【正文】 一步的成長(zhǎng)相當(dāng)重要，它可以避免因元老級(jí)人物突然缺位而 引發(fā) 的企業(yè)動(dòng)蕩。其次，是拓展人力資源方面的限制。很多家族企業(yè)對(duì)外來人才多有一種先天的 排斥，其直接后果是決策的獨(dú)斷和管理的不科學(xué)。一些企業(yè)家對(duì)人才價(jià)值沒有正確的市場(chǎng)評(píng) 估，在行為方式上也就容易傷及職業(yè)經(jīng)理人的情感和自尊，即使是共同創(chuàng)業(yè)享受股份的元老 也無法擺脫為家族打工的心理，在兩代人管理權(quán)接交的時(shí)候，這種矛盾很容易激化。一方面 他們更加認(rèn)清了家族企業(yè)以自我為中心、以血緣為紐帶的本質(zhì)，另一方面接過權(quán)杖的子輩未 必了解創(chuàng)業(yè)的艱辛，在待人方面法制味濃、人情味淡，容易因苛責(zé)過甚而造成重要部門人才 的流失缺位?！　】疾斐晒Φ募易迤髽I(yè)，他們之所以能夠延續(xù)這么多年，關(guān)鍵是有一套超越家族文化的制度。 這個(gè)制度，是企業(yè)在傳承制度上，應(yīng)該按“國(guó)”來傳承；在管理與利益分配上，引入股份制 等世界成熟的利益分配方式的同時(shí)，也要尊重中國(guó)的文化和習(xí)慣特性?！　∴囆∑皆谕七M(jìn)中國(guó)改革開放過程中，有一個(gè)繞不過去的問題，就是怎樣安置那些開國(guó)元?jiǎng)住?他 用中國(guó)智慧解決了。一是建立離退休制度，二是建立了中央顧問委員會(huì)，并親自擔(dān)任中央顧 問委員會(huì)主任。顧問委員會(huì)和離退休制度，在利益上解決了元老問題?！　∵@是從政治高度利用了“股份制”?！　‘?dāng)然，家族企業(yè)只是一種企業(yè)形式，其他企業(yè)形式中出現(xiàn)的問題，在家族企業(yè)中同樣會(huì)出現(xiàn) ，而且家族企業(yè)更會(huì)出現(xiàn)“玄武門”之變。例如IBM：沃森是IBM的創(chuàng)始人，堪稱20世紀(jì)上 半 葉最偉大企業(yè)家之一。其兒子小沃森進(jìn)入國(guó)際商用機(jī)器公司(IBM)歸功于他的父親，但小 沃森為了理想?yún)s竭盡全力逼父親退位，1956年他從父親手中接掌首席行政官職務(wù)?！　∪缤靶溟T”之變的李世民，小沃森與時(shí)俱進(jìn)，帶領(lǐng)公司進(jìn)軍電腦行業(yè)。自此，企業(yè)實(shí) 現(xiàn)了令人瞠目的長(zhǎng)期爆炸式增長(zhǎng)，“藍(lán)色巨人”的壯大歷程因之成為美國(guó)戰(zhàn)后繁榮期的標(biāo)志 性事件。正是在小沃森的領(lǐng)導(dǎo)下，IBM成為商業(yè)史上為股東創(chuàng)利最豐厚的企業(yè)，這一紀(jì)錄 直到90年代新一輪大牛行情啟動(dòng)才被刷新?！　∫魃疲毫Ψ饕獚徫欢际羌易迦?。　　重慶力帆集團(tuán)老總尹明善痛心疾首地說：請(qǐng)一個(gè)外人，你今天把企業(yè)的核心秘密交給他，明 天他就夾個(gè)包走了，然后再來要挾你。還有，一張支票把你的錢劃走。所以還是用自己家里 的人放心。據(jù)說，尹明善在這兩個(gè)方面都吃過虧?！　∵@涉及企業(yè)管理制度的第二個(gè)問題——組織成員對(duì)組織的忠誠(chéng)問題。　　企業(yè)組織的建立，需要建立企業(yè)內(nèi)部人員對(duì)組織的忠誠(chéng)。