【正文】 up and evaluation of development activitiesPlanning for Leveling Off and DisengagementPlanning for Replacement and RestaffingOne’s career anchor and building one’s career around it, specializingvs. generalizingNew Human Resources form inside oroutside the organizationSource: Edgar H. Schein, “Increasing Organizational Effectiveness Through Better, Human Resource Planning and Development, “Sloan Management Review, Fall 1977, pp120. Illustration used by permission.另有Replacement(Succession) Chart, Management Talent Inventory, Makrov Chain等方法.參、培育部屬的方式請(qǐng)討論在職與非在職。肆、培育部屬的吊詭的迷思一. 員工本人的動(dòng)機(jī)二. 通才與專(zhuān)才三. 成本/效益四. 楚材晉用五. 培育出來(lái)但無(wú)法安置六. 企業(yè)需求變動(dòng)太大以致較難預(yù)見(jiàn)培育后是否有實(shí)際安插的機(jī)會(huì)七. 雙生涯Dual Couple Career八. 國(guó)際化、全球化的轉(zhuǎn)型壓力伍、個(gè)案討論個(gè)案一鐘強(qiáng)先生在本公司服務(wù)已有十年之久, 他早年畢業(yè)于某國(guó)立大學(xué)商學(xué)系, 而且也在資策會(huì)接受過(guò)計(jì)算機(jī)專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練。當(dāng)年他是以第一名考進(jìn)本公司, 但由于機(jī)緣不夠, 一直沒(méi)有升遷的機(jī)會(huì). 而與他同時(shí)進(jìn)入本公司的同儕, 多半已升成經(jīng)副理。鐘強(qiáng)的績(jī)效評(píng)估雖非佼佼, 但還在中上。長(zhǎng)此以往難免有些失落, 以致本公司主管心目中也開(kāi)始認(rèn)定他的工作態(tài)度不夠積極. 但僅管有此看法, 多年來(lái)從未見(jiàn)有任何一位主管與他做深度面談過(guò)。如今公司也要涉獵eBusiness, 即將成立一個(gè)新單位。鐘強(qiáng)雖已年過(guò)三十五, 但對(duì)公司了解夠深, 而且也沒(méi)有瑕疵, 因此新單位成立時(shí)也有人提及他或可被任為eBusiness的主管或副主管職務(wù)。但也有人顧慮, 他并沒(méi)有很扎實(shí)的計(jì)算機(jī)背景, 他自加入本公司以后, 一直在進(jìn)出口單位服務(wù), 加上他已開(kāi)始沉寂下來(lái)。 而您是新加入本公司服務(wù)的Marketing Director, eBusiness及進(jìn)出口均由您主持。眼看著eBusiness 在年底(距今還有九個(gè)多月)就要成立, 而您一上任就有人提及鐘先生這個(gè)人選, 您會(huì)如何去做? 個(gè)案二蕭惠美小姐是一個(gè)單親媽媽, 身兼父母兩職, 兩個(gè)子女俱在學(xué)校念書(shū), 既有管教又要撫育, 給她帶來(lái)很大的家庭壓力, 但她在工作上仍強(qiáng)自振作, 表現(xiàn)良好。她是余副經(jīng)理的秘書(shū), 但由于蕭小姐因家庭因素?zé)o法加班, 給余先生在工作上帶來(lái)很多不方便。而最近公司在進(jìn)展ERP時(shí), 蕭小姐因?yàn)橐恢睙o(wú)法利用晚上參加公司為她這樣職場(chǎng)的同仁所開(kāi)的班次上課, 以致她在推行過(guò)程中, 較難使上勁。