【正文】 是通過各種各樣的合同、協(xié)議為依據(jù)支付的。如何讓這些費用支出得到有效控制，一個重要的途徑就是合同管理。房地產(chǎn)公司不但要建立合同審查、會簽批準(zhǔn)制度，更要把所有經(jīng)濟活動納入合同管理，切實保證合同或協(xié)議簽定的質(zhì)量，維護(hù)企業(yè)和股東的利益，在撥款時完全按照合同內(nèi)容進(jìn)行支付。 二、 做好規(guī)劃設(shè)計階段的成本控制 控制建設(shè)工程成本，首先應(yīng)從設(shè)計開始，因為設(shè)計是工程項目付諸實施的龍頭，是控制建設(shè)投資規(guī)模，提高經(jīng)濟效益的關(guān)鍵。規(guī)劃設(shè)計階段工作水平的高低，設(shè)計質(zhì)量的高低，不僅影響到施工階段投資的多少，而且也決定了項目建成后經(jīng)濟效益的好壞。要保證設(shè)計的質(zhì)量，盡量減少施工期間的洽商變更，就必須采取有力措施，切實加強設(shè)計階段成本控制。 1. 重視方案的優(yōu)化，積極從設(shè)計做起，控制工程建設(shè)總造價，努力取得良好的建設(shè)項目綜合效益。 2. 按照批準(zhǔn)的設(shè)計任務(wù)書和投資估算，在保證功能要求的前提 84 下，控制初步設(shè)計及按照批準(zhǔn)的初步設(shè)計總概算，控制施工圖設(shè)計。 3. 推行工程造價和設(shè)計方案相結(jié)合的設(shè)計招標(biāo)，促使設(shè)計單位在建筑造型、使用功能上動腦筋的同時，也必須在降低工程造價上下功夫。 4. 加強設(shè)計出圖前的審核工作，將工程變更的發(fā)生盡量控制在施工之前，避免將設(shè)計的不足帶到施工階段，減少不必要的經(jīng)濟損失。 三、 建立工程洽商制度，降低工程成本 1. 施工前應(yīng)嚴(yán)格審圖，盡量減少變更，少辦洽商，努力減少造價增加的幅度。 2. 結(jié)算時要特別注意減帳洽商，嚴(yán)防施工企業(yè)漏報。 3. 在條件許可的情況下，洽商應(yīng)先辦，有了手續(xù)再施工。如果工程進(jìn)度緊，洽商也要和施工同步進(jìn)行，增、減帳及時審，避免無法核實的情況發(fā)生。 4. 洽商內(nèi)容既要滿足工程施工及使用功能的需要，又要考慮經(jīng)濟合理和節(jié)約投資。凡是施工企業(yè)為了施工方便簽辦的洽商增帳，原則上不予補償，并在洽商中予以注明。 85 86 總經(jīng)理 財務(wù)總監(jiān) 工程總監(jiān) 工程部 造價部 材料設(shè)備部 財務(wù)部 供應(yīng)商 乙方 A B C D E F G H I 1 2 3 4 5 6 7 審批 審批 審核 開始 提出采購 需求 編制計劃預(yù)算 詢價預(yù)算 核對 確認(rèn)產(chǎn)品 質(zhì)量 審批 審批 編制詢價 報告 列入采購 計劃 預(yù)算 備案 市場調(diào)查 詢價 采購業(yè)務(wù)流程控制 87 總經(jīng)理 財務(wù)總監(jiān) 工程總監(jiān) 工程部 造價部 材料設(shè)備部 財務(wù)部 供應(yīng)商 乙方 A B C D E F G H I 8 9 10 11 12 13 14 審批 簽訂供應(yīng) 合同 審核 簽認(rèn) 簽認(rèn) 驗收 簽訂供應(yīng) 合同 驗收 預(yù)算 核對 供貨 提交乙方 組織驗收 辦理結(jié)算單 入賬 收款 付款 開具發(fā)票 結(jié)束 88 項目管理流程控制 建委 總經(jīng)理 工程總監(jiān) 工程部 造價部 財務(wù)部 監(jiān)理單位 乙方 A B C D E F G H 1 2 3 4 5 6 7 批準(zhǔn) 開始 提議項目經(jīng)理 技術(shù)交底 接收圖紙 月統(tǒng)計報表 編制計劃 開工 技術(shù)交底 編制年度，季 度，月度計劃 簽認(rèn) 審核 編制進(jìn)度 報表 審核 審閱 89 建委 總經(jīng)理 工程總監(jiān) 工程部 造價部 財務(wù)部 監(jiān)理單位 乙方 A B C D E F G H 8 9 10 11 12 13 14 資金準(zhǔn)備 編制資金計劃 編制監(jiān)理月報 工程款結(jié)算 審核 審閱 提出驗收 報告 驗收 審核 驗收 驗收 驗收 審核 審核 接收 提交竣工 資料 結(jié)束 接收 接收 發(fā)放 合格證書 90 ? 報告制度基本要求： (1) 內(nèi)容系統(tǒng)； (2) 資料相關(guān)； (3) 報告及時； (4) 形式靈活。 ? 預(yù)算執(zhí)行報告 ： (1) 成本中心預(yù)算執(zhí)行報告 (2) 利潤中心預(yù)算執(zhí)行報告 (3) 投資中心預(yù)算執(zhí)行報告 ? 