【正文】 的消費者，這類的商業(yè)和區(qū)域型的購物中心，我們認(rèn)為邊界是相對比較模糊的概念。一個很大的的社區(qū)，它的社區(qū)商業(yè)如果集中式的布置，可以理解為一個購物中心，因為在做社區(qū)商業(yè)分類布置的時候?qū)ｉT有一個課題。講社區(qū)商業(yè)的建筑形態(tài)，通常有包圍型的、長條型的、集中型的三大類。做集中型購物中心最典型的是金元寶（音），是北京最大的大盤，300多萬平方米的大盤，處于政府對商業(yè)配套的硬性要求，做了北京最大的MALL，40萬平方米，變成現(xiàn)代化的購物中心，是一個大的社區(qū)配套。這里面我們到底是消費者是誰？金元寶在開發(fā)過程中服務(wù)于整個金元大社區(qū)和周邊區(qū)域，還有一些所謂的個性化的發(fā)展，為了城市消費水平、消費能力的提升，包括商家的細分，消費的細分，形成了所有的產(chǎn)品的定位，不同的中心體現(xiàn)出來了，城市的活力中心、特色中心、節(jié)假日購物的中心、觀光的商業(yè)、直銷、大型折扣中心、城市娛樂中心等等。這幾個問題我們自己要去看，第一個分類是不是一定的準(zhǔn)確，或者一定的一成不變。通常一個項目都帶有多重的特性，既有可能以社區(qū)消費為目的的MALL，也有可能扮演城市美食、娛樂的中心。 第二個問題是商業(yè)的定位，應(yīng)該和什么有關(guān)聯(lián)，到底通過什么做定位？到底是消費者、還是競爭對手、還是根據(jù)主力商家、裝修風(fēng)格？這是幾個購物中心的典型的例子（PPT），萬達通常是作為一個最常見的作為綜合體的表述，大型的購物中心、主題商業(yè)街、商業(yè)綜合題、泛商業(yè)的地帶。既然做商業(yè)地產(chǎn)，我們總歸要了解國內(nèi)主流的商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)和代表性的作品。 我個人在國內(nèi)開發(fā)商看到的項目目前做的最精致、成功的還是華潤集團，華潤的萬象城，從中高端的購物中心，單品設(shè)計、品質(zhì)、商家引入等都是非常成功的案例?，F(xiàn)在除了深圳的萬象城以外，杭州的萬象城也已經(jīng)開業(yè)了，大家有機會可以去看一下。另外一個，零售企業(yè)涉足商業(yè)地產(chǎn)，歡樂匯也是一個典型的案例，歡樂匯在深圳南山，第一個已經(jīng)開業(yè)了，也是一個區(qū)域性的購物中心。中糧的大悅城（中糧集團首席執(zhí)行官、董事長原來是華潤集團的老大。）從華潤做完萬象城以后，看到了做商業(yè)地產(chǎn)的樂趣和巨大的投資價值，到中糧以后第一個是增加了商業(yè)板塊，他們在2006年買下了當(dāng)時是中旅在西單的爛尾樓項目，當(dāng)時買一個項目的企業(yè)，還有荷蘭的一個基金，當(dāng)時因為外資的限入的政策，中糧做了第一個大悅城品牌，我們（明天分享大悅城招商的案例）。 深國投商用置業(yè)，因為最早的沃爾瑪?shù)目偛恳恢痹谏钲?，深圳百貨最早吸納香港零售業(yè)的人才、理念，我們在各地都能看到貿(mào)易、深國投等，深國投是沃爾瑪?shù)墓蓶|，跟沃爾瑪形成聯(lián)合體以后，在國內(nèi)拿了50多個項目，（2004年的時候50個項目）在開發(fā)建設(shè)，后來這些項目外資股東撤出以后，以自己的名義做了印象城和新一城，很多項目已經(jīng)開業(yè)了，包括我們在鄭州可以看到的嘉茂，原來也是深國投拿到的土地轉(zhuǎn)讓給了嘉茂。 