【正文】 ? ? ? ?銷售部門 按核心業(yè)務(wù)收入的實際比重低于預(yù)算比重的程度進(jìn)行全額累進(jìn)扣分，目標(biāo)比重正負(fù)1%2%均可視為保持部門綜合費用預(yù)算節(jié)省率=部門實際綜合費用支出/年初部門綜合費用預(yù)算*100%部門綜合費用預(yù)算節(jié)省率（%）* 或部門綜合費用預(yù)算執(zhí)行率(%)以反映工作計劃完成情況? ? ? ?所有部門按節(jié)約費用預(yù)算的幅度累進(jìn)加分，按超支部門費用的幅度全額累進(jìn)扣分，目標(biāo)值正負(fù) 1%以內(nèi)可不加分或扣分51 / 79考核指標(biāo) （單位）考核方面考核部門備注說明啟動編制審批與下達(dá)執(zhí)行控制執(zhí)行評估方案與體系調(diào)整計劃資金使用誤差年累計金額天數(shù)（萬元天）?固定資產(chǎn)投資部門將工程項目資金申領(lǐng)與實際支付日間的延遲天數(shù)與單項資金金額相乘，并進(jìn)行年度累計計算。由財務(wù)部門指定專人進(jìn)行統(tǒng)計后報預(yù)算管理委員會確定扣分具體分值。如實際資金使用中存在的合理事由解釋誤差事實，可由固定資產(chǎn)投資部門經(jīng)理向預(yù)算管理委員會進(jìn)行申訴。對累計誤差低于 10 萬元天的情況可不扣分基建投資大類預(yù)算符合率=基建投資大類實際支出/年初預(yù)算中基建投資大類金額*100%基建投資大類預(yù)算符合率(%)?固定資產(chǎn)投資部門按基建投資大類項目實際金額與預(yù)算金額的偏差幅度決定全額累進(jìn)扣分，目標(biāo)值正負(fù) 3%5%的情況可不扣分52 / 79考核指標(biāo) （單位）考核方面考核部門備注說明啟動編制審批與下達(dá)執(zhí)行控制執(zhí)行評估方案與體系調(diào)整部門預(yù)算調(diào)整年度累計次數(shù)（次）或金額(元) ? ? ?所有部門針對各部門提出的通過部門、財務(wù)、預(yù)算管理委員會各級審批的預(yù)算調(diào)整申請次數(shù)進(jìn)行考核。由財務(wù)部門進(jìn)行統(tǒng)計，對單個部門年度累計調(diào)整超過 3 次或一定金額(元)以上，按多出次數(shù)予以扣分部門預(yù)算調(diào)整申請失敗年度累計次數(shù)（次） ? ? ? ?所有部門針對各部門提出的通過部門審批，但未通過財務(wù)或預(yù)算管理委員會審批的預(yù)算調(diào)整申請次數(shù)進(jìn)行考核。由財務(wù)部門進(jìn)行統(tǒng)計，按單個部門年度累計的失敗申請次數(shù)予以扣分部門間預(yù)算報表傳遞年度累計延誤天數(shù)（天）? ? ? ? ? ?所有部門各項預(yù)算報表應(yīng)按照管理流程中規(guī)定的工作時限向公司內(nèi)部客戶傳送，按延誤天數(shù)進(jìn)行扣分，由預(yù)算管理委員會指定專人負(fù)責(zé)統(tǒng)計預(yù)算報表數(shù)據(jù)錯誤數(shù)（個）或加總金額(元) ? ? ? ? ? ?所有部門各項預(yù)算報表所含數(shù)據(jù)應(yīng)由傳出部門員工確保其準(zhǔn)確性和合規(guī)性，按數(shù)據(jù)錯誤個數(shù)或加總金額進(jìn)行扣分。對由于上一部門原因而造成的本部門數(shù)據(jù)差錯不予連環(huán)扣分53 / 79考核指標(biāo) （單位）考核方面考核部門備注說明啟動編制審批與下達(dá)執(zhí)行控制執(zhí)行評估方案與體系調(diào)整預(yù)算管理部門間合作滿意度得分（分）? ? ? ? ? ?所有部門由預(yù)算管理委員會組織進(jìn)行年度預(yù)算管理工作部門間合作滿意度調(diào)查，各部門間相互進(jìn)行評分（如內(nèi)部需求響應(yīng)速度、工作處理質(zhì)量、合作態(tài)度與關(guān)系等），委員會指定專人對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計和排名，對平均分以下的部門進(jìn)行分檔扣分，對平均分以上的部門進(jìn)行分檔加分預(yù)算管理委員會投訴次數(shù)（次）? ? ? ? ? ?