【正文】 . 接下來，請部屬選出各評估項目中他自己認為表現(xiàn)最差的。傾聽他所持的理由，再提出你的看法，雙方就一致與差異的部份做比較，并討論應有那些改變，以使員工在下一次績效評估時(或任何其它你認為合適的日期)得到比較好的評等，最后并以「在未來的幾個月中，雙方如何做以改善此項目的績效表現(xiàn)」做結束。9. 以同樣的方式繼續(xù)進行面談。由員工先談他自己所做的評等，再與你的評估相比較。或許不太可能期待雙方對所有評估的項目都能取得一致的看法。在這種情況下，就那些你較無強烈感受的，或是你對于他在這方面的表現(xiàn)不是非常熟悉，你可以選擇以部屬的評等為準。至于其它的項目，則可以要求部屬依照你的評等。，而是為了尋求你們可以共同努力以協(xié)助部屬成長與發(fā)展的方法。要接受你自己應負的責任，并就雙方共同將采取的行動計劃取得共識。，有必要的話修正所載職責以符合現(xiàn)況。若的確有重要的改變，在面談進行的前一周，可先請部屬擬一份草稿(因為這是很費時的工作)。再次肯定部屬績效表現(xiàn)優(yōu)異的部分，同時就后續(xù)的行動訂定明確的日期(例如訓練課程、嘗試新任務，工作教導及在職訓練，新的工作職責等)。二、 建設性的糾正 馬克吐溫曾經(jīng)說過，世界上根本就沒有所謂「建設性」的批評。不論你的用意多么好，不管你多么小心地提出糾正的字眼，受糾正者還是會產(chǎn)生防衛(wèi)的心態(tài)，而且把你的努力當做是破壞性的。 我們很想要證明馬克吐溫的論點是錯的。雖然向他人提出改正意見的時候，我們會面臨一番艱巨的挑戰(zhàn)；然而，要做到提供建設性的意見，并協(xié)助他人接受進而采取行動，確實有一些原則可以學習。例如：?用描述而非批判的方式。以不帶批判的口氣來說明你對他行為的想法，給予對方接受或拒絕的自由。?要明確。不要僅由一兩個事例便做概括性的推論。例如某人在開會時表現(xiàn)得很強硬，你可以告訴他：「你剛才提到彈性工時的時候，我覺得你的態(tài)度很強硬…」而不是一開始便用「你是個獨斷又給人威脅感的人」的說法。?探討你所要糾正的人本身之需求，維持他們的自尊及其個人價值。將所期待的行為與較高層次的自尊引發(fā)出關聯(lián)。relate the desired behavior to an increased level of selfesteem.?探討的重點是對方所能做的特定行為（或行動），不要討論人格特質(zhì)方面的問題。不要說「你太自我中心了」，而改說「你談了很多關于自己私人游艇及名貴汽車的事，也許會讓委員會無法以客觀的態(tài)度來聽取你的提案?！??讓對方主動要求回饋。開始時只給一點，然后停下來問對方是否想要你再進一步說明并分享其它觀點。借著引起他們的參與使談話成為雙向式的溝通。?選擇最好的時機。以私下（機密）的、不匆忙及輕松的方式提出回饋。向他們詢問時機是否恰當，如果他們有更重要的事，就另擇時間及地點再提出。?讓對方就你所關切的問題及他將要采取的行動做摘要復述。這將使你知道自己所傳達的訊息是否被了解及接受。這樣做也可以強化他們采取改正行動。?不要依據(jù)某一次獨立事件而遽下結論，確定你掌握足夠的行為樣本，并向其它人查證該行為是否亦造成他們的困擾。練習運用建設性的糾正 以下兩頁包含七個負面性回饋的例子。在做這些回饋時，面談主管并未遵守前述的基本原則。在每一項陳述的右邊，請指出錯誤在那里，然后再寫下較可被接受的說法。 你的用詞應具有建設性與支持性。當然，你做得好或不好最后仍會視對方是否接受你的意見，并同意進行改變而定。1. 你總是急著把事情做完。這就表示你沒有好好的試著將它做對，讓別人還得去彌補你所造成的錯誤。若你在做事之前先花時間做計劃，這些錯誤就不會發(fā)生了。2. 你不聽人說話的習慣實在令人討厭。別人說話時你顯得心不在焉，從不看著對方，不是看桌上的資料就是整理東西，往往因此遺漏了許多事實與感受，而帶著不完整的信息及誤解結束話題。