【正文】 長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流，僅天津項目就創(chuàng)造過一個月銷售回款，上億元的記錄，巨大的現(xiàn)金流通過資本運作，從而充分體現(xiàn)了其時間價值，即周轉(zhuǎn)和投入所帶來新的利潤，降低了財務費用支出。長期穩(wěn)定的出租物業(yè)和租金回報，為萬達集團進一步發(fā)展提供了堅實的基礎。形成了自身獨特的商業(yè)開發(fā)模式和管理體系，為品牌輸出提供了廣泛的商機。建立了穩(wěn)定的客戶群和合作伙伴，使企業(yè)始終處于市場競爭的有利的地位。推動了企業(yè)核心產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展萬達商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)中所走過的歷程，萬達集團已經(jīng)從一個區(qū)域性的房地產(chǎn)開發(fā)公司進入了全國性的房地產(chǎn)公司，已經(jīng)從單一住宅開發(fā)為主的房地產(chǎn)公司進入了多種形式房地產(chǎn)開發(fā)的綜合性地產(chǎn)集團，借助于產(chǎn)業(yè)調(diào)整，公司核心產(chǎn)業(yè)日益突出，資金鏈愈加合理和可靠，所在全國市場的商業(yè)布局，為下一步與世界企業(yè)和經(jīng)濟發(fā)展接軌提供了堅實的平臺，龐大的企業(yè)政治、人脈，資本、管理和人才資源聚合成一個強大的經(jīng)濟實體，正如健林董事長所言：建立現(xiàn)代企業(yè)制度對萬達目前而言，比創(chuàng)收利潤還要重要，這是解決萬達“百年企業(yè)”的問題，是萬達的長籌遠略，：在這么困難的情況下，萬達廣場能做到又好又快的發(fā)展，奧秘就在于其首創(chuàng)的“訂單商業(yè)地產(chǎn)”模式，設計之初它就確定了大部分主力店，最大限度保證租金收益的實現(xiàn)?！坝唵紊虡I(yè)地產(chǎn)”有五個秘訣：一是聯(lián)合發(fā)展。萬達集團和眾多國際國內(nèi)一流的主力店商家簽訂聯(lián)合發(fā)展協(xié)議，約定好雙方的權利和義務。與萬達簽約的主力店商家中包括多家緊密型合作伙伴，雙方約定無論萬達到什么地方開發(fā)萬達廣場，這些合作伙伴都要跟隨開店，確保了萬達廣場大部分可租賃商業(yè)面積的效益。二是技術對接。在萬達廣場的設計階段，集團和各主力店商家就有專人負責進行技術層面的對接，保證主力店商家的需求在開工前就能得到確定，避免商家進場后的改建，減少浪費。三是平均租金。萬達和各主力店商家約定，全國城市分為兩檔，北京上海一檔、其余城市一檔，分別給出一個平均租金，不再就單個項目租金水平進行談判，保證發(fā)展速度和租金收益。四是先租后建。由于萬達廣場在開工前，大部分商業(yè)面積都已確定租戶，購物中心只要開業(yè)，馬上就能收到租金，而且絕大部分商業(yè)面積都是能產(chǎn)生租金的有效租賃面積。五是滿場開業(yè)。每個萬達廣場都能做到建成即開業(yè)，開業(yè)即滿鋪，大大縮短培育期甚至沒有培育期。一般大的商業(yè)中心都是逐家逐戶開業(yè)，很難湊到一塊，因為萬達商業(yè)地產(chǎn)有著強大的品牌影響力和招商能力，才使得眾多商家愿意被統(tǒng)一安排，實現(xiàn)步調(diào)一致 中國未來商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的趨勢規(guī)模化經(jīng)營 a、強大的集客設施開發(fā)商業(yè)項目，首要的經(jīng)營性問題是如何吸引更多的人流，人氣旺，財氣才旺，例如一個型的mall中有四種集客設施：（a）、綜合影城：一個銀幕通常一年有6萬以上的客人來觀看，如果開發(fā)設置15個銀幕粗略統(tǒng)計一年就有90萬人流（b）、餐飲主題公園：飲食店和主題公園如結合，營造實惠，輕松的食感體驗。有成功案例，2000平方米的規(guī)模一年有200萬人消費（c）、綜合游樂設施：廣州天河城六樓游樂城高峰時一天有1萬人在此消費（d）、Spa設施：促進消費者的時間消費 b、形成市場壟斷近年來，同行業(yè)的不同企業(yè)以及大型零售業(yè)之間的競爭急劇增加，為了加與區(qū)別，逐漸傾向大型化，復合化的發(fā)展，萬達商業(yè)正是沿著這個方向發(fā)展 c、城市中心的回歸和新城市中心的形成。