不可否認(rèn)，在中國(guó)是存在“漢奸文 化”的，這種文化，使企業(yè)家時(shí)時(shí)在提防部屬的“叛變”?！　〉@種忠誠(chéng)，是需要制度來保證的。忠誠(chéng)的另一種表現(xiàn)是組織的宗派問題。　　企業(yè)可以有宗教，但絕對(duì)不能有“宗派”。有時(shí)候我這樣思考，20世紀(jì)100年來，在中國(guó) 有多如過江之鯽的這樣那樣的黨派，為什么大多煙消云散，最后的勝利者是中國(guó)共產(chǎn)黨呢？ 1942 年的延安整風(fēng)，其中之一是“反對(duì)宗派主義”。正是這次整風(fēng)，奠定了中國(guó)共產(chǎn)黨的組織制 度和“天條”：少數(shù)服從多數(shù)，下級(jí)服從上級(jí)，全黨服從中央。這樣，這個(gè)組織才具有了高 度的一致?！　?duì)企業(yè)宗派問題，柳傳志講過一番意味深長(zhǎng)的話：宗派是一個(gè)毒瘤，長(zhǎng)上了我也沒有辦法。我只能盡量不讓它長(zhǎng)?！　∵@是對(duì)中國(guó)企業(yè)組織真諦深層次的感悟。如果我們站在一個(gè)歷史的高度來看當(dāng)年聯(lián)想沸沸揚(yáng) 揚(yáng)的“柳倪之爭(zhēng)”，我們會(huì)更深地理解這件事情?！傲摺彪p方?jīng)]有對(duì)錯(cuò)，一切都是組織生 存和成長(zhǎng)的需要?！　×鴤髦镜睦硐胧?，“要把聯(lián)想辦成不是家族的家族企業(yè)”。所謂泛家族制，實(shí)際上也是一種 管理制度。在文化上，是家族的；在經(jīng)營(yíng)管理上，則是現(xiàn)代企業(yè)最成熟理論和實(shí)踐的應(yīng)用。 對(duì)此，聯(lián)想的實(shí)踐比較有意思。聯(lián)想創(chuàng)立之初，就設(shè)立了一個(gè)規(guī)定：絕對(duì)不允許子女進(jìn)公司 。因?yàn)楫?dāng)時(shí)聯(lián)想的幾個(gè)老副總、董事長(zhǎng)的子女全是學(xué)計(jì)算機(jī)的，如果沒有這個(gè)規(guī)定就都可以 進(jìn)聯(lián)想。進(jìn)了公司以后，夫婦本來就在公司里，然后子女再進(jìn)公司，子女之間再聯(lián)姻，那企 業(yè)可就不好管了，所以這是絕對(duì)不能允許的。而且領(lǐng)導(dǎo)子女進(jìn)公司以后，對(duì)其他年輕人的發(fā) 展會(huì)有影響，人家也會(huì)覺得不公平。所以在這點(diǎn)上，聯(lián)想特別注意。20世紀(jì)80年代末90年代 初、中 期，中國(guó)企業(yè)環(huán)境中非常講究“關(guān)系”，有些企業(yè)的社會(huì)關(guān)系，經(jīng)常會(huì)推薦他們的子女或有 關(guān) 的人到公司里來，這也是社會(huì)的普遍現(xiàn)象。對(duì)此，聯(lián)想怎么做呢？第一，要對(duì)這個(gè)人進(jìn)行筆 試，考試通過后，要有三個(gè)副總裁同時(shí)簽字來保證，這個(gè)人才能作為一個(gè)特殊情況進(jìn)到公司 里來，這就表示不是任何一個(gè)人的私人關(guān)系。而且聯(lián)想絕不通過這個(gè)孩子跟他的家長(zhǎng)進(jìn)行特 殊聯(lián)系。比如說你是稅務(wù)局的負(fù)責(zé)人，那我們絕不經(jīng)過你的孩子跟你聯(lián)系，要不然的話就會(huì) 出別的問題。