希望你能就這一點想想辦法。 3. 最近幾個月你有好幾次去找別部門的主管，這違反了層級原則，這些事情你應該先跟我說，如果我覺得需要，我會幫你安排。換句話說，我希望你不要再越級報告，擅自去找高階主管。4. 你從來不整理自己的工作區(qū)域，不僅客戶來訪時看起來一團亂，工作缺乏效率，每次都要花很多時間在一大堆資料中找東西。散漫的工作習慣反應出散漫的思考習慣。5. 你的簡報做得不錯，但是不夠生動。你陳述了所有的事實，但你單調(diào)和沉悶的表現(xiàn)方式，恐怕會讓聽眾失去興趣，不想聽下去。試著在演示文稿中加上一些聲光效果，也許別人會覺得耳目一新。6. 我知道你急于想晉升為分公司經(jīng)理。但是要想勝任這個職務，你在人員管理方面還得多多加強，你在工作管理方面做得不錯，準確度高，準時，報告的結構完整，但是在成為分公司經(jīng)理之前，你得再增強耐心、培養(yǎng)對人傾聽溝通方面的技巧。7. 其它部門的月報表都能準時交出來，而你總是遲交，每次我都得親自來提醒你交報告，你一定也被我盯得很煩，你自己每個月的租金跟貸款也都會遲交嗎？三、 進行評估面談1. 開始面談1) 歡迎部屬，并就個人的生活瑣事閑聊，或者只是問問他或她的近況。以你真誠的一面開始會議。2)說明面談的目的。解釋此次面談是一個雙方討論目前的工作情況、肯定先前表現(xiàn)、確認如何提升績效的機會。2. 進行討論1) 詢問部屬他或她對自己工作績效的評估。傾聽并發(fā)問。2) 提出你對部屬績效的評估。參考你在準備此次面談時所做的記錄。解釋你對特定事實和例證的立論根據(jù)，并建立部屬的信心。指出需要改進之處，和改進的策略，將你的評論專注在績效表現(xiàn)，而非部屬個人的人格特質(zhì)。3) 藉由協(xié)助部屬確認個人成長或改善目前的工作績效所需的訓練和發(fā)展需求，討論在公司體制內(nèi)成長的機會。3. 結束面談1) 摘要面談內(nèi)容。2) 根據(jù)討論內(nèi)容，雙方做成后續(xù)行動的整合計劃。說明評估表的使用方式，和評估結果將如何影響部屬的薪資等。3) 詢問部屬他或她們是否有任何疑問或建議。4) 設定下一次面談日期和時間以討論下年度目標和標準。說明部屬該如何為下一次面談做好準備。4. 后續(xù)追蹤 于面談結束數(shù)周或數(shù)月之后，再與部屬面談，了解他或她在上次面談中定下的行動計劃的進展狀況。附件方經(jīng)理與凱文角色：方經(jīng)理與凱文地點：經(jīng)理辦公室業(yè)務處方經(jīng)理的座右銘是“以身作則”，盡可能和業(yè)務代表一起前去拜訪客戶，有時候當業(yè)務代表經(jīng)驗不足，談話進行得較不順利時，也會自已出面交涉。部門內(nèi)成員包括老員工2人、新員工3人，每個業(yè)務代表洽談進入關鍵時刻，方經(jīng)理都不太放心，都要親自與業(yè)務代表一起去洽談，直到簽下合約。對此方經(jīng)理很有成就感，但又為業(yè)務代表中沒有一人能獨擋一面而發(fā)愁。其中方經(jīng)理對一位業(yè)務代表凱文差勁的工作推進能力最不滿意。凱文到公司已有半年，每次拜訪客戶回來，方經(jīng)理都要詢問洽談情況，而凱文不是該問的沒問，就是該說的沒說，方經(jīng)理經(jīng)常為諸如此類的事而生氣。今天凱文去拜訪老客戶談供應商合作合同之事，回來后當場被叫去詢問推遲簽約一事?！盀槭裁匆七t簽約？”方經(jīng)理十分不高興地詢問凱文?！耙驗閷Ψ秸f還沒有仔細的研討?！甭犃藙P文的回答，方經(jīng)理突然大發(fā)脾氣。“就這樣回來了嗎？你這樣也叫業(yè)務代表嗎？”“但是……”“不要找什么借口！還有精力還嘴的話，就盡快去取得合約！虧你還做了幾年的業(yè)務！”對于方經(jīng)理所說的話，凱文一直緊閉雙唇。方經(jīng)理自我感慨道：“給他講得很清楚了，為什么總是與自己想得相差太遠呢？”