【文章內容簡介】 （例如：誰能使用，如何決定優(yōu)先級，口述錄音系統(tǒng)如何使用等）。解 答我們計劃在第三季 ：(1)A　(2)W　(3)G在12月31日前本部門將：(1)G　　(2)A　(3)W我的目標是 ：(1)A　(2)G　　(3)W三、 目標設定的SMARTS原則：S M A R T S 目標查檢表是否評估要項1. 所訂之目標是否明確？是否載明在一定期限內須完成的事項？(做法及原因，及執(zhí)行細節(jié)均屬于行動計劃，并不需要寫在目標內。)2. 目標是不是短程的？完成期限是否在一年之內？（大多數(shù)基層主管的目標會以季為設定基礎）。3. 如果目標涵蓋的期間較長，是否已被分解為階段性的目標，并設檢查點使其能逐步向達成長期目標邁進？4. 目標所陳述的是否為一項成果？(人們比較容易寫下想做的事（活動或希望），而不是他們要完成的事（目標）。5. 目標是否與組織的使命有重要的關連，而且能夠支持組織達成使命？（是不是每一個人的目標加總后可以達成部門的目標？）6. 目標是否附屬于組織的使命與目的？也就是目標是否有益于組織？7. 目標是否可以數(shù)字、百分比、金額、數(shù)量單位等來觀察或衡量？8. 目標是否可達成但仍具有挑戰(zhàn)性？（目標的設定應能令人做最大之發(fā)揮，但前提是在一個人的能力范圍之內。）9. 目標的設定是否依據(jù)足夠的研究與資料搜集為依據(jù)？10. 是否讓負責達成目標的人在目標設定開始時便有足夠的參與，使其產生參與感與認同感。由目標管理到績效管理一、 績效管理循環(huán)績效管理可以劃分為三個各自獨立的階段。每一個階段對于部屬的績效提升、強化、及維持都是重要的。設定目標績效管理工作輔導績效評估階段一：設定目標252。 厘清并溝通預期的績效252。 專注于與部屬相關的重要績效范圍252。 設定可計量且有意義的績效指標階段二：工作輔導252。 定期進行溝通，以避免非預期的「意外」252。 視需要，提供部屬協(xié)助/支持252。 正確、客觀、持續(xù)地記錄績效階段三：績效評估步驟一：為評估做準備◎ 主管以下列方式為部屬做準備－設定會議的時間和地點，并且告知部屬－要求部屬評估他/她自我的表現(xiàn)，并且為討論預做準備－給予部屬充裕的準備時間◎ 主管以下列方式自我準備－搜集信息－評估績效－分析績效問題－記錄績效步驟二：進行評估－開始會議－主導討論－結束會議－會后追蹤二、 績效評估制度之要件大多數(shù)的評估系統(tǒng)包含有下列共通的要件：l 崗位職責表或職務說明書，確認擔任該職務者的工作任務及責任。l 直接主管，負責指派任務，督導員工表現(xiàn)并給予回饋(贊美、批評等)。l 標準化的評估表格，可以定期的摘要與匯總員工的績效表現(xiàn)。l 績效面談，在過程中主管要討論員工的績效評等及應該采取的行動。l 由人事單位、部門主管等就直接主管所做的評等和建議做客觀的評估，以便采取進一步的人事作業(yè)(例如薪資，晉升、異動、訓練等)。三、 檢視您的崗位職責表 上述各要件在績效評估中最常被忽略的便是崗位職責表。管理者往往未去運用這份極具有參考價值的文件，來協(xié)助評估部屬所被要求的職責與績效要件上的表現(xiàn)。 最好的崗位職責表與契約很類似。它清楚的告訴擔任該職務者：「這些是你的職務與責任，還有評估表現(xiàn)的要件。薪酬與晉升將依你達到(或超過)這些要件的程度來決定?！? 最差的崗位職責表則是簡單的幾段話，以模糊、抽象，未經定義的字眼所組成，它只是就該職務的性質與范疇提出大略之說明。如此的文件，提供任職者的只是一個「鳥瞰」，無法詳細地進一步協(xié)助雙方設定目標、追蹤績效、確認強弱處、訂定行動計劃與責任等。 檢視一份崗位職責表，看它是否夠結果導向，不妨問下列三個關鍵問題：?它是否以績效導向(PerformanceOriented)的文辭來說明職務及責任？?它是否有列出該工作所要求的知識、技巧及態(tài)度？?它是否說明評估績效的要件及其標準？四、 絕對評估與相對評估的比較絕對評估相對評估1. 評估的基準可以明確（職務基準、職能基準）。因此，即使只有一個被考核者也能進行評估。1. 雖然也預先規(guī)定考核的著眼點，但是因為是人與人進行比較，基準不能固定。如果只有一個被考核者就不能進行評估。2. 不必考慮考核的正式分布。2. 因為沒有明確的基準，而使用正式分布，必須預先決定S、A、B、C、D級員工的百分比。3. 如果所有的被考核者都滿足B以上的基準，沒有C和D也可以。反之亦然。3. 透過大家的努力，即使全體員工的水準都有所提高，但是因為必須分出S、A、B、C、D，還是會造成無限制的競爭。4. 可以通過團體合作來滿足基準的要求。因此明白自己的立場，不會傷和氣。4. 因為不論大家的能力提高到什么程度，都要分出S、A、B、C、D，所以同事之間很容易陷入互相不信任的狀況，破壞團體合作。5. 由于評估的基準很明確，自己能很清楚地看到自己的優(yōu)點和缺點，這樣有利于自我啟發(fā)和教育。5. 由于采用人與人之間的比較，不能看清自己的優(yōu)點與缺點，所以無法用于自我啟發(fā)和教育。6. 評估者容易進行評估，被評估者對評估結果也能充分理解。6. 因為沒有明確的基準，難以進行評估，所以被評估者對評估結果不能理解。7. 評價項目適應工作崗位的實際情況（工作崗位分類職務一覽表）。必須進行職務調查，預先確定職務基準和職能基準，過程很復雜。7. 評估結果就是人與人相比較的結果，不要求評估項目的具體化。因此，比較容易操作。8. 必須根據(jù)資格等級類別、項目類別的重要性，規(guī)定相應的重點。8. 不必規(guī)定評估項目的重點。9. 因為有可以對照的基準，即使需要對評估結果進行調整，也比較容易操作。9. 由于是人與人的比較，又沒有相應的評估基準，如果要調整評估結果就非常困難。10. 因為評估結果與職務基準和職能基準緊密聯(lián)系，以評估結果來決定加薪、獎金的分配，員工也會表示理解。10. 評估結果與職務基準和職能基準沒有直接的聯(lián)系，如果以評估結果來決定加薪、獎金的分配，員工會產生不理解的情緒。11. 由于挑戰(zhàn)目標很明確，能激起員工的積極性，有助于提高業(yè)績。11. 由于挑戰(zhàn)目標不明確，不能激起員工的積極性，對提高業(yè)績沒有多大的幫助。BSC績效指標參考范例財 務 面客 戶 面流 程 面組織成長與學習關鍵成功因素年度業(yè)績最大化降低管銷成本降低庫存成本控制固定資產成本最經濟的產品價格高品質的產品高效率/品味的服務比客戶預期還短的交期維持高訂單交貨率維持良好供貨商關系有效運用整合性供應鍵信息科技低廉的生產運輸成本增加產能低維修成本流程為導向的組織提供職工嚴謹?shù)暮诵牧鞒逃柧毘浞质跈嗟穆毠⑴c績效改進計劃聘用且保有優(yōu)秀