現(xiàn)在有一個問題是什么，華潤事實上已經(jīng)完成了對深國投的控股，華潤已經(jīng)是國內(nèi)某些程度上來說，最大的最專業(yè)的商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)企業(yè)，百聯(lián)是上海最大的零售集團，在上海開發(fā)了西郊百聯(lián)、百聯(lián)又一城，我們看來，復(fù)制性并不是特別的成功。西郊百聯(lián)是一個充滿活力的區(qū)域性的購物中心。銀泰開發(fā)的銀泰中心。龍湖開發(fā)的北城天街、西城天街。正大開發(fā)的正大廣場，（這些都是非常有代表性的項目）恒隆，在上海開發(fā)的港匯中心，恒隆廣場。最管國內(nèi)的開發(fā)商和香港比還是有差距的，新鴻基在上海陸家嘴開發(fā)的國際金融中心，F(xiàn)C也是一個很好的商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)品牌，LV、凱德亞這些牌子。我們這兩年開發(fā)出一個最好的奢侈品購物中心，太古匯、太古地產(chǎn)，凱德置地做的嘉茂、嘉興茂、來福士廣場。SM集團，所謂東南亞的購物中心做的廣場，萬達有萬達廣場，我們通常聽到的牌子，（PPT） 這里面幾個項目，我們大致做一個介紹，大家可以看到，（PPT）這是正大廣場在上海，有很長時間是做商業(yè)地產(chǎn)的企業(yè)、團隊到上海必須要看的一個項目。右邊是中糧的大悅城，在做這個項目的時候定位是歡樂，外裝設(shè)計要突出歡樂、時尚、現(xiàn)代的元素。事實上這個設(shè)計的適用性并不是特別的好，它的成功跟外裝沒有太多必然的聯(lián)系，能耗非常大。大家看大悅城后序兩個項目，一個是北京的天悅城，一個是上海的天悅城。現(xiàn)在都已經(jīng)取消了這兩個設(shè)計，左下角（PPT）百聯(lián)又一城，右邊是是港匯廣場，是一個多年落成的項目，我們自己看它的很多設(shè)計理念、開發(fā)思路還是非常值得我們借鑒的。SM廣場，右上角是北京的來福士廣場，左邊是北京的銀泰中心，是一個奢侈品的購物中心。商業(yè)地產(chǎn)更多的以辦公、酒店為主，下面的商業(yè)體量不高，左下角是深國投的印象城，右邊是萬象城的一期，（PPT）。 我們做一下萬達廣場的發(fā)展歷程和經(jīng)驗的分享。 為什么做商業(yè)地產(chǎn)？萬達唯一掌舵人王健林最早是西崗區(qū)政府辦公室主任。當(dāng)時，他下海的時候是因為西崗區(qū)做了一個城市拆遷改造，做了一個北京路小區(qū)項目，做這個拆遷改造以后，缺乏人運作這個項目。從王健林董事長個人性格而言，是很執(zhí)著、有追求，很努力想做最好的不認(rèn)輸?shù)娜?。在政府做辦公室主任29歲的時候，尋求更高的發(fā)展，做了這個公司的負責(zé)人。做了這個項目以后，在大連迅速開發(fā)了一些很好的地產(chǎn)項目，包括新河人家（音）賺到了一些錢。因為，大連這個城市在東北，相對比較閉塞、經(jīng)濟較落后的城市，大連這個城市不大，有一定的局限性。為了做好這個企業(yè)，曾經(jīng)嘗試了多元化的發(fā)展，那個時候做足球。大家都知道，我2007年出來談判的時候，大家說，萬達就是踢足球的，知道你們當(dāng)年創(chuàng)造了十次聯(lián)賽冠軍，王健林去做足球。那個時候有一個說法：“北萬達、南萬科”。