【正文】 　　制度不是一切，但制度可以決定企業(yè)組織能否長久生存。組織管理制度的核心 ， 其實不是最先進的管理組織方式，而是怎樣分配利益。 此后，南存輝兄弟股份降至28%。 從1991年到1993年，南存輝以股權為利器將三十多家外姓企業(yè)納入正泰集團麾下，而掛正泰 品 牌的產品則數(shù)以千計。和胡成中分道揚鑣之后，南存輝與美商黃李益合資 ，“正泰”這一名稱由此問世?！　〉牵瑑H有這個，恐怕也不行。這讓我想到另一個幾乎一樣的世界著名企業(yè)的故事。 產品的暢銷，帶動了企業(yè)高速增長。毛澤東在創(chuàng)建塑造這個軍隊的歷程中，一直把軍隊作為“革命大家庭”來建立。這種做法未必科學，但是解決了無原則糾紛，一會兒都不能讓它存在。比如說你是稅務局的負責人，那我們絕不經過你的孩子跟你聯(lián)系，要不然的話就會 出別的問題。聯(lián)想創(chuàng)立之初，就設立了一個規(guī)定：絕對不允許子女進公司 。我只能盡量不讓它長。不可否認，在中國是存在“漢奸文 化”的，這種文化，使企業(yè)家時時在提防部屬的“叛變”。正是在小沃森的領導下，IBM成為商業(yè)史上為股東創(chuàng)利最豐厚的企業(yè)，這一紀錄 直到90年代新一輪大牛行情啟動才被刷新。一是建立離退休制度，二是建立了中央顧問委員會，并親自擔任中央顧 問委員會主任。其次，是拓展人力資源方面的限制?！　∥覀兓剡^來看格蘭仕這種接班人“當機立斷”的明朗行動，它使格蘭仕企業(yè)集團的“老板” 與“職業(yè)經理人”之間的關系、地位以及利益得以確定，使格蘭仕得以建立一個穩(wěn)定、融洽 、有效率的經營管理團隊，為格蘭仕下一個二十年的發(fā)展奠定了良好的制度基礎和保障。現(xiàn)在的格蘭仕，全部骨干所擁有的股份多達20%?！　「裉m仕創(chuàng)業(yè)之初是個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，到1993年底改制時，才開始向家族控股企業(yè)轉變?！　τ谡谘杆俪砷L的所有中國企業(yè)來說，科學制定接班人計劃十分緊要。我認為第二種應該是比較好的選擇，最不可取的是第一種。 我們因為韋爾奇非凡業(yè)績而敬佩他，但我們也佩服通用電氣公司，因為它創(chuàng)下了一百年來優(yōu) 秀的高層管理人員延續(xù)不斷的非凡業(yè)績。他還寫了一本 不同凡響的書——《職業(yè)經理的新天地》?！　∪绻覀儼褮v任GE的CEO業(yè)績進行排隊的話，以稅前股本收益作為衡量財務狀況的基本標準 ，那么自1915年以來，通用電氣公司在韋爾奇的前任總裁們管理期間的平均數(shù)和韋爾奇任職 的前十年幾乎一樣——前者為2829%，韋爾奇時期為2629%。為了考察這6名候選人，瓊斯任命他們擔任“部門經理”， 直接向總裁辦公室匯報工作。韋爾奇不僅是一個為了通用電氣公司的前途而實行變革的人 ，也是通用電氣公司傳統(tǒng)的代表。但在選擇企業(yè)傳承上，依然沒有跳出中國“財產均分”的規(guī)律。企業(yè)正常、正確的傳承，保證了企業(yè)的“長青”。企業(yè)長久生存的核心是“怎樣傳承 ”——這是多數(shù)企業(yè)和企業(yè)家沒能解決的問題?！　∥覀冎?，許多國有企業(yè)缺乏競爭力的一個重要原因是領導層的不穩(wěn)定。19 69年中國共產黨還把林彪作為毛澤東的接班人直接寫進《中國共產黨黨章》?！　∑鋵崳瑐鞒袑λ薪M織都是一樣的。2003年11月 ，美國《時代》(Time)與有限電視新聞網(CNN)，公布了其評選的2003年“全球最具有影響 力企業(yè)家”名單。讓我完全沒想到的是，他不僅是個謙謙君 子， 而且在微電子領域是絕對的技術權威?！　?002年5月，在一個會議上，我問美國通用(GE)中國公司高級主管周容海先生：伊梅爾特 先生(現(xiàn)任GE董事長)當上GE的董事長、CEO之后，那些落選的候選人現(xiàn)在做什么？