所有部門對于預(yù)算管理全過程中發(fā)生的部門間合作投訴，預(yù)算管理委員會指定專人負(fù)責(zé)統(tǒng)計，對最終裁定的責(zé)任部門根據(jù)糾紛對預(yù)算管理工作造成的影響程度進(jìn)行扣分，具體分值由委員會在責(zé)任部門不列席的情況下集體商議決定說明事項：（1） 上述考核指標(biāo)主要針對預(yù)算管理工作的績效評價，在實際管理過程中建議與公司整體績效考核體系進(jìn)行集成，對各考核指標(biāo)的詳細(xì)加、扣分規(guī)則應(yīng)由預(yù)算管理委員會會同績效管理委員會（或其他績效管理決策部門），根據(jù)公司整體績效管理方案的結(jié)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)確定54 / 79（2） 根據(jù)不同考核期間的具體情況，需要對預(yù)算考核指標(biāo)和其他績效指標(biāo)進(jìn)行必要的技術(shù)調(diào)整（包括分值分布、比例系數(shù)、評分規(guī)則等），以確?？己梭w系對公司實際工作的指導(dǎo)和督導(dǎo)的作用（3） 上述考核指標(biāo)評分過程中涉及的一些具體數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作可與公司定期開展的部門及公司預(yù)算執(zhí)行分析過程同時進(jìn)行（4） 對在預(yù)算考核指標(biāo)考核過程中出現(xiàn)的各類績效評價糾紛情況，涉及部門有權(quán)在合理時限內(nèi)，向管理委員會提出專項說明或處理申請，委員會享有最終裁定權(quán)（5） 各項指標(biāo)的考核數(shù)據(jù)由財務(wù)部門提供，并由財務(wù)部門負(fù)責(zé)確?？己藬?shù)據(jù)的完整性和準(zhǔn)確性（6） 各項指標(biāo)的考核結(jié)果和評價意見，在正式公布或確定前需由預(yù)算管理委員會與各部門就重要事由及預(yù)算責(zé)任的可控性進(jìn)行溝通與簽字確認(rèn)（三）后續(xù)工作方面1． 績效管理體系的審閱對績效管理體系的審閱與調(diào)整是整個績效管理體系中不可或缺的一個重要環(huán)節(jié)，通過定期對績效管理體系的審閱和調(diào)整，依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、預(yù)算管理體系、主要流程、崗位職責(zé)等的更改及時調(diào)整、修改、更新績效管理體系結(jié)構(gòu)，以保證整個體系的有效性和更緊密地同公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和考核目的聯(lián)系起來。通常情況下，對績效管理體系和考核指標(biāo)的審閱周期一般為兩至三年。如果周期過短，審閱和調(diào)整過于頻繁，造成的影響除了公司的管理費用支出的增加外，同時還會造成公司制度的不延續(xù)性，使涉及績效管理體系操作的公司人員對其無所適從。相反如果整個審閱的周期過長，往往會導(dǎo)致整個體系的定位過于陳舊，無法適應(yīng)公司整體運作的變化。2． 將公司、部門和個人三個層面的績效考核體系系統(tǒng)化個人績效評估是針對員工個人的綜合能力和具體工作成績的評價體系，其主要目的在于將員工個人的成長與公司和部門的發(fā)展結(jié)合起來，促使員工隨著公司的發(fā)展而成長，從而達(dá)到吸引人才、留住人才、最終55 / 79達(dá)成企業(yè)發(fā)展的目的。個人績效評估系統(tǒng)承接著公司績效評估和部門績效工作，共同組成了一個完整的公司績效考核體系。個人績效評估適用于所有的正式員工，評估的結(jié)果作為員工薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放以及職位升遷的重要依據(jù)。主要評估方面由以下兩方面內(nèi)容組成——A．個人工作任務(wù)：將崗位工作職責(zé)內(nèi)容和個人預(yù)算業(yè)績指標(biāo)這兩方面考評的結(jié)果將按一定的比例結(jié)合起來。結(jié)合的比例可以根據(jù)具體崗位在特定時間段工作任務(wù)和工作性質(zhì)的不同而有所不同。B．崗位能力素質(zhì)模型：由評估者根據(jù)被評估者適用的具體技能項目和等級，參照個人能力素質(zhì)模型對各種能力掌握情況的行為表現(xiàn)描述，對被評估者表現(xiàn)做出評估。任何服務(wù)于公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要績效考核方面和指標(biāo)，都應(yīng)通過合理的方式將之貫穿于公司、部門和員工個人（部分）這三層績效管理體系中，以達(dá)到充分落實績效責(zé)任的目的。