其實，萬達、萬科有很大的差距，萬達是一個很小的區(qū)域性的住宅地產(chǎn)開發(fā)商，涉足足球、酒店、紅酒，多種多樣的產(chǎn)品，包括現(xiàn)在，萬達集團的年會喝酒都是萬達干紅，（是一種很不好喝的酒）。他們有幾個人負責(zé)從國外進貨，貼上萬達干紅的牌子之類的，嘗試了很多的多樣化，自己有一段時間很困惑，希望把這個企業(yè)做成百年企業(yè)。但是每個項目開發(fā)完以后，都存在一個問題，后序的經(jīng)營跟他沒有關(guān)系了。住宅賺錢以后，分享不到，團隊的流失也很大，在想有沒有什么企業(yè)能夠做一次以后不用這么辛苦，能夠有長期的團隊跟著我，能夠讓企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展？有一段時間，王健林到國外到處考察，據(jù)說當(dāng)年去了四、五個月回來，痛下決心轉(zhuǎn)型做商業(yè)地產(chǎn)，能夠滿足他對企業(yè)的幾個要求： 第一，市場容量夠大，可以做很大，做很好。 第二，符合他自己對企業(yè)的定位。一次性的投入可以長期的享受到這里面的回報，在多個不同場合說，一個商場的租金就可以養(yǎng)活團隊，每多做一個商場，對于團隊來說，都是未來無盡的財富，符合打造成百年企業(yè)的基礎(chǔ)夢想。 第三，2001年，他在做決策的時候，行業(yè)內(nèi)并沒有明顯的領(lǐng)軍企業(yè)，競爭不是特別激烈，帶著做足球的威名到處去拿地，拿了很多的商業(yè)地塊，開始了他的第一代店的建設(shè)。萬達第一代店是單體店，在一個單體建筑里面，總面積在5—6萬平方米，典型的代表是長沙萬達廣場、濟南萬達廣場、長春萬達廣場、南昌萬達廣場、南京萬達廣場、青島萬達廣場，第一代的六個店，分別在2002—2004年之間陸續(xù)落成。六個店有一個共同的特點：首先都是一個獨立的單體樓，第二，當(dāng)時做的時候也沒有經(jīng)驗，應(yīng)該怎么做。做地產(chǎn)有一個話：“地段、地段、還是地段”。王健林找政府官員拿地的時候說，只要最好的地段，我也只能做最好的地段。青島是在臺江路步行街、南京在新街口、南昌在八一廣場、濟南在泉城萬達廣場，所有這些項目全部都是當(dāng)時這些城市的核心地段。當(dāng)時城市存在什么困局？對于城市來說，他們也不了解什么是商業(yè)地產(chǎn)，也不能知道要做什么，但是，總歸萬達是一個很好的牌子，愿意拿地，愿意蓋商場，城市都從繁華地段交給一地段。 萬達做一段時間以后，王健林第一個問題出來了，租給誰？那個時候做了很多嘗試，其中之一是跟當(dāng)時的百貨界王德明（音）做嘗試“大洋百貨”，發(fā)現(xiàn)在做溝通的過程中，百貨對于物業(yè)的要求特別高，很多百貨沒有擴張意愿，在城市的核心已經(jīng)經(jīng)營非常好，沒有區(qū)域擴張的人才儲備、資金安排、更沒有計劃等。那個時候到處找，碰到了沃爾瑪快速擴張的周期，這個過程不是一個分階段的過程是一個融合在一起的過程，沃爾瑪也在到處選址。這樣前提下達成了合作意向，第一代產(chǎn)品所有的店全部給了沃爾瑪，最早談判的時候王健林不知道怎么談？在深圳碰到了某一位商業(yè)地產(chǎn)的先行者。告訴他說，你可以讓沃爾瑪?shù)蕉?、三樓，就可以把一樓全部拿出賣掉。錢就能賺回來，第一代典型做法是沃爾瑪在二樓、三樓，四樓怎么辦？大家現(xiàn)在可以看到，像這個牌子紅星美凱龍，（PPT）。當(dāng)時，另外一個企業(yè)在擴張，紅星美凱龍。