他回答： 推薦離開GE。從這個意義上 說 ，英、美、日這些所謂的資本主義民主國家也是“一黨”制。但在傳承(交接班)問題上， 并沒有我們所謂“家”文化中的“財產均分”的意識。二是中國家族企業(yè)的組織形式和制度完善恐怕需要兩代 掌 門人的努力才能完成。他說：目前， 有些企業(yè)家和基層領導認為民營企業(yè)都應該擺脫家族式管理，所有的企業(yè)都要搞公司制?！　≡谥袊膫鞒兄贫戎?，實行的是“財產均分”，這是一種文化上的缺陷，而這種缺陷可能是 制約我們產生大企業(yè)、產生真正的世界級企業(yè)的文化桎梏?！　〉词惯@樣，陳泰的公司終究沒有發(fā)展生存到今天，因為終究沒有逃脫被分的境地。　　從這個意義上說，聯(lián)想的柳傳志和宏碁的施振榮這樣的業(yè)內領袖，本質上依然是個 中國的“ 封建家長”，在思想意識上甚至不如帝王。　　我想內地的聯(lián)想和臺灣的宏碁，都是華人在新興行業(yè)中的佼佼者。宏碁集團是施振榮先生1976創(chuàng)立的，是目前世界上最大 的華人IT生產廠商 。韋爾奇其實 就是一個職業(yè)經理人，有三個人準備接班，選中一個，其他兩位走人?！　@件事情，2002年，柳傳志在CCTV的《對話》節(jié)目中專門談起，并道出了自己的苦 衷。他們中，許多企業(yè)已經或正面臨著交接班問題，但基本上也是一“分”了之。我們看中國 這些年的成功企業(yè)，做大之后，結局似乎同樣避免不了被“分”的命運。留遺詔的方式 ，我們所熟悉的是清康熙所立傳位于四子，也就是后來的雍正皇帝的故事。 這 種結果的產生，從文化上說，有賴于中國延續(xù)兩千余年，奠定了中國領土疆域，到清代發(fā) 展到極至的中國皇帝選拔制度——“國”的“法人”代表選拔制度。“富不過三代”，如果僅僅是中國人在子女教 育上的失誤，又為什么幾千年來我們還一代一代重復著同樣的錯誤？　　仔細研究會發(fā)現(xiàn)，中國文化中的“國家”是個非常具有伸縮性的概念。就是在我們所選案例 企業(yè)中，萬通、聯(lián)想、長虹、華為等，在成長道路上均出現(xiàn)過由于“公司政治”而導致的 危機。　　這樣看來，家與家族企業(yè)也是一個矛盾的兩個方面。但是，方太所有中層干部卻沒有一個是茅家親屬?！　∥覀儚闹袊詠淼慕M織成長中也能得到啟示。　　從另一個角度看，“家”也是許多組織在處理內部關系時所追求的一種境界。據美國哈佛大學 家族公司研究 所的調查，家族控制企業(yè)對美國新增崗位的貢獻率達78%，占美國雇員人數(shù)的60%，占美國國 內生產總值的50%。在近代歷史上發(fā)生的太平天國運動，洪 秀全開始是取消家庭，結果到后期這成了“天國兄弟姐妹”與天王離心離德的原因之一。后來我跟一些朋友商量也沒有支持我的?！　‖F(xiàn)在，中國的老百姓可能沒有幾個不知道這個言辭激烈，懇求政府主管官員“請給我們一次 失敗的機會吧”，一心“要為中國老百姓造汽車”的吉利董事長李書福的。在社會運轉中，這些不在冊的“同鄉(xiāng)聯(lián)誼 會”、“同學會”、“校友會”是張力性很大的組織，在這個組織內部，成員間的交易 成本相比較于組織之外不僅低，而且效率比較高?！　∥以谲婈犐盍?3年。二 家族與家族企業(yè)企業(yè)是人類社會發(fā)展過程中的一種經濟組織。　　那么，什么理由、什么方式可以讓企業(yè)的員工為企業(yè)“嘔心瀝血，甚至不惜犧牲自己的生命 ”呢？為解決這個問題，聯(lián)想集團創(chuàng)始人柳傳志先生從企業(yè)的各個方面進行了安排。”他多次設問：“人家為什么要把命賣給聯(lián)想 ？”　　顯然，從大多數(shù)人角度看，很少有誰會隨隨便便把自己的生命“賣”給哪個企業(yè)。在資本主義制度下，可以是英國、日本的君主立憲制，也可以是美 國、新加坡等國家的共和制。