余副理為人忠厚也對(duì)此有所不滿, 已透過(guò)人力資源部要蕭小姐立即改善她的”疏失”。您身為公司的人力資源主管, 對(duì)此有沒(méi)有進(jìn)一步的看法? 個(gè)案三美心計(jì)算機(jī)公司是一家美商在臺(tái)投資的產(chǎn)業(yè), 多年來(lái)一直是生產(chǎn)計(jì)算機(jī)外設(shè)設(shè)備, 供應(yīng)美國(guó)總廠組合后銷(xiāo)售。而近來(lái)美國(guó)總公司擬將其研發(fā)中心部份單位移至臺(tái)灣, 當(dāng)然要用高薪高職位來(lái)建立一支研發(fā)陣容, 這對(duì)原來(lái)的生產(chǎn)單位干部, 尤其是深感沖擊。他們有點(diǎn)不甘心, 為什么在生產(chǎn)部門(mén)打拼了這么多年, 其薪酬地位一下子就被外來(lái)毛頭小伙子(多半挾高學(xué)位, 洋文強(qiáng)而來(lái))趕上, 甚而后來(lái)居上。而更令他們擔(dān)心的, 是搖傳因人工成本太高, 生產(chǎn)單位有外移的可能?？偣拘攀牡┑┫蛩麄儽ＷC, 即便是外移, 在初期仍得借重老將在海外開(kāi)辟疆土, 而且美心產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)亦有待高手去拓展, 只要性向相投, 生產(chǎn)工程師也可轉(zhuǎn)任產(chǎn)品維修工程師或營(yíng)銷(xiāo)工程師。您原本是品保經(jīng)理, 而在下個(gè)月即將升為廠長(zhǎng), 面對(duì)這一局勢(shì)的轉(zhuǎn)變, 您會(huì)與人力資源經(jīng)理做什么對(duì)策? 而與新任的研發(fā)主管(不屬于您管轄), 您又將如何就培育部屬一事與他溝通?個(gè)案四大發(fā)公司為提升質(zhì)量, 除積極建立ISO9000系列外, 亦自Motorola引進(jìn)6sigma, 這個(gè)制度必須自總經(jīng)理以下所有干部均參加訓(xùn)練, 而總經(jīng)理上完課就得將其所學(xué)傳給副總經(jīng)理及協(xié)理, 協(xié)理再傳給經(jīng)理, 經(jīng)理再依次傳下去。而Motorola驗(yàn)收成果即由下反溯而上, 結(jié)果發(fā)現(xiàn)到了魏經(jīng)理以下其教學(xué)成果均未達(dá)理想, 毛病即出在魏經(jīng)理身上, 而他居然是品保經(jīng)理。不知怎地, 近年來(lái)公司的TQM, ISO9000, 6sigma他均不很熱衷, 而且還有點(diǎn)兒陽(yáng)奉陰違。但對(duì)品保業(yè)務(wù), 至少以傳統(tǒng)觀點(diǎn)而論他還算表現(xiàn)稱(chēng)職。您身為該公司的總經(jīng)理又身為ISO9000及6sigma的Steering Committee主席, 您會(huì)如何處理此問(wèn)題?個(gè)案五：有關(guān)員工發(fā)展的Case 討論題某公司為了提高全員管理素質(zhì), 決定利用某一暑假期間的連續(xù)三天假日與附近某一著名大學(xué)管理學(xué)院開(kāi)設(shè)一連串課程如下：(1)Cases in management , 3小時(shí)；(2)Communication, 3小時(shí)；(3)Motivation, 3 小時(shí)；(4)Performance appraisal, 3小時(shí)；(5)Decision making, 3小時(shí)；(6)Creative problem solving, 3小時(shí)。在設(shè)此訓(xùn)練之前, 大多數(shù)的經(jīng)理們比較傾向于為特殊目的而開(kāi)班的訓(xùn)練, 但對(duì)此一全員參加的訓(xùn)練, 因?yàn)槭瞧祁}兒的第一遭, 所以也無(wú)由贊成或反對(duì)。