柳傳志深有感觸地說：“記得1981986年的時(shí)候，中關(guān)村一條街上有一家公 司的老總在介紹經(jīng)驗(yàn)時(shí)講道：在他的公司里邊，什么稅務(wù)局長(zhǎng)、工商局長(zhǎng)等等的子女全都有 ，還有副市長(zhǎng)的孩子，他做事如何如何玩得轉(zhuǎn)?？蓛蓚€(gè)月以后他就不這么說了，為什么呢？ 每一個(gè)小孩都是一尊佛爺，誰(shuí)都碰不得，你碰了他，他后邊的家長(zhǎng)就讓你玩不轉(zhuǎn)，所以整個(gè) 公司就沒法管?！薄　÷?lián)想為避免公司里出現(xiàn)帶有宗派性質(zhì)的東西，甚至采取了一些“組織措施”。很多企業(yè)里下 級(jí)埋怨上級(jí)，說上級(jí)的壞話，或者對(duì)其他部門表示不滿，而在聯(lián)想這種情況確實(shí)是很少，幾 乎沒有。因?yàn)槁?lián)想有明確規(guī)定，就是當(dāng)各個(gè)部門的第一把手和第二把手，與他的下級(jí)發(fā)生了 無原則糾紛的時(shí)候，第一次，聯(lián)想會(huì)毫不客氣地把下級(jí)調(diào)走，或者是降級(jí)，不允許無原則糾 紛存在。但是處理完了以后，聯(lián)想也會(huì)跟這個(gè)第一把手說：如果經(jīng)調(diào)整，新?lián)Q了人，一旦再 有這個(gè)情況，你的位置就要注意了。這樣一來，每個(gè)人都會(huì)很小心地注意上下級(jí)怎么能夠配 合好。這種做法未必科學(xué)，但是解決了無原則糾紛，一會(huì)兒都不能讓它存在。否則一個(gè)企業(yè) 里像打仗一樣，會(huì)帶來很大的問題。　　雖然有些“土”，但靠這個(gè)制度保證了企業(yè)的一致性?！　?999年我在美國(guó)，美國(guó)朋友知道我在軍隊(duì)服了23年的役，感到驚訝的同時(shí)，也有美國(guó)朋友問 我：中國(guó)軍隊(duì)會(huì)不會(huì)出現(xiàn)軍閥割據(jù)？會(huì)不會(huì)出現(xiàn)軍隊(duì)叛亂？　　我以為，這是他們不了解中國(guó)軍隊(duì)的組織。我非常干脆地回答：這種可能幾乎沒有。在中共 歷史上，最大的叛將可能是張國(guó)燾，但他連警衛(wèi)員都帶不走。這就是中共歷史上引以自豪的 ：可以有叛將(盡管很少)，但絕對(duì)沒有叛軍。中國(guó)軍隊(duì)的這種組織，得益于他的創(chuàng)始人毛 澤東。毛澤東在創(chuàng)建塑造這個(gè)軍隊(duì)的歷程中，一直把軍隊(duì)作為“革命大家庭”來建立。從 中國(guó)共產(chǎn)黨的歷史看，黨的武裝基本是從不同的根據(jù)地發(fā)展起來——“星星之火，可以燎原 ”。但在整個(gè)發(fā)展歷程中，基本沒有形成有組織的“山頭”和宗派。宗派和山頭，是中國(guó)共 產(chǎn)黨的老對(duì)手國(guó)民黨的痼疾，也是他們失敗的原因?！　‘?dāng)超越家族的文化制度問題和“忠誠(chéng)問題”都得到解決之后，利益分配問題就顯得尤為重要 。　　在我們的企業(yè)中還有另一種極端：用“江湖”的辦法做現(xiàn)代企業(yè)，所謂“親兄弟明算賬”。 這在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段更突出，但在經(jīng)濟(jì)利益上，這似乎是最靠不住的——在金錢面前，親兄弟 也 不行?！　?995年，廣東農(nóng)村青年胡志標(biāo)憑著先知先覺的市場(chǎng)智慧，引領(lǐng)起一個(gè)行業(yè)——VCD。 