后來在開發(fā)過程當(dāng)中，我們跟紅星美凱龍把協(xié)議解除了，因為這個業(yè)態(tài)對于萬達廣場完全沒有什么貢獻。 第一代店做完以后，王健林算了賬，看起來很好。第一代店最好的租金看起來很好，只有30塊錢、24塊錢也有，這么好的位置租給沃爾瑪，不租給他，沒有合適的人要的，租給沃爾瑪30塊，租給紅星最多才是40塊，怎么做都覺得還是在白給他們打工，把一樓賣掉以后，基本上現(xiàn)金流平衡，不盈也不虧，當(dāng)時考慮是否做小了。第二，商場蓋好以后，很多新的業(yè)態(tài)出來，做不進去。周邊有了百貨項目之后，人流明顯有一個很大的提升，基本上到沃爾瑪購物的逛完了就走了，底下的小商鋪都是慘淡經(jīng)營。做一些假冒偽劣的箱包、皮革，所以，在這個基礎(chǔ)上既然總歸都是一個團隊做開發(fā)，做一個也是做，不如做大一點，招商的過程也是一個招商摸索的過程，發(fā)現(xiàn)還有能力找到更多的業(yè)態(tài)。除了超市以外，第一代店不敢做，所以做5萬平，我們還可以找百貨、KTV的業(yè)態(tài)、吃飯的業(yè)態(tài)等。第二就是多個單體店構(gòu)成了組合店，里面包括了超市等。第二代的選址過程從2003年到2006年都是同步進行的，第二代店的選址延續(xù)了最早的思路，全部在城市核心地段。武漢、南寧、沈陽的萬達廣場，武漢萬達廣場是在江漢路步行街，沈陽當(dāng)時選擇在中街，哈爾濱在抗洪烈士紀(jì)念碑，大連是在奧林匹克廣場旁邊，都是城市核心區(qū)，這六個項目給萬達帶來了很多的經(jīng)驗。 第一個經(jīng)驗是做了百貨以后我們發(fā)現(xiàn)，第一代店如果你們有機會去看就發(fā)現(xiàn)，第一代基本上現(xiàn)在經(jīng)營很慘淡的局面?；旧喜粫幸恍┲懈叨说姆b服飾零售品牌在里面，評效也非常的低，所有的消費需求都是中低端的零售業(yè)態(tài)加上生活必需品的超市，再加上面改造成了電影院，都是這些業(yè)態(tài)。為什么會有這樣的需求？這跟超市的經(jīng)營特點有關(guān)。我們在最繁華的地段蓋了一個超市，超市并不能夠貢獻最有價值的人流，做中高端消費的人流，超市也不能夠幫助我們很有效的進行中高端消費者的維護。所以，做了第二代店以后，大家看武漢萬達廣場就是大洋百貨，南寧萬達廣場當(dāng)時招商談判談的百盛百貨，哈爾濱、大連也是百盛，天津都是。做了這樣的項目，天津還招了一個很有名的企業(yè)百安居，這個企業(yè)在中國基本上撤場了。當(dāng)時是全線摸索，能有誰就有誰，這個過程，百貨跟超市最大的區(qū)別，可以把中高端人流集聚起來，增加了購物中心作為目的性、中高端消費，能夠給人提供額外的愉悅購物體驗的行為和功能。這幾個項目陸陸續(xù)續(xù)要求體量足夠大，逐步在當(dāng)?shù)爻蔀榱吮容^標(biāo)志性的逛街、購物的主要場所。特別是對于年輕人來說，逛街的時候不會想著去第一代店的項目，因為它除了超市下面就是雜貨鋪，頂上以前沒有電影院的，頂上是紅星美凱龍。最愿意逛街的人群在第一代店也得不到滿足，直接導(dǎo)致第一代店的項目經(jīng)營慘淡，第二代店相對好很多。第二代店也帶來一些教訓(xùn)，好的經(jīng)驗主要包括我們當(dāng)時發(fā)現(xiàn)，有了萬達沃爾瑪一線品牌進駐以后，為了回籠現(xiàn)金，把商鋪賣掉，商鋪非常好賣，沈陽為例，沈陽當(dāng)時在中街（音），一層2000、3000的時候，商鋪賣到了6萬塊錢一平方。