【正文】 是通過各種各樣的合同、協(xié)議為依據(jù)支付的。如何讓這些費用支出得到有效控制，一個重要的途徑就是合同管理。房地產(chǎn)公司不但要建立合同審查、會簽批準制度，更要把所有經(jīng)濟活動納入合同管理，切實保證合同或協(xié)議簽定的質量，維護企業(yè)和股東的利益，在撥款時完全按照合同內容進行支付。 二、 做好規(guī)劃設計階段的成本控制 控制建設工程成本，首先應從設計開始，因為設計是工程項目付諸實施的龍頭，是控制建設投資規(guī)模，提高經(jīng)濟效益的關鍵。規(guī)劃設計階段工作水平的高低，設計質量的高低，不僅影響到施工階段投資的多少，而且也決定了項目建成后經(jīng)濟效益的好壞。要保證設計的質量，盡量減少施工期間的洽商變更，就必須采取有力措施，切實加強設計階段成本控制。 1. 重視方案的優(yōu)化，積極從設計做起，控制工程建設總造價，努力取得良好的建設項目綜合效益。 2. 按照批準的設計任務書和投資估算，在保證功能要求的前提 84 下，控制初步設計及按照批準的初步設計總概算，控制施工圖設計。 3. 推行工程造價和設計方案相結合的設計招標，促使設計單位在建筑造型、使用功能上動腦筋的同時，也必須在降低工程造價上下功夫。 4. 加強設計出圖前的審核工作，將工程變更的發(fā)生盡量控制在施工之前，避免將設計的不足帶到施工階段，減少不必要的經(jīng)濟損失。 三、 建立工程洽商制度，降低工程成本 1. 施工前應嚴格審圖，盡量減少變更，少辦洽商，努力減少造價增加的幅度。 2. 結算時要特別注意減帳洽商，嚴防施工企業(yè)漏報。 3. 在條件許可的情況下，洽商應先辦，有了手續(xù)再施工。如果工程進度緊，洽商也要和施工同步進行，增、減帳及時審，避免無法核實的情況發(fā)生。 4. 洽商內容既要滿足工程施工及使用功能的需要，又要考慮經(jīng)濟合理和節(jié)約投資。凡是施工企業(yè)為了施工方便簽辦的洽商增帳，原則上不予補償，并在洽商中予以注明。 85 86 總經(jīng)理 財務總監(jiān) 工程總監(jiān) 工程部 造價部 材料設備部 財務部 供應商 乙方 A B C D E F G H I 1 2 3 4 5 6 7 審批 審批 審核 開始 提出采購 需求 編制計劃預算 詢價預算 核對 確認產(chǎn)品 質量 審批 審批 編制詢價 報告 列入采購 計劃 預算 備案 市場調查 詢價 采購業(yè)務流程控制 87 總經(jīng)理 財務總監(jiān) 工程總監(jiān) 工程部 造價部 材料設備部 財務部 供應商 乙方 A B C D E F G H I 8 9 10 11 12 13 14 審批 簽訂供應 合同 審核 簽認 簽認 驗收 簽訂供應 合同 驗收 預算 核對 供貨 提交乙方 組織驗收 辦理結算單 入賬 收款 付款 開具發(fā)票 結束 88 項目管理流程控制 建委 總經(jīng)理 工程總監(jiān) 工程部 造價部 財務部 監(jiān)理單位 乙方 A B C D E F G H 1 2 3 4 5 6 7 批準 開始 提議項目經(jīng)理 技術交底 接收圖紙 月統(tǒng)計報表 編制計劃 開工 技術交底 編制年度，季 度，月度計劃 簽認 審核 編制進度 報表 審核 審閱 89 建委 總經(jīng)理 工程總監(jiān) 工程部 造價部 財務部 監(jiān)理單位 乙方 A B C D E F G H 8 9 10 11 12 13 14 資金準備 編制資金計劃 編制監(jiān)理月報 工程款結算 審核 審閱 提出驗收 報告 驗收 審核 驗收 驗收 驗收 審核 審核 接收 提交竣工 資料 結束 接收 接收 發(fā)放 合格證書 90 ? 報告制度基本要求： (1) 內容系統(tǒng)； (2) 資料相關； (3) 報告及時； (4) 形式靈活。 ? 預算執(zhí)行報告 ： (1) 成本中心預算執(zhí)行報告 (2) 利潤中心預算執(zhí)行報告 (3) 投資中心預算執(zhí)行報告 ? 報告方式 (1) 定期書面報告制度 (2) 例會制度 預算反饋采用預算執(zhí)行報告的形式進行。 預算反饋報告 日報 周報 月報 季報 年報銷售收入 √ √ √ √工程成本 √ √ √ √采購成本 √ √ √ √經(jīng)營活動現(xiàn)金流量 √ √ 管理費用 √ √ √銷售費用 √ √ √損益表 √ √ √現(xiàn)金流量表 √ √ √ 91 確定分析對象 及分解標準 收集信息 判斷差異 重要程度 差異計算與分解 對重要差異 進行解釋 差異原因的 報告與確認 采取相應的 控制手段 調整項目計劃 考核經(jīng)營業(yè)績 差 異 分 析 程 序 92 分析報告 月末各責任中心應編制月度報表，列明預算執(zhí)行情況。財務部門進行匯總分析，為各級領導提供決策信息。 預算分析報告主要包括： 進度分析 ： 累計計算并匯總各月完成預算情況，以收入預算完成進度為起點分析成本和費用進度，為調整計劃和控制提供指導。 業(yè)績分析 ： 根據(jù)各部門預算完成情況，通過差異分析的方法，評價部門業(yè)績，為考核提供依據(jù)。 分析建議 ： 為各級領導決策提供支持和建議。 