產(chǎn)品的暢銷，帶動(dòng)了企業(yè)高速增長(zhǎng)。1998年，他一舉奪得中國(guó)央視(CCTV)的標(biāo)王，被媒體炒 紅了半個(gè)天。但正當(dāng)企業(yè)紅紅火火的時(shí)候，由于胡志標(biāo)與愛多公司共同出資人陳天南在資產(chǎn) 認(rèn)定上出現(xiàn)矛盾，企業(yè)出現(xiàn)內(nèi)訌而迅速坍塌?！皭鄱唷笔莻€(gè)“其興也勃，其衰也忽”的企業(yè) ，從成長(zhǎng)到巔峰，再到轟然倒塌，前后總共四年時(shí)間?！　?002年3月，我專門到廣東中山考察愛多興衰，這時(shí)已是“愛多”喧囂過后沉寂多時(shí)了。細(xì) 細(xì)分析，胡志標(biāo)與共同出資人陳天南的分歧非常簡(jiǎn)單：陳天南認(rèn)為，我是“愛多”出資人， 我按出資比例擁有愛多股份，享有愛多的權(quán)益；而胡志標(biāo)認(rèn)為，你當(dāng)時(shí)僅出資幾十萬(wàn)元，現(xiàn) 在“愛多”發(fā)展到幾十個(gè)億。企業(yè)是我做起來的，現(xiàn)在我可以加倍還你的原始股本，但你絕 對(duì)不能分我這樣大的“家產(chǎn)”?！　∵@是當(dāng)時(shí)的矛盾焦點(diǎn)。這讓我想到另一個(gè)幾乎一樣的世界著名企業(yè)的故事。1939年， 兩個(gè)志趣相投的同學(xué)比爾?惠利特和大衛(wèi)?普卡特，各拿出自己幾乎全部積蓄，兩人湊了53 8美元，用兩人名字第一個(gè)字母在美國(guó)硅谷的一間汽車庫(kù)中創(chuàng)辦了一個(gè)企業(yè)——惠普(HP )。如今，這間車庫(kù)已經(jīng)成為美國(guó)硅谷的象征，成為又一個(gè)美國(guó)神話的象征。HP起初的發(fā)展 非常艱難，由于“二戰(zhàn)”，合伙人普卡特1942年參軍服役，遠(yuǎn)走他鄉(xiāng)。1945年戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束，普 卡特披著硝煙返回美國(guó)。讓普卡特想不到的是，這個(gè)車庫(kù)作坊已經(jīng)變成一個(gè)具有一定規(guī)模的 企業(yè)：資產(chǎn)翻了幾百倍，每年有幾百萬(wàn)美元的收益。但普卡特并沒有因?yàn)閰⒓討?zhàn)爭(zhēng)離開企業(yè) 而 使其在公司的股權(quán)消失。在保證各方利益方面，美國(guó)人發(fā)明了股份制來解決這個(gè)問題。　　但是，僅有這個(gè)，恐怕也不行?！　⌒扌吵錾淼恼┘瘓F(tuán)董事長(zhǎng)：南存輝南存輝領(lǐng)導(dǎo)的正泰集團(tuán)是一家不折不扣的家族企業(yè)。1984年南存輝開始創(chuàng)業(yè)，當(dāng)時(shí)，他與 現(xiàn)在的德力西董事局主席胡成中——兩個(gè)小學(xué)同學(xué)，一個(gè)是修鞋匠，一個(gè)是裁縫——兩人各 拿 出15萬(wàn)元合伙創(chuàng)辦了求精開關(guān)廠，此后的六年可看做兩個(gè)人各自事業(yè)的預(yù)演。這一階段最 大 的收獲，一是積累了各自的第一桶金——?jiǎng)?chuàng)業(yè)六年贏利200萬(wàn)元，更主要的是每個(gè)人都明白 了 今后應(yīng)當(dāng)怎樣做——南存輝成為柳市低壓電器之王，而胡成中卻成了柳市多元化發(fā)展最成功 的 企業(yè)家。