前一個問題，是講這個組織的性質；后一個問題，是講用什么樣的制度、文化保 證這個組織的目標的實現(xiàn)。我的一個朋友曾是中國駐印度大使館商務處二秘，在寫這本書的時候，我曾問他 ：為什么印度這樣一個在國家制度上幾乎完全拷貝英國模式的國家，獨立半個多世紀了，也 沒有打造出一個世界級的企業(yè)？他告訴我：可能是文化傳承制度的問題?！　∪找崦兰畬W者福山先生在其《信任》一書中說，企業(yè)是需要信任的。旭日升從20世紀90年代中期以10 00萬元開始做“冰紅茶”、“冰綠茶”，成為在中國內地碳酸飲料市場和可口可樂相當?shù)钠?牌與產品，到2000年，銷售額已經超過30個億。這個 位置一坐就是十幾年?！　∈裁词俏幕闹贫葘用婺?？　　韋伯在其著名的《新教理論與資本主義精神》一書中認為：新教理論對資本主義社會建立的 最重要貢獻，是把“強調儲蓄、從事生產、擴大再生產”作為基督新教的基本行為準則， 并且使這個準則在新教徒中普遍被接受?！　≈贫仁且环N文化。盡管有董事會，有經理團隊，上市公司還有股東大會，但這并不代表民主 。茅理翔在 批 評中國企業(yè)管理家族化傾向時說“要淡化家族制”，但他同時也認為，把方太的班交給兒子 是最好的選擇?！　」芾韽慕M織開始。而組織的運轉與維系需要制度。他甚至說，兒子與女兒是“兩個口袋”——老子、妻子與兒子是一個口袋， 女 兒則是另一個口袋。由于資本和資本所屬的“人”(自然人、法人)掌握了企業(yè)的生命，那么企業(yè)便以資本和 資本所屬“人”的意志為意志，以“利潤最大化”為目標。當然，對文化的定義有多種，但我傾向于中國社會學家費孝通先生關于文 化具有三個層面內涵的表述：第一，器物層面。我們在研究中國儒家理論以及儒家理論對中國社會 的 影響時發(fā)現(xiàn)，儒家理論同樣強調了“勤勞節(jié)儉”，而且“勤勞”也一直被認為是中國人特有 的 美德。后來，哥兒幾個“道不同，不相為謀”，開始分金銀、論榮譽。但僅僅2001年一年，這個企業(yè)就在市場消失 了。他認為，華人社會之所 以出不了大企業(yè)，是因為華人社會是一個低信任度的社會。　　這也是個制度問題?！　√接懫髽I(yè)生存問題，不管有意還是無意，回避不了的問題是這個企業(yè)用什么樣的組織方式， 因為每個企業(yè)都要有與企業(yè)相適應的組織方式?！　∩鲜鋈N企業(yè)類型沒有絕對的優(yōu)劣。但是，你 可以使你的員工、高級管理人員為企業(yè)的生存發(fā)展“嘔心瀝血”，甚至不惜犧牲自己的生命 。這種安 排，歸結到一點，就是在制度上保證這些“能為、企業(yè)也需要他們?yōu)槠髽I(yè)賣命”的人的既得 和預期利益?！　∑髽I(yè)是一種經濟組織，但為什么世界企業(yè)組織，尤其是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)多為家族形式？這是因為 ，家庭以及家族在人類社會組織中的歷史文化傳統(tǒng)，在人類生活中的社會地位以及家庭、家 族的社會倫理屬性，以及財產的私有在法律上的神圣性等原因所決定的。部隊這個由來自“五湖四?！比巳航M成的集團中，軍人之間的關系， 除了以軍事法律、條令、條例之外，還有幾種“不成文”的“行規(guī)”在起著一定的作用：老 同鄉(xiāng)、 老戰(zhàn)友、老部下和老首長?！　≈袊洕母锸菑闹袊募彝ァ獜V大農村的“聯(lián)產承包責任制”開始的。　　“吉利”是李書福四兄弟共同創(chuàng)業(yè)實現(xiàn)的，是個名副其實的家族企業(yè)。不過 哥哥絕對支持我，短短一年左右，我們就生產出了全中國第一輛踏板式摩托車。中 國二十年來經濟起飛，起點是從“家庭承包”開始的。在中國的臺灣地區(qū)，除部分公營企業(yè)外，其他幾乎都屬于家族企業(yè)。許多運作非常 好的企業(yè)，都在極力把自己的企業(yè)辦成一個具有“家”的內聚力的組織。