǎng)全面型的管理人才。（7）按產(chǎn)品劃分部門這種部門劃分方法是將某種或某類產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)、銷售等活動統(tǒng)一歸入一個部門，由一個管理者統(tǒng)一領導。這種部門劃分方法在產(chǎn)品線眾多的大型企業(yè)組織中經(jīng)常被采用。按產(chǎn)品劃分部門有利于專項技術、資本的使用；可以使產(chǎn)品部門的領導者將注意力集中在產(chǎn)品系列的開發(fā)上，提高產(chǎn)品或服務的多樣化水平；同時，有利于培養(yǎng)全面的管理人才。但是，這種部門劃分方法增加了高層管理者的協(xié)調(diào)難度。大型企業(yè)組織往往將以上這些部門劃分方式混合起來使用，例如Black amp。 Decker公司的各事業(yè)部內(nèi)部是依據(jù)職能劃分部門的，而制造部門是依據(jù)過程為各項活動分類的，銷售部門按照地域劃分單位。然而，近年來有兩種部門劃分的發(fā)展趨勢值得關注：首先，顧客部門化越來越受到企業(yè)組織的重視；其次，基于項目運作等跨職能團隊的構建對傳統(tǒng)、機械的部門劃分方式進行了有益的補充?！颈菊乱c】1. 組織職能是指在組織目標已確定的情況下，將實現(xiàn)組織目標所必須進行的各項業(yè)務活動加以分類組合，根據(jù)管理幅度原理，劃分出不同的管理層次和部門，并將監(jiān)督各類活動所必需的職權授予各層次、各部門的管理者，以及規(guī)定這些層次和部門之間的相互配合關系。2. 組織結構是組織中正式確立的對工作任務進行分解、組合和協(xié)調(diào)的組織活動安排體系。管理者對組織結構的發(fā)展、變革等就是組織設計工作。3. 機械型組織是傳統(tǒng)組織設計原則的產(chǎn)物，組織內(nèi)部強調(diào)統(tǒng)一指揮，具有嚴格的等級制度和固定的職責，有正式的溝通渠道，決策常采用集權形式。4. 有機型組織是松散、靈活、具有高度適應性的組織。這類組織沒有高度的標準化程序和嚴格的規(guī)章制度，而是根據(jù)需要可以隨時作出調(diào)整的靈活結構。5. 影響組織設計的因素是組織環(huán)境、組織規(guī)模、技術和組織戰(zhàn)略。6. 組織結構有直線制、職能制、直線——職能制、事業(yè)部制、矩陣制、網(wǎng)絡組織等多種形式。它們有各自的優(yōu)缺點和適用范圍。7. 組織結構設計的原則包括目標一致、分工協(xié)作、管理幅度、統(tǒng)一指揮、權責一致、精簡高效原則。8. 管理幅度是指管理者可以直接、有效控制的下屬數(shù)量。一般來說，影響管理幅度的因素包括管理者及下屬的素質和能力、組織整體管理水平、組織內(nèi)外部環(huán)境的動態(tài)性。9. 組織結構的設計包括橫向的部門劃分和縱向的管理層次劃分兩個方面。10. 具體的部門劃分方法有：按人數(shù)劃分部門、按時間劃分部門、按職能劃分部門、按地域劃分部門、按客戶劃分部門、按流程劃分部門、按產(chǎn)品劃分部門等?！局匾拍睢拷M織；組織結構；機械型組織；有機型組織；直線制組織結構；職能制組織結構；直線——職能制組織結構；事業(yè)部制結構；矩陣制結構；網(wǎng)絡組織結構；管理幅度；統(tǒng)一指揮；部門劃分【思考題】1. 組織結構設計會受到哪些因素的影響？ 2. 如何理解權責一致原則？你能舉例說明權責一致原則的重要性嗎？3. 如何在組織結構設計的過程中保證勞動分工的科學合理？4. 分別說明直線制、職能制、直線——職能制、事業(yè)部制、矩陣制和網(wǎng)絡組織結構各組織結構形式的概念、優(yōu)缺點和適用范圍。5. 什么是管理幅度？影響管理幅度的主要因素有哪些？6. 組織結構設計的原則有哪些？【案例】 非傳統(tǒng)設計 斯蒂芬 ，戴維 ，瑪麗庫爾特著，毛蘊詩譯．管理學：理論與實踐（第7版）．北京：機械工業(yè)出版社，2010年，第151頁．丹麥公司Bamp。O以其生產(chǎn)的高端音視頻設備而享譽全球。它生產(chǎn)的許多極為精美漂亮的產(chǎn)品，其中大部分是在丹麥生產(chǎn)的，被紐約現(xiàn)代藝術博物館收藏。十分明顯，高質量的產(chǎn)品設計對Bamp。O至關重要。為了實現(xiàn)高質量的產(chǎn)品設計，該公司培養(yǎng)起了一項關鍵的戰(zhàn)略能力，即其獨特的設計流程方式，Bamp。O的首席執(zhí)行官凱爾尼爾森說到：“我們的使命是使復雜的技術用起來很簡單。”大多數(shù)組織都選擇采用較為傳統(tǒng)的設計方式，首先要求其市場人員對消費市場的需求信息進行研究，然后再決定組織的方向。與這些傳統(tǒng)的組織設計不同，Bamp。O聘請合同設計師而非組織自身的人員去設計產(chǎn)品。這些設計師有權去否決任何一件他們不喜歡的產(chǎn)品設計。公司的首席設計師大衛(wèi)路易斯從20世紀60年代起就以自由職業(yè)者的身份參與公司的產(chǎn)品設計工作。他每月只在位于斯特拉爾的公司總部待上兩至三天的時間，他說：“這是一種很棒的、可以全神貫注的工作方式……我以不同的方式看待事物，因為我根本不屬于這個系統(tǒng)?！甭芬姿购退牧嗽O計團隊（所有成員都是組織外的自由職業(yè)者）實際上未曾見過面。設計流程算不上是真正的流程，路易斯說：“我們每次設計產(chǎn)品，都是完全重新開始。時間規(guī)劃、技術和需求每次都不同?！比欢退膱F隊又的確是有方法可循的。他們不畫草圖，而是直接利用紙板、布料、塑料片或其他任何手邊可得的東西制作新產(chǎn)品模型。團隊像雕塑家那樣塑造模型。他們圍在模型周圍討論和做必要的修改。模型一旦完成，路易斯就把它們送往公司總部，讓公司的經(jīng)理審查。由于可以立體直觀地觀看和感受新產(chǎn)品，公司的高層管理者很容易看清設計的所有細節(jié)并獲得對設計的真實感受。授予組織外員工如此大的權力可能是大多數(shù)組織管理者不敢于嘗試的，但是，這種方式確實非常適合Bamp。O公司。這種“聘用天才做事”的組織設計模式有賴于少數(shù)與眾不同的富有創(chuàng)造力的人的天賦和管理者管理他們的才能。問題：1. 你認為Bamp。O公司的組織結構是哪種類型？這種組織結構設計對其他類型的組織是否合適呢？為什么？2. Bamp。O的設計方式有賴于其管理者管理這些設計師的能力。試論管理者需要具備哪些能力來管理這種組織結構形式？3. 你認為組織結構在組織戰(zhàn)略能力的構建，尤其是創(chuàng)新活動中起到什么作用？16 / 16