前四年，從表面看，南存輝和胡成中的“求精開關(guān)廠”與鎮(zhèn)上的其他工廠或家庭作 坊并沒有多么大的區(qū)別，但有幾個(gè)細(xì)微處卻預(yù)示著將來的質(zhì)變。據(jù)說，創(chuàng)業(yè)初期，南存輝曾 招其弟南存飛到廠里做工，干了月余，南存飛嫌每月30元的工資太低，辭工與他人合伙開商 店去了。當(dāng)鎮(zhèn)上生產(chǎn)所謂仿制品的企業(yè)沉溺于與政府打“游擊戰(zhàn)”時(shí)，南存輝已從上海請(qǐng)來 專家指導(dǎo)生產(chǎn)，同時(shí)在經(jīng)營(yíng)上開始了無利息的“社會(huì)負(fù)債”式運(yùn)轉(zhuǎn)模式——占?jí)汗?yīng)商貨款 2～3個(gè)月，占?jí)旱目铐?xiàng)占到總資產(chǎn)的30%～35%。這一模式一直延續(xù)至今，包括1991 年南存輝與胡成中分家，每人所分100萬(wàn)元的資產(chǎn)中，并不全是真金白銀的現(xiàn)金和自有資產(chǎn) ，其中還包括一部分供應(yīng)商的貨款。和胡成中分道揚(yáng)鑣之后，南存輝與美商黃李益合資 ，“正泰”這一名稱由此問世。此后，南存輝把南存飛、朱信敏、吳炳池及林黎明四人攬入 正泰公司成為股東。此次合資及引入股東，對(duì)南存輝及正泰而言，戰(zhàn)略意義已遠(yuǎn)大于融資的 含義。黃李益是南存輝的妻兄，南存飛是親弟弟，朱信敏是其外甥，吳炳池是妹夫，只有林 黎明關(guān)系稍遠(yuǎn)，但仍然沾親帶故。南存輝靠股權(quán)安排，完成了正泰大廈至為關(guān)鍵的基礎(chǔ)構(gòu)建 。一個(gè)典型的家族企業(yè)出現(xiàn)在柳市鎮(zhèn)。從股權(quán)安排上看，黃李益25萬(wàn)美元的資金與其說是投 資倒不如說是借款，因?yàn)樵谕瓿晒蓹?quán)安排、構(gòu)筑正泰公司核心決策層后，南存輝的股權(quán)占60 %，其余四人分享剩余的40%，黃李益并不享有股份。此后，正泰集團(tuán)開始了快速擴(kuò)張時(shí)期。 從1991年到1993年，南存輝以股權(quán)為利器將三十多家外姓企業(yè)納入正泰集團(tuán)麾下，而掛正泰 品 牌的產(chǎn)品則數(shù)以千計(jì)。至1994年2月正泰集團(tuán)組建時(shí)，成員企業(yè)已達(dá)38家，股東近40名。此 時(shí)，正泰集團(tuán)凈資產(chǎn)達(dá)5000萬(wàn)元，南存輝個(gè)人股份在集團(tuán)中的比例下降到40%。　　但連續(xù)數(shù)年的非常規(guī)擴(kuò)張，正泰集團(tuán)也出現(xiàn)了少有的混亂局面，此時(shí)，集團(tuán)構(gòu)架重組勢(shì)在 必 行。而惟一可取的方案就是以股權(quán)釋“兵權(quán)”，將重疊的機(jī)構(gòu)撤銷，將不符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略 的 分公司領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)統(tǒng)撤換下來，將與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略沖突的企業(yè)剝離。1998年，南存輝股權(quán)又一次 大幅度稀釋。重組后的正泰集團(tuán)現(xiàn)在呈控股集團(tuán)結(jié)構(gòu)，下轄近30家控股公司及31家相對(duì)控股 公司。其中正泰集團(tuán)一半的資產(chǎn)集中在電器股份、儀器儀表和持股85%的成套設(shè)備公司中。 