對預(yù)算考核而言，建議將部門考核結(jié)果與部門經(jīng)理及預(yù)算主干員工的個人績效考核進(jìn)行聯(lián)系。由預(yù)算管理委員會協(xié)同績效管理委員會確定各部門預(yù)算管理工作績效在部門內(nèi)部個人績效考核方案中所占的比重，對部門經(jīng)理主要考察其對部門預(yù)算管理工作的總體組織和安排情況、部門間合作的及時性和高效性，對部門內(nèi)部預(yù)算主干人員主要考察其負(fù)責(zé)的預(yù)算報表處理的準(zhǔn)確性和遞交及時性。3． 將部門及員工個人薪酬分配方法與績效管理結(jié)果掛鉤將公司的業(yè)績與每個部門和員工的收益緊密聯(lián)系。作為公司的組織部分，其收入與發(fā)展是與整個公司的業(yè)務(wù)發(fā)展休戚相關(guān)的。同時，也體現(xiàn)公司、部門對每位員工的關(guān)心與回報，加強員工對團隊的向心力和凝聚力。對部門和員工個人進(jìn)行激勵的必要前提是部門的各項績效指標(biāo)均能達(dá)到預(yù)算的目標(biāo)值。激勵機制可由現(xiàn)金性獎勵和非現(xiàn)金性獎勵兩大部分構(gòu)成。非現(xiàn)金獎勵是指對員工精神上的獎勵，如年度杰出員工稱號、優(yōu)秀管理者稱號和優(yōu)秀成果獎等。而現(xiàn)金獎勵又可分為直接現(xiàn)金獎勵和間接現(xiàn)金獎勵。第三節(jié) 公司全面經(jīng)營分析（一）公司全面經(jīng)營分析與預(yù)算管理間的關(guān)系公司全面經(jīng)營分析工具作為整個評估管理體系中的另一部分，與公司預(yù)算管理工作也同樣存在著緊密的邏輯聯(lián)系。一方面，預(yù)算管理工作的成果為公司全面經(jīng)營分析提供了豐富的公司運營與財務(wù)數(shù)據(jù)，為公司管理人員對特定期間內(nèi)的特定或全面經(jīng)營方面進(jìn)行深入和快速的分析，提供了強有力的技術(shù)支持和衡量尺度。同時，全面預(yù)算管理工作本身所特有的嚴(yán)密性和周全性，將為公司經(jīng)營分析過程進(jìn)行了高質(zhì)量的提前思考準(zhǔn)備，全面預(yù)算過程將有利于公司管理層建立更有效、更深入的經(jīng)營分析思維和方法。另一方面，對特定期間進(jìn)行的公司全面經(jīng)營分析過程，將是公司管理人員對自身運營和管理情況的一種自我衡量和反思。在此過程中，任何可能造成偏離公司既定戰(zhàn)略目標(biāo)的行動方案、任何與公司內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境變化不適應(yīng)的原有決策與方案都將得到及時的糾正和調(diào)整。這種定期的“戰(zhàn)略回歸”所需要引發(fā)的公司運營和管理調(diào)整，將直接地反映為公司對其預(yù)算方案的調(diào)整。經(jīng)營分析與預(yù)算管理兩方面間的這種單向的連動性，體現(xiàn)了經(jīng)營分析工具作為整個評估管理體系的另一部分，對預(yù)算管理工作所起到的引導(dǎo)意義。（二）公司經(jīng)營分析報告體系內(nèi)容57 / 79公司經(jīng)營分析體系內(nèi)容關(guān)系圖上圖表示了公司經(jīng)營分析報告體系中各部分內(nèi)容間的邏輯關(guān)系，各部門間存在著不同的信息處理和流轉(zhuǎn)情況。在下文主要針對這些體系內(nèi)容關(guān)系的闡述中，流入的信息以藍(lán)色文字表示，流出信息的流向以紅色文字表示。有關(guān)報告正文與附件的具體結(jié)構(gòu)和填寫方法請參見本節(jié)附錄。1. 公司關(guān)鍵績效指標(biāo)? 由經(jīng)營分析職能部門填寫該部分? 根據(jù)附件中的“公司及部門績效考核指標(biāo)”確定正文中“公司關(guān)鍵績效指標(biāo)”表格。該部分內(nèi)容強調(diào)實際值與目標(biāo)值的比較。其中“累計發(fā)生值”信息，對于時段性指標(biāo)而言表示該指標(biāo)從當(dāng)年 1 月至上月的累計發(fā)生值；對于時點性指標(biāo)而言則表示當(dāng)年 1 月至上月的平均值? 針對產(chǎn)生重大執(zhí)行偏差的指標(biāo)，應(yīng)結(jié)合附件中“財務(wù)報表”、“業(yè)務(wù)分析”、“預(yù)算執(zhí)行分析”報告中的支持?