緊接著這為期三天的課程就開(kāi)始了, 學(xué)員們依公司主管的階層被分為六組, 在經(jīng)過(guò)頭兩天的訓(xùn)練后, 從來(lái)自較低階層管理者參加的三四五六組, 我們可以接觸到下列回響：1) performance appraisal：這不是我們現(xiàn)在所實(shí)行的方式2) motivation：我才不信您們?cè)诘谝唤M以相同的方法把此一課教下去3) munication：在公司的大頭目們沒(méi)有一個(gè)會(huì)像您講的那樣去”傾聽(tīng)”我們的話4) decision making：我們干嘛來(lái)聽(tīng)這堂課, 我們?cè)诠纠锬挠袡?quán)決定一些事?對(duì)第一組學(xué)員而言, 一開(kāi)始倒是因?yàn)镃ase in Management蠻能貼切公司現(xiàn)況而深感滿意, 但對(duì)上Communication的老師再三強(qiáng)調(diào), 由下而上溝通的重要性, 建議制度, 以及開(kāi)門(mén)政策(opendoor policy), 以及員工訴愿的價(jià)值….等就稍感躊躇, 而對(duì)performance appraisal一科所強(qiáng)調(diào)員工應(yīng)參與”共同目標(biāo)”的制訂與藉自我考核以提高績(jī)效就更加局促不安了, 最糟的是在motivation這堂課中, 授課老師又再次宣揚(yáng)員工參與, 內(nèi)發(fā)性的激勵(lì)因子, 工作豐富化, 員工獎(jiǎng)勵(lì)制度, 在座的張總廠長(zhǎng)終于忍不住問(wèn)起教師” 您是不是對(duì)每一班都是這樣的教授內(nèi)容?”當(dāng)答案肯定后, 他立即邀集訓(xùn)練主管, 教授及第一組學(xué)員(都是主管)開(kāi)了一次會(huì)：請(qǐng)問(wèn)1) 這次所謂Management Development Program錯(cuò)在那里?2) 如何把公司的企業(yè)與訓(xùn)練發(fā)展體系相連結(jié)在一起?3) 現(xiàn)在兩天的課程已過(guò)去了, 試問(wèn)我們應(yīng)該如何做?個(gè)案六：有關(guān)績(jī)效評(píng)估面談的Case討論題張課長(zhǎng):現(xiàn)在我們來(lái)共同討論您過(guò)去一年的績(jī)效。王大明:其實(shí)我在您心目中早有定見(jiàn), 而考核的結(jié)果應(yīng)該只是把這些定見(jiàn)寫(xiě)出來(lái)而已, 我也不十分了解您的看法與期望, 我只求問(wèn)心無(wú)愧就夠了。張課長(zhǎng):話可不能這么說(shuō), 我自認(rèn)為對(duì)本單位內(nèi)同仁已力求公平對(duì)待, 而事實(shí)上, 大體而言您去年一年中的表現(xiàn)還不壞, 比前年應(yīng)該是有些進(jìn)步。但我仍希望您能百尺竿頭精益求精。王大明:我也不認(rèn)為我去年做得有多好, 反正日子就是這么過(guò)的, 我會(huì)努力做好就是了。張課長(zhǎng):我只是希望您能改進(jìn)下列幾項(xiàng)缺點(diǎn), 這幾項(xiàng)缺點(diǎn)您務(wù)必要改正過(guò)來(lái)才是：1)遲到早退。去年一整年中您缺勤的記錄是這樣子的…；2)公文不要積壓。您去年之中在這方面的記錄是…；3)自我充實(shí)?！?；17)儀容方面…。以上17點(diǎn)不算大也不算小的毛病, 希望您在來(lái)年中務(wù)必改正過(guò)來(lái)。王大明:您列這么多項(xiàng), 好像我一無(wú)是處, 怎么改? 這樣看來(lái)我罪孽深重積習(xí)難返, 由此看來(lái)您對(duì)我早有成見(jiàn)的謠言真是不虛呀! 張課長(zhǎng):難道您沒(méi)有上進(jìn)心? 為什么您不先檢討自己再說(shuō)我不公?王大明:比我表現(xiàn)差的人不是沒(méi)有, 他們還不是過(guò)得好好的? 