93 F預算調整 預算前提發(fā)生重大變化，使得某些預算指標需要重新 分配、歸并或修正，從而對預算指標進行調整的過程 預算調整是在已有預算項目之間的調整 F預算追加 公司經(jīng)營規(guī)模擴大導致業(yè)務量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務， 從而對已有預算項目的預算指標進行追加或新增預 算項目和預算指標的過程 預算調整、追加實行逐項、逐級審批制度，統(tǒng)一由 預算管理工作組（小組）負責調整 F預算追加及重大預算調整經(jīng)預算管理委員會批準 94 F調整次數(shù)的固化 為強調預算調整的嚴肅性，每年只能進行一到兩次預算調整 F調整程序與安排 預算 調整的提出 預算調整的審議 預算批準 F調整后的預算目標 公司預算按調整后的預算目標執(zhí)行 95 預算申請部門 預算管理組 預算委員會 董事會提出調整申請受理申請審核意見討論審議審批審批權限內預算調整方案96 預算 考核 實際結果 預算目標 最優(yōu)水平 傳統(tǒng)的預算考核偏重于財務指標 97 類別 責任中心 預算指標 財務目標 投資中心 權益利潤率：銷售利潤率、資產(chǎn)周轉次數(shù)、權益乘數(shù) EVA=息稅前利潤－資金成本 利潤中心 可控利潤 =邊際利潤－可控固定成本 成本中心 可控成本費用完成率 非財務目標 市場占有率、顧客滿意度、大客戶管理、質量、進度、效率、管理改進等。 98 業(yè)績 管理 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標、CSF和 KPI（針對組織） 過程中的 CSF和 KPI（關鍵業(yè)務活動） 從上而下 愿景 部門目標、CSF和 KPI（針對部門） 關鍵的 例行工作 從下而上 注： 成功關鍵因素（ CSF， Core Success Factors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。 CSF由關鍵績效指標（ KPI， Key Performance Indicators）進行定量（即使其可以計算和測量）。 使用 CSF和 KPI，使得戰(zhàn)略目標得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程得以監(jiān)控。 戰(zhàn)略和和 （關鍵業(yè)務活動）從上而下 愿景部門目標、和（針對部門）關鍵的例行工作從下而上 成功關鍵因素（ ，的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。由關鍵績效指標（ ，量（即使其可以計算和測量）。和 ，使得戰(zhàn)略目標得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程得以監(jiān)控。99 關鍵 績效 確定 戰(zhàn)略成功關鍵因素 權益利潤率分解 職能主要任務完成 土地取得、資金到位、手續(xù)齊全、工程進度、質量合格、商業(yè)策劃、銷售增長、美譽度等。 銷售利潤率資金周轉權益乘數(shù) 招聘工作、財務分析、策劃活動、培訓落實、制度建設等 100 學習發(fā)展類指標 例如： ?新業(yè)務服務收入 ?內部員工滿意度 ?部門協(xié)作滿意度 ?每員工收入 公司愿景 公司使命 公司戰(zhàn)略 財務類指標 例如： ?投資回報率 ?現(xiàn)金流量 ?盈利率 ?利潤 例如： ?客戶滿意度 ?市場份額 ?用戶數(shù)量 ?平均用戶收益 內部營運類指標 例如： ?安全事故率 ?工程項目完成周期率 ?工程項目質量 ?返工率 客戶類指標 101 類別 指標名稱 權重 財務 權益利潤率 凈利潤 經(jīng)營活動現(xiàn)金流 客戶 目標市場占有率 重要客戶滿意度 主要供應商滿意度 運營 項目進度完成率 工程質量合格率 部門協(xié)調情況 創(chuàng)新 全面預算實施情況 員工滿意度 102 前臺部門財務 指標權重高， 后臺部門 非財務指標 權重高 財務類指標 60% 40％ 25％ ３０ ７０％ 75％ 客戶經(jīng)理 呼叫中心主任 維護安裝部主任 權重要根據(jù)工作性質和內容而調整 103 萬科在中國率先引進了以“平衡計分卡”為基礎的績效評估與考核體系。所謂平衡計分卡，就是企業(yè)在內部考核時，不僅有利潤等財務維度的傳統(tǒng)指標，還要從客戶、內部流程、學習與創(chuàng)新等另外三個維度進行綜合的考評。在萬科最近的平衡計分卡模型中，我們看到，客戶滿意度和忠誠度指標占到了 35%的權重。 而均好的第三重境界，是企業(yè)與一切相關主體之間的和諧與雙贏。在談到自己的企業(yè)理想時，萬科用了這樣的表述：“我們的目標，是成為最受客戶、股東、求職者歡迎，最受社會尊敬的企業(yè)?！? 萬科是中國第一家聘請第三方公司，每年進行全方位客戶滿意度調查的地產(chǎn)企業(yè)。一份由世界著名中立調查機構蓋洛普公司出具的調查報告顯示，萬科客戶中 78%表示對產(chǎn)品和服務感到滿意， 63%表示將繼續(xù)購買萬科的產(chǎn)品， 68%表示愿意向親友推薦萬科。 “萬科的總部控制能力很強，我們實現(xiàn)了信息的扁平化，資金、資源的統(tǒng)一管理以及人才的統(tǒng)一調配。這樣我們在運作過程中由于周期較長，可能會失去一些機會，損失部分效率，但是為了維持均好，我們寧愿損失這部分效率。” 104 105 106 北京托眾管理咨詢有限責任公司 聯(lián)系我們 共創(chuàng)未來 通訊地址：北京市豐臺區(qū)右安門外美潔大廈 319室 郵 編： 100054 電 話： （ 010） 63524479 （ 010） 63567963 傳 真：（ 010） 63567963 手 機： 13501122469 電子郵件： 107 演講完畢，謝謝觀看！