同時，也在這一時期，引起了萬達的回購風(fēng)波、回購商鋪，有了一個稀缺性資源的時候，市場需求關(guān)系不平衡的時候，開發(fā)商有了很強的主動定價權(quán)，當(dāng)時價格想定多高就可以，也是被一搶而空。但是隨之而來的就是教訓(xùn)。沈陽萬達廣場是整個萬達開出來經(jīng)營最差的店，第一天還有幾家，第二天基本關(guān)閉了，第三天就去鬧事。為什么會有這樣的現(xiàn)象？ 當(dāng)時購買沈陽萬達廣場的業(yè)主都是很有錢的業(yè)主，在沈陽能夠買業(yè)主的人幾大類，基本上跟所謂的政治腐敗有關(guān)的人最核心的購買者，只有他們才能有錢買這個地鋪。所以，他們對于投資的回報有兩種行為，第一種無所謂的，買來就扔在這里，是否租賃無所謂，第二，追求利益的最大化，一定要租給最貴的，最好的。很多大家看到進去，以后很多商鋪是空的，極個別開起來的商鋪，因為外面空著沒有辦法做有序的經(jīng)營，導(dǎo)致大量想去回收租金的業(yè)主做鬧事的行為。最終這個項目陸陸續(xù)續(xù)拖了四年，萬達一共賣了6個億，加到10個億，回購回來，是一個漫長的談判過程，而且連帶著整個的沈陽對萬達品牌有非常大的誤解。那個時候沈陽萬達的總經(jīng)理是最難做的，每一次要么是上訪、鬧事、要么是處理七七八八的糾紛等等的，萬達在遼寧省發(fā)家，在2002008年的時候才拿到了第二塊地，也是整個萬達系統(tǒng)在2009年銷售最低的一個項目。萬達第二個項目是在鐵西區(qū)的萬達廣場，對面是家樂福，旁邊是比較好的地段，按說在沈陽這樣的城市，應(yīng)該是一個非常好的項目，但是銷售一直很差，這里面有一點所謂的風(fēng)水學(xué)，連帶著萬達在整個沈陽的風(fēng)水、運氣都不好。后來出現(xiàn)售樓處的大火事件，這一點對萬達的傷害比想象中大的多，直接延緩了萬達上市的進程。經(jīng)驗和教訓(xùn)，當(dāng)時賣掉以后全部是煩心事，覺得一間都不賣了，好處是發(fā)現(xiàn)了多業(yè)態(tài)，有百貨、超市、影院、KTV整個商業(yè)比較快的就繁榮起來。到了萬科的第三代店，即HOPSCA，也稱為城市綜合體。這三個項目是萬達的經(jīng)典項目，右邊（PPT）的是上海的五角場萬達廣場，這個是寧波的鄞州區(qū)萬達廣場，邊上是成都萬達廣場，這三個項目怎么理解，對于萬達系統(tǒng)內(nèi)部來說。在2006年的時候萬達所謂的三大戰(zhàn)役是在上海、寧波、北京。但是，北京CBD萬達廣場，為什么沒有把北京放進去說？因為北京CBD是以商務(wù)、辦公為主的萬達廣場，以辦公樓、酒店為主，商業(yè)做了沃爾瑪和新世界百貨，但并不是突出商業(yè)的項目，針對商業(yè)的成功，我們把這兩個項目拿出來做單列。 上海是五角場，這里面要談城市化進程對商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)商的推動作用。上海當(dāng)時整個城市的規(guī)劃，（很多時候政府的城市規(guī)劃深刻、科學(xué)性）是高于普通開發(fā)商的規(guī)劃。上海城市規(guī)劃里面定了兩個副中心的概念：一個是徐家匯、一個是五角場。在政府的規(guī)劃里面，這里面應(yīng)該成為城市的商業(yè)中心，徐家匯隨著港匯、九百等新的百貨的進入，五角場一直沒有很好的商業(yè)提升，楊浦區(qū)的政府非常的著急，這也推動了當(dāng)?shù)卦谌珖秶鷥?nèi)的招商引資。他們借鑒了徐家匯的開發(fā)經(jīng)驗，