課長(zhǎng)您叫我改過(guò), 我也曾想改過(guò), 但您是不是也要求他們一樣要改正一些缺點(diǎn)?張課長(zhǎng):我不是告訴過(guò)您嗎? 我自信我還算公正的人, 我想別人有缺失, 我也會(huì)對(duì)他們做同樣要求的。王大明:不見(jiàn)得吧! 林大光在上個(gè)月不也是考核了嗎? 他又改進(jìn)了多少?張課長(zhǎng):總而言之,我就是要您把缺點(diǎn)改過(guò)來(lái)就是了, 您答不答應(yīng)?王大明:我當(dāng)然應(yīng)該努力做好, 只是明年會(huì)不會(huì)又冒出更多條我原本認(rèn)為沒(méi)啥大不了的缺點(diǎn), 而我做好又有什么好處? 升不升得上去又不知道, 加薪又只有一點(diǎn)點(diǎn)…張課長(zhǎng):我不跟你爭(zhēng)辯了, 我就是希望您改正就是了, 不要讓我對(duì)您再失望下去。王大明:………….(怏怏然離去)請(qǐng)討論1) 這段對(duì)話的缺點(diǎn)何在? 應(yīng)如何改進(jìn)?2) 如果您是課長(zhǎng), 應(yīng)如何把這段對(duì)話做得更完美?個(gè)案七：有關(guān)生涯發(fā)展的Case 討論我們每一個(gè)就業(yè)者均會(huì)面臨一些前程發(fā)展的問(wèn)題, 例如個(gè)人特質(zhì)與屬性是否適應(yīng)我們現(xiàn)在的工作? 如何突破? 個(gè)人目標(biāo)與公司(或組織)目標(biāo)應(yīng)如何調(diào)配? 等問(wèn)題。這些問(wèn)題無(wú)疑會(huì)影響我們每個(gè)人的前程與職業(yè)滿足感。請(qǐng)討論：1. 許多人喜歡特立獨(dú)行, 甚至標(biāo)新立異, 以示性格, 甚至對(duì)既定的制度(甚或是人物)會(huì)持反對(duì)立場(chǎng), 我們身為干部者對(duì)此看法固應(yīng)因人、時(shí)、地而異, 但請(qǐng)討論我們基本上應(yīng)持的態(tài)度。2. 在與部屬討論他的前程發(fā)展時(shí), 您發(fā)現(xiàn)他不是很有心在貴單位待下去, 試請(qǐng)教您應(yīng)如何處置。3. 您總有一天會(huì)爬到您不能再晉升的職務(wù), 這時(shí)您的年齡或已屆中年, 面對(duì)長(zhǎng)江后浪推前浪, 您很可能會(huì)面對(duì)一群有干勁潛力的年輕人或?qū)?huì)對(duì)您的工作挑戰(zhàn)(或有潛在的威脅), 試問(wèn)您應(yīng)持何種心態(tài)為之?4. 就一個(gè)人的職務(wù)發(fā)展而言, 垂直型升遷(即在同一單位升遷)與側(cè)升應(yīng)各有利弊, 試請(qǐng)就我們個(gè)人前程發(fā)展的觀點(diǎn)來(lái)分析之。5. 幾乎每一個(gè)工作技術(shù)人員在前程發(fā)展上均會(huì)面臨到應(yīng)不應(yīng)花很多時(shí)間去學(xué)管理或?qū)３旧韺?zhuān)門(mén)領(lǐng)域去充實(shí)就好, 此節(jié)不知您的看法如何?6. 在前程發(fā)展中, 我們個(gè)人本身的特質(zhì)固然是很重要, 但就外在因素而言, 可能影響到我們的又有那些? 請(qǐng)分析之。7. 有些干部很可能會(huì)兼差或兼業(yè), 我們姑且不討論這合不合乎職業(yè)倫理, 請(qǐng)以職業(yè)前程發(fā)展的角度來(lái)剖析之。8. 在企業(yè)快速轉(zhuǎn)型過(guò)程中, 一些企業(yè)會(huì)一面招募新血輪, 同時(shí)也縮減一些不必要的人力。試問(wèn)您應(yīng)以何種心態(tài)面對(duì)此問(wèn)題, 及如何面對(duì)后者員工?9. 高科技產(chǎn)業(yè)中, 無(wú)論是企業(yè)本身或員工本身需要, 我們均會(huì)面臨到中年前(35~45歲)提前退休的問(wèn)題。試以您的觀點(diǎn)或經(jīng)驗(yàn)討論如何面對(duì)此類(lèi)員工?