在軍隊，最常用的政治工作用語是： 革命大家庭。我認為，即使 是家族制企業(yè)，也要明晰產權?！　≡谖覀冞@樣一個文化傳統(tǒng)的國度中，不僅以家族為主要控股權的企業(yè)依然是中小企業(yè)的主體 ，而且在公共公司的治理中，企業(yè)依然需要建立具有“家”的特質的文化氛圍?！　　肮菊巍痹谌A人企業(yè)中負面影響更大。在中國歷史文化中， “國”、“家”常相連使用，但在實際的制度文化上，“國”與“家”是不一樣的?！　≈袊幕实圻x拔有三種方式：第一種是暴力。無論是四子還是 民間傳說的十四子，也都不是長子?！　堒S，1992年與其兄弟創(chuàng)辦遠大空調有限公司 ，到1996年遠大直燃機技術達到世界領先水平，產銷量全球第一。如，香 港李嘉誠的長江實業(yè)和和黃以及臺灣王永慶的臺塑企業(yè)集團，世界航運排位第二的臺灣張榮 發(fā) 先生的長榮集團等等。　　聯(lián)想控股董事會主席：柳傳 志——他奠定了聯(lián)想“分”文化——盡管這是他不愿看到的。像元慶、郭為，恨不 得把命都交給聯(lián)想了，神州數(shù)碼分拆出去，名字不叫聯(lián)想，員工們內心非常痛苦。施振榮先生是個睿智的企業(yè)家，2001年，創(chuàng)業(yè)者施振榮先生面臨著與聯(lián)想柳傳志同樣的問 題：交接班。可在企業(yè)傳承上 ，其實與 中國傳統(tǒng)行業(yè)中的企業(yè)、企業(yè)家沒有什么本質不同，只不過把“遺產均分”變?yōu)椤捌髽I(yè)均分 ”了。他們沒有把企業(yè)作為一個“產業(yè)帝國”來看待， 而僅僅把企業(yè)看做一個放大了的“家”。　　世界上一些卓越公司的做法，在治理結構上可能更像中國的“國”的治理模式，這種模式保 證 了企業(yè)的長遠發(fā)展。四 建立泛家族制度我們從文化制度論述開始，分析了為什么家族企業(yè)制度形式是大多數(shù)企業(yè)的選擇，分析了中 國“家”文化與“國”文化的差別。其 實，這種看法是沒有根據的，不能籠統(tǒng)地說民營企業(yè)的家族式管理不好，有些需要有特殊技 能的小規(guī)模的行業(yè)就只能選擇家族式管理。而中國國有企業(yè)(國有全資、控股公司)在相當長時期內是中國重要 的企業(yè)組織形式。　　企業(yè)與組織一樣，需要具有“一致性”。但這種制度是在民主與政治之 間、公平與效率之間找到了切合點——“一致性”的切合點?！　∮浀迷陂喿x《杰克?韋爾奇?zhèn)鳌窌r曾有疑問，杰克就任GE董事長后，那些落選的候選人 為什么一一離開GE。這使我重新審視“柳倪之爭”的文化原由，用歷史眼 光看這些企業(yè)建立“一致性”的過程，會完全超脫個人“品質”問題。在這份100人的名單中，有一名大陸企業(yè)家入選。從大的方面看，一個國家的政權怎么產生，政權怎 么鞏固和政權怎么延續(xù)，是這個國家政治文明的標志。但是，由于種 種原因，他直到去世也沒有解決好這個問題。在這個組織制度下 ，企業(yè)時間長的三五年動一下經營班子，時間短的一年動幾次班子?！　〗⒁粋€什么樣的企業(yè)傳承制度，是華人企業(yè)面臨的理論和現(xiàn)實問題?！　〗⒎杭易迤髽I(yè)的傳承制度，首先需要建立企業(yè)繼承人的選拔制度?！　∈裁磿r間開始選拔繼任者？有人曾就這個問題問海爾的張瑞敏，張瑞敏回答：我才五十多歲 ，說這個問題有些為時過早。長期擔任通用電氣公司顧問的諾埃爾?蒂希和《財富》雜 志編輯斯特拉特福德?舍曼在《把握你自己的命運，否則將受別人操縱》一書中寫道：信譽卓著的通用電氣公司傳到了韋爾奇的手中。在隨后的三年中，他讓這些候選人完成各種各樣的艱巨任務， 找他們談話，比較他們寫的文章，對他們的工作進行評估，并根據這些逐漸縮小了范圍。實際上，如果按照收益率的 高低把通用電氣公司的7個總裁(由于任職時間的原因，現(xiàn)任總裁