城市中心區(qū)設施完備，人流集中，有穩(wěn)定的消費群體，易形成新的商業(yè)中心，如北京的新東安商場，上海的梅龍鎮(zhèn)廣場等。三角區(qū)經(jīng)濟的形成，大量的消費者向郊外超大型商業(yè)中心轉(zhuǎn)移。如東莞華南mall。專業(yè)化經(jīng)營a、主題性市場：針對特定消費群而開發(fā)的市場，如廣州富力兒童城、南京女人街等 b、跨年代市場：針對消費的差異性而設置的市場c、創(chuàng)造Onlyone商街：以強烈的文化色彩來打動消費者，在那里人們對于自然和環(huán)境、歷史，生活懷著很強的感情和自豪，如上海新天地合作化經(jīng)營 一個Shopping mall的投資額巨大，成功的mall基本上都是只租不售，按住宅的開發(fā)模式是行不通的，巨大的資金需求是商業(yè)開發(fā)最難的事情，一個mall中有成千上萬的各類商家，前期招商工作的好壞直接影響到整個項目的運作，因此未來商業(yè)開發(fā)會逐步向合作化經(jīng)營發(fā)展第五篇：萬達集團商業(yè)地產(chǎn)六大經(jīng)營理念（范文）萬達集團商業(yè)地產(chǎn)六大經(jīng)營理念萬達集團是中國目前惟一跨區(qū)域規(guī)模發(fā)展的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，其在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)上的經(jīng)營理念關鍵有六點：只租不售；準確定位；招商在前；規(guī)劃設計；成本控制；物業(yè)管理。萬達集團已經(jīng)在全國十五個城市開工建設大型購物中心，面積大約220萬平方米，其中12個已經(jīng)竣工開業(yè)。正在拆遷和報建的還有5個項目，二十個項目總面積接近300萬平方米。我們有個目標，2010年力爭做到50個購物中心，面積600700萬平方米，租金收入40億元以上。萬達集團和16家零售企業(yè)，其中12家跨國零售企業(yè)，8家世界500強企業(yè)，簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，大家一起在中國共同發(fā)展購物中心。這里面最重要的有四點：共同選址。想去哪個城市發(fā)展，需要大家提前排定。目標城市選定后，由我們選好一個地塊，大家再對這個地塊進行確認，在規(guī)定時間期限內(nèi)答復。這就是共同選址。技術對接。選址完成后，要進行規(guī)劃設計，初步方案完成后，根據(jù)零售商的意見和不同要求，進行技術對接，修改完善設計方案，這些確定后才進入圖紙設計階段。平均租金。我們第一個購物中心，只有兩家主力店，但合同談判進行了八個月，尤其與沃爾瑪?shù)暮贤L達70多頁，還附帶40多頁的技術標準。如果按照這個速度，不可能規(guī)?；l(fā)展。如果一個購物中心有58家主力店，光談判就要耗很長時間，那么一年只能做一個項目。那怎么能把購物中心的發(fā)展作為我們的支柱產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展？于是我們把全國城市劃分為三等，每一等租金多少錢事先明確。這樣的好處是，不用就租金進行曠日持久的談判。重點進行業(yè)態(tài)的組合而不是合同的談判，有利于我們快速的發(fā)展。先租后建。當面積、租金確認后，先簽租約，交一部分保證金，我們才開工建設，進行量身定做。到目前為止，還沒有發(fā)現(xiàn)簽了租約以后對方違約的，這樣做使得我們建設的面積都是收租面積，保證我們所有的投資都是有效投資。這些綜合在一起，取名叫訂單地產(chǎn)。萬達集團是中國目前惟一跨區(qū)域規(guī)模發(fā)展的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，在這三年中我們有一些經(jīng)驗，也有不少教訓。今天初步總結與大家一起研討。商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)關鍵把握六點：一、只租不售。