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行分析，尋找公司內(nèi)部管理運作上的原因，提出改進(jìn)措施和涉及部門的方向性建議，連同58 / 79對考核結(jié)果或?qū)е驴己私Y(jié)果發(fā)生重大偏差的說明一起，反映在“說明與分析”中，此部分可在編制“下月重點工作”時作為整合和細(xì)化公司和各部門下月工作的參考? 另外，“說明與分析”中還可反映出公司需要保持的方面或認(rèn)為在經(jīng)營分析會上需要強調(diào)的其他信息2. 市場與競爭者分析? 由經(jīng)營分析職能部門填寫該部分? 根據(jù)附件中的“市場與競爭者分析”和“業(yè)務(wù)分析”中對于公司外部環(huán)境的分析，總結(jié)對公司外部環(huán)境的描述和分析? 若市場環(huán)境或競爭者行為產(chǎn)生重大變化時，需參考附件“市場與競爭者分析” 和“業(yè)務(wù)分析”中的應(yīng)對行動建議，提出應(yīng)對措施和涉及部門的方向性建議，此部分可在編制“下月重點工作”時作為整合和細(xì)化各部門下月工作的參考3. 戰(zhàn)略行動? 由經(jīng)營分析職能部門填寫該部分? 根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年初確定的公司年度運作計劃，用“行動計劃描述”的方式體現(xiàn)上月展開行動的公司戰(zhàn)略行動計劃的名稱以及詳細(xì)內(nèi)容，具體包括：A 戰(zhàn)略目標(biāo)B 戰(zhàn)略行動內(nèi)容C 起始與結(jié)束時間D 關(guān)鍵里程碑E 關(guān)鍵績效指標(biāo)等? 根據(jù)附件中的“公司及部門績效考核指標(biāo)”、“業(yè)務(wù)分析”和“預(yù)算執(zhí)行分析”，選取與該戰(zhàn)略行動執(zhí)行情況有關(guān)的信息，反映在“實際執(zhí)行情況”中，具體內(nèi)容可包括：59 / 79A 戰(zhàn)略行動實際開始時間，是否能夠按計劃完成、若不能則估計預(yù)計完成的時間；實際進(jìn)行到哪個階段、完成哪些關(guān)鍵里程碑；支出的實際發(fā)生情況B 使用即定關(guān)鍵績效指標(biāo)評估的完成質(zhì)量如何；實施過程中遇到哪些阻礙、需要哪些部門及其他資源的支持等? 將原定行動計劃與實際執(zhí)行情況進(jìn)行比較，并結(jié)合“市場與競爭者分析”中對公司外部環(huán)境的分析結(jié)果，從公司戰(zhàn)略出發(fā)提出對下階段特別是下月公司運作計劃及主要涉及部門運作計劃的方向性調(diào)整建議，反映在“對下階段行動計劃的調(diào)整建議”中，此部分將在編制“下月重點工作”時作為整合和細(xì)化部門下月工作的參考4. 下月重點工作? 由經(jīng)營分析職能部門填寫該部分? 參考“公司關(guān)鍵績效指標(biāo)”、“市場與競爭者分析”和“戰(zhàn)略行動”中對公司內(nèi)部運營情況和公司外部環(huán)境的分析結(jié)果，并由此提出的方向性改進(jìn)/應(yīng)對/調(diào)整建議，整合、調(diào)整和細(xì)化下月公司運作計劃，并將有關(guān)計劃的調(diào)整分解到主要責(zé)任部門的運作計劃調(diào)整中去，此部分將作為“主要討論議題”之一，經(jīng)營分析會將就該部分進(jìn)行詳細(xì)的討論? 表格的具體填寫方法請參照本手冊第四章《公司與部門運作計劃》中的有關(guān)說明。其中在“性質(zhì)”欄中需表明填寫該項工作任務(wù)“屬原運作計劃”、“部分修改運作計劃”或“原運作計劃外工作”，以明確公司及部門運作計劃已經(jīng)按經(jīng)營分析會的討論結(jié)果進(jìn)行了修正5. 主要討論議題? 由經(jīng)營分析職能部門填寫該部分，經(jīng)總經(jīng)理修改、確定后將在經(jīng)營分析會上逐項討論? 根據(jù)“公司關(guān)鍵績效指標(biāo)”、“市場與競爭者分析”和“戰(zhàn)略行動”中對公司內(nèi)部運營情況和公司外部環(huán)境的分析結(jié)果，將在此過程中發(fā)現(xiàn)的市場環(huán)境的重大變化或競爭者的市場行為、發(fā)生重大預(yù)算執(zhí)行偏差的事件、上月工作的弱點或難點及“下月重點工作”作為經(jīng)營分析會的主要議題，在