報告方式 (1) 定期書面報告制度 (2) 例會制度 預(yù)算反饋采用預(yù)算執(zhí)行報告的形式進(jìn)行。 預(yù)算反饋報告 日報 周報 月報 季報 年報銷售收入 √ √ √ √工程成本 √ √ √ √采購成本 √ √ √ √經(jīng)營活動現(xiàn)金流量 √ √ 管理費用 √ √ √銷售費用 √ √ √損益表 √ √ √現(xiàn)金流量表 √ √ √ 91 確定分析對象 及分解標(biāo)準(zhǔn) 收集信息 判斷差異 重要程度 差異計算與分解 對重要差異 進(jìn)行解釋 差異原因的 報告與確認(rèn) 采取相應(yīng)的 控制手段 調(diào)整項目計劃 考核經(jīng)營業(yè)績 差 異 分 析 程 序 92 分析報告 月末各責(zé)任中心應(yīng)編制月度報表，列明預(yù)算執(zhí)行情況。財務(wù)部門進(jìn)行匯總分析，為各級領(lǐng)導(dǎo)提供決策信息。 預(yù)算分析報告主要包括： 進(jìn)度分析 ： 累計計算并匯總各月完成預(yù)算情況，以收入預(yù)算完成進(jìn)度為起點分析成本和費用進(jìn)度，為調(diào)整計劃和控制提供指導(dǎo)。 業(yè)績分析 ： 根據(jù)各部門預(yù)算完成情況，通過差異分析的方法，評價部門業(yè)績，為考核提供依據(jù)。 分析建議 ： 為各級領(lǐng)導(dǎo)決策提供支持和建議。 93 F預(yù)算調(diào)整 預(yù)算前提發(fā)生重大變化，使得某些預(yù)算指標(biāo)需要重新 分配、歸并或修正，從而對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的過程 預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項目之間的調(diào)整 F預(yù)算追加 公司經(jīng)營規(guī)模擴大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)， 從而對已有預(yù)算項目的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行追加或新增預(yù) 算項目和預(yù)算指標(biāo)的過程 預(yù)算調(diào)整、追加實行逐項、逐級審批制度，統(tǒng)一由 預(yù)算管理工作組（小組）負(fù)責(zé)調(diào)整 F預(yù)算追加及重大預(yù)算調(diào)整經(jīng)預(yù)算管理委員會批準(zhǔn) 94 F調(diào)整次數(shù)的固化 為強調(diào)預(yù)算調(diào)整的嚴(yán)肅性，每年只能進(jìn)行一到兩次預(yù)算調(diào)整 F調(diào)整程序與安排 預(yù)算 調(diào)整的提出 預(yù)算調(diào)整的審議 預(yù)算批準(zhǔn) F調(diào)整后的預(yù)算目標(biāo) 公司預(yù)算按調(diào)整后的預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行 95 預(yù)算申請部門 預(yù)算管理組 預(yù)算委員會 董事會提出調(diào)整申請受理申請審核意見討論審議審批審批權(quán)限內(nèi)預(yù)算調(diào)整方案96 預(yù)算 考核 實際結(jié)果 預(yù)算目標(biāo) 最優(yōu)水平 傳統(tǒng)的預(yù)算考核偏重于財務(wù)指標(biāo) 97 類別 責(zé)任中心 預(yù)算指標(biāo) 財務(wù)目標(biāo) 投資中心 權(quán)益利潤率：銷售利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)、權(quán)益乘數(shù) EVA=息稅前利潤－資金成本 利潤中心 可控利潤 =邊際利潤－可控固定成本 成本中心 可控成本費用完成率 非財務(wù)目標(biāo) 市場占有率、顧客滿意度、大客戶管理、質(zhì)量、進(jìn)度、效率、管理改進(jìn)等。 98 業(yè)績 管理 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和 KPI（針對組織） 過程中的 CSF和 KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動） 從上而下 愿景 部門目標(biāo)、CSF和 KPI（針對部門） 關(guān)鍵的 例行工作 從下而上 注： 成功關(guān)鍵因素（ CSF， Core Success Factors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。 