此后，南存輝兄弟股份降至28%。通過稀釋股權(quán)，正泰基本上一直走在健康的發(fā)展道路上。 總裁南存輝不斷稀釋自己家族所占股份的“自剪羽翼”行為，充滿了睿智和對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期可持 續(xù)發(fā)展的考慮。但南存輝的底線很明確：其第一大股東的地位巋然不動(dòng)；同時(shí)，作為企業(yè)的 核心層，南氏家族對(duì)集團(tuán)的控制巋然不動(dòng)?！　≌┘瘓F(tuán)目前企業(yè)越做越大，股權(quán)隨著企業(yè)資產(chǎn)變大而逐步稀釋(不失控股地位)的方法， 是一種較為理想的企業(yè)模式?！　〗⒎杭易迤髽I(yè)制度，在文化上，是家族；在管理模式和經(jīng)營(yíng)上，是現(xiàn)代企業(yè)最成熟理論和 實(shí)踐的應(yīng)用；在企業(yè)的傳承上，又超越了中國(guó)家族“財(cái)產(chǎn)均分”的局限?！　∑髽I(yè)規(guī)模大了以后需要職業(yè)化的運(yùn)作、需要制度化的管理。這種制度要求管理人員具有較強(qiáng) 的專業(yè)化知識(shí)，比如說財(cái)務(wù)人員、營(yíng)銷人員，必須要有專業(yè)化的訓(xùn)練。組織管理制度的核心 ， 其實(shí)不是最先進(jìn)的管理組織方式，而是怎樣分配利益?！　〗⒎杭易宓钠髽I(yè)組織管理制度，應(yīng)該是這樣一個(gè)公式： 中國(guó)特色企業(yè)傳承制度+世界上最先進(jìn)的管理方式和手段=泛家族企業(yè)制 其實(shí)，建個(gè)百年老店并不難?！　?999年我在歐洲一些國(guó)家游歷。其間，在法國(guó)和北歐的一些國(guó)家常?？煽吹缴习倌甑男】Х?店、小旅館等等所謂的“百年老店”。如果我們?nèi)コ锩?dòng)亂、戰(zhàn)爭(zhēng)等政治變革因素，在 中國(guó)同樣有許多這樣的小店：幾代，甚至可以延續(xù)十幾代的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小油坊、小酒肆、小米鋪和 小藥鋪。這是在相對(duì)穩(wěn)定的自然經(jīng)濟(jì)環(huán)境中自給自足經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物。所以，我們說建立這樣一 個(gè)沒有橫向(空間)、只有縱向(時(shí)間)發(fā)展的“百年老店”(如果我們暫且把它也稱作企 業(yè))并不難?！　‰y就難在既是百年老店，又是個(gè)世界級(jí)的“大店”。　　制度不是一切，但制度可以決定企業(yè)組織能否長(zhǎng)久生存?！　∑鋵?shí)，我們始終關(guān)注的是如何創(chuàng)造一個(gè)不朽的組織，而不是目前正在運(yùn)轉(zhuǎn)的組織。就我們所 選企業(yè)來說，也并不十分嚴(yán)格，只是試圖從中得出和引發(fā)一些有啟發(fā)的結(jié)論和有意義 的思索?！　≈袊?guó)經(jīng)濟(jì)經(jīng)過起伏、震蕩和發(fā)展，從變革走向了繁盛，然而大漲之后是大落，這是誰(shuí)也沒有 辦法改變的事情。但我們可以選擇一種制度，如同幾千年來人類應(yīng)對(duì)春夏秋冬季節(jié)變化一樣 ，合理地“春播、夏種、秋收、冬藏”，使“過一個(gè)好日子”成為現(xiàn)實(shí)34 / 34