做商業(yè)地產(chǎn)，是長期投資，不是做住宅銷售。這種性質(zhì)決定需要較長的市場培育期，來獲得長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流，不能搞短平快，不能簡單以實現(xiàn)短期現(xiàn)金流平衡為目的。萬達集團做了十五個購物中心，開業(yè)了十二個，其中有十一個項目進行了銷售。這十一個銷售項目當中，四個沒問題，七個有問題。什么問題？我們購買店鋪的業(yè)主80%是投資戶，他們投資就是為了賺錢，靠租金賺錢。因為我們有訂單地產(chǎn)的概念，有沃爾瑪、百盛等主力店進駐，再來賣小店鋪，比較吸引人，而且我們售價也比較高。我們替小業(yè)主招租之后，相當一部分租戶經(jīng)營時間不長，收不到回報，就跑掉了。我們認為，任何一個商業(yè)項目，都需要13年 的市場培育期，任何一個商場不可能開業(yè)就火而且一直火下去，這是不可能的。而小租戶沒有培育市場的心態(tài)，生意不好就跑了，小業(yè)主又不愿頭幾年降低租金來培育市場。這樣一來，業(yè)主收不到理想的租金就開始鬧事，有的人跟我們打官司，有的業(yè)主打大標語，組織到公司里鬧事，有的在網(wǎng)上亂說，還有的在媒體上登文章。因為我們銷售物業(yè)時合同很明確，不搞返租，也不搞固定回報，在法律上我們不承擔責任，我們可以不管。但萬達，作為一個16年辛苦發(fā)展起來、目前中國惟一跨區(qū)域規(guī)模發(fā)展、把商業(yè)地產(chǎn)作為支柱產(chǎn)業(yè)的品牌企業(yè)，就不能不管。怎么辦？我們就十分艱巨的和小業(yè)主談回租，每年保證業(yè)主8%左右的投資回報率。再請主力店來經(jīng)營。主力店可以經(jīng)營十年，但他們不可能前幾年按每年8%給租金，可能第六年、第八年才能達到這種回報率租金。中間差額怎么辦？我們貼錢來彌補。目前有問題的購物中心，基本按照這個辦法解決。最多的一個店，最少的店也補貼上千萬元。所以說商業(yè)地產(chǎn)銷售商鋪后遺癥太大，它不能保證商業(yè)的整體性和有效經(jīng)營，這是我們用巨大代價換來的教訓。萬達也有部分銷售商鋪的項目，比如南京、青島，沒出任何問題。我們分析，是地點和商圈的特殊原因。比如南京項目，位置在新街口，周邊幾十個大型店，兩條步行街圍繞，把這個項目托住了。這個特例的成功，不能作為規(guī)律認識。有人說：我們的公司小，也想做商業(yè)地產(chǎn)，對于這樣實力不強的公司做商業(yè)地產(chǎn)業(yè)我想有三個辦法。第一，賣其他的留商業(yè)。我們有這樣的項目，寧波、上海項目，我們的項目位置非常好，就設計了幾棟寫字樓，可以賣掉。像北京，把后面的住宅、寫字樓賣掉，把沿街的購物中心留住不買。如果你做商業(yè)地產(chǎn)現(xiàn)金流確實不夠，可以考慮把住宅、公寓、寫字樓賣出去也不要賣商業(yè)地產(chǎn)。第二，賣主力店。我了解國際上很多購物中心發(fā)展商，有的也銷售。但無一例外，都是銷售主力店，留下小店或步行街。賣主力店，稍微賺一點錢，賺回小店鋪的面積。因為主力店的租金上升很慢，但小店鋪租金上漲很快。第三，賣沿街店鋪。如果你做的商業(yè)地產(chǎn)項目，沒辦法規(guī)劃設計寫字樓公寓，賣主力店又找不到買家。為平衡現(xiàn)金流，實在不行，可以賣一層沿街的店鋪，但不能賣一層的內(nèi)鋪，這樣以后的招商管理問題較少。但無論如何不能設計整個項目或者幾層樓全做銷售。這種全部或大部分銷售的商業(yè)地產(chǎn)項目，不可能成功。做商業(yè)地產(chǎn)三年來的體會，重要的心得是只租不售或者以租為主。商業(yè)地產(chǎn)是住宅地產(chǎn)發(fā)展的高級階段，我有一個比喻，住宅地產(chǎn)是小學生；商務地產(chǎn)，寫字樓，度假村等，是中學生；商業(yè)地產(chǎn)是大學生。因為商業(yè)地產(chǎn)是多種學科的綜合，對商業(yè)的要求遠遠大于對地產(chǎn)的要求，是十分復雜的復合地產(chǎn)。所以我認為，如果想做商業(yè)地產(chǎn)，最好先積累一定實力再做，即使第一次做，也要有一種穩(wěn)定的心態(tài)，不是想掘第一桶金，不是想打一槍換一個地方。