CSF由關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI， Key Performance Indicators）進(jìn)行定量（即使其可以計算和測量）。 使用 CSF和 KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)過程得以監(jiān)控。 戰(zhàn)略和和 （關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動）從上而下 愿景部門目標(biāo)、和（針對部門）關(guān)鍵的例行工作從下而上 成功關(guān)鍵因素（ ，的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。由關(guān)鍵績效指標(biāo)（ ，量（即使其可以計算和測量）。和 ，使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)過程得以監(jiān)控。99 關(guān)鍵 績效 確定 戰(zhàn)略成功關(guān)鍵因素 權(quán)益利潤率分解 職能主要任務(wù)完成 土地取得、資金到位、手續(xù)齊全、工程進(jìn)度、質(zhì)量合格、商業(yè)策劃、銷售增長、美譽度等。 銷售利潤率資金周轉(zhuǎn)權(quán)益乘數(shù) 招聘工作、財務(wù)分析、策劃活動、培訓(xùn)落實、制度建設(shè)等 100 學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo) 例如： ?新業(yè)務(wù)服務(wù)收入 ?內(nèi)部員工滿意度 ?部門協(xié)作滿意度 ?每員工收入 公司愿景 公司使命 公司戰(zhàn)略 財務(wù)類指標(biāo) 例如： ?投資回報率 ?現(xiàn)金流量 ?盈利率 ?利潤 例如： ?客戶滿意度 ?市場份額 ?用戶數(shù)量 ?平均用戶收益 內(nèi)部營運類指標(biāo) 例如： ?安全事故率 ?工程項目完成周期率 ?工程項目質(zhì)量 ?返工率 客戶類指標(biāo) 101 類別 指標(biāo)名稱 權(quán)重 財務(wù) 權(quán)益利潤率 凈利潤 經(jīng)營活動現(xiàn)金流 客戶 目標(biāo)市場占有率 重要客戶滿意度 主要供應(yīng)商滿意度 運營 項目進(jìn)度完成率 工程質(zhì)量合格率 部門協(xié)調(diào)情況 創(chuàng)新 全面預(yù)算實施情況 員工滿意度 102 前臺部門財務(wù) 指標(biāo)權(quán)重高， 后臺部門 非財務(wù)指標(biāo) 權(quán)重高 財務(wù)類指標(biāo) 60% 40％ 25％ ３０ ７０％ 75％ 客戶經(jīng)理 呼叫中心主任 維護(hù)安裝部主任 權(quán)重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整 103 萬科在中國率先引進(jìn)了以“平衡計分卡”為基礎(chǔ)的績效評估與考核體系。所謂平衡計分卡，就是企業(yè)在內(nèi)部考核時，不僅有利潤等財務(wù)維度的傳統(tǒng)指標(biāo)，還要從客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等另外三個維度進(jìn)行綜合的考評。在萬科最近的平衡計分卡模型中，我們看到，客戶滿意度和忠誠度指標(biāo)占到了 35%的權(quán)重。 而均好的第三重境界，是企業(yè)與一切相關(guān)主體之間的和諧與雙贏。在談到自己的企業(yè)理想時，萬科用了這樣的表述：“我們的目標(biāo)，是成為最受客戶、股東、求職者歡迎，最受社會尊敬的企業(yè)?！? 萬科是中國第一家聘請第三方公司，每年進(jìn)行全方位客戶滿意度調(diào)查的地產(chǎn)企業(yè)。一份由世界著名中立調(diào)查機構(gòu)蓋洛普公司出具的調(diào)查報告顯示，萬科客戶中 78%表示對產(chǎn)品和服務(wù)感到滿意， 63%表示將繼續(xù)購買萬科的產(chǎn)品， 68%表示愿意向親友推薦萬科。 “萬科的總部控制能力很強，我們實現(xiàn)了信息的扁平化，資金、資源的統(tǒng)一管理以及人才的統(tǒng)一調(diào)配。這樣我們在運作過程中由于周期較長，可能會失去一些機會，損失部分效率，但是為了維持均好，我們寧愿損失這部分效率?！? 104 105 106 北京托眾管理咨詢有限責(zé)任公司 聯(lián)系我們 共創(chuàng)未來 通訊地址：北京市豐臺區(qū)右安門外美潔大廈 319室 郵 編： 100054 電 話： （ 010） 63524479 （ 010） 63567963 傳 真：（ 010） 63567963 手 機： 13501122469 電子郵件： 107 演講完畢，謝謝觀看！