【文章內(nèi)容簡介】 STP61) NF此類的人能夠以不同角度來看事物的可能性(即直覺型N)以及將其應(yīng)用于人群之中(情感型F)。以”人” People為主。往往很受歡迎, 但較難成為杰出的主管。尋求事情的意義與真理。62) NT 此類人雖也會用不同角度來看事物的可能性(即直覺型N), 卻會以客觀的態(tài)度來做決定(即思考型T)。以”概念”Concept 為主。他們求知的理念, 往往是永不歇息的原動力由挑戰(zhàn)里學(xué)習(xí)一切道理。 他們會不斷地以why, why not 來詢問事物, 不斷鍥而不舍地追求卓越, 但不免于道貌岸然, 失之冷漠。對知識與競爭有強烈的需求甚至于渴望。63) SJ 此類人以理性實際方式來獲取訊息(即務(wù)實型S), 而且會按部就班來處理之(即決斷型J)。以”程序”Process為主。通常是社會基石棟梁的類型忠誠, 負責(zé)。以制度為依歸, 今日事今日畢。追求歸屬感與貢獻。64) SP 以理性實際方式來獲取信息(及務(wù)實型S), 也會立即付諸行動(即知覺型)。以”成效”為主, 做了再說, 也會及時行樂。即會有解決問題的能力, 但不會刻意去表現(xiàn), 不太在乎權(quán)利, 只在乎立即”成效”的感受。自由與行動的追尋者7. 企業(yè)文化與工作性格ExtrovertIntuitivenessMacho,Tough Guy(Introduction)Work Hard,Play Hard(Maturity)　SensationBet Your Company(Growth)Process(Decline)Introvert8. 請討論 81您自認為是那一類型的員工?在您帶領(lǐng)的同仁中, 您印象最深刻的同仁是那一類型? 您是如何帶領(lǐng)他, 并讓他有所施展發(fā)揮?82 放錯位置the right person at the wrong place 的例子很多, 應(yīng)如何調(diào)適? 肆、有關(guān)一般性人員管理的Case 討論題一. 在升遷過程中, 總有勝利者與失敗者, 勝利者在升遷過后, 初期的成就感往往很快地就會被現(xiàn)職的新挑戰(zhàn)與眾目睽睽的”期待”所沖淡, 試請教以Career及Management Development的角度分別建議這位初上任者應(yīng)如何自處? 而面對失敗的角逐者, 應(yīng)如何鼓勵他面對失敗重做東山的努力, 以及如何調(diào)適他的挫折感, 您可有好的建議?二. 某家俱公司在江蘇吳江已開廠二十年, 業(yè)績一直很穩(wěn)定, 人員流動率也一直很低, 而最值得注意的是該公司的干部平均年齡已漸趨中老化, 由于很少流動的關(guān)系, 在各種新進管理的引進, 不是較難吸收, 或就心存拒斥, 而目前該公司新任的總經(jīng)理( 亦是該公司未來繼承人) , 已決定引進各種較現(xiàn)代化的生產(chǎn)技術(shù)與機器, 以應(yīng)付未來日益激烈的市場競爭情勢, 但因他甫接事不久, 僅管他有意大力革新, 但對目前管理干部還沒有具體的取代甚至淘汰的想法。如果您是他的顧問, 您會建議他如何去做?三. 某企業(yè)單位主管階層曾在秘密會議中, 將目前干部分為下列四大類(1)有干勁有潛力 (2)干勁不足但有潛力 (3)有干勁但潛力不足 (4)既缺乏干勁亦少潛力, 分別擬定管理能力發(fā)展計劃。試請就您個人的意見, 對上述四種干部各應(yīng)強調(diào)的重點為何? 如果(2)類人員對現(xiàn)職工作熱忱并不夠, 但汲汲于各種潛力的培養(yǎng), 以做為擢升的準備；相反地, (3)類人員僅管孜孜不倦埋頭苦干, 但對發(fā)展自己的管理能力卻不十分情愿觸及, 您應(yīng)如何調(diào)整處理之?第二單元 情境領(lǐng)導(dǎo)情境領(lǐng)導(dǎo) Situational Leadership先做LASI量表測驗, 可藉此分析三種管理者行為的數(shù)據(jù)—Style、Style Range以及Style Adaptability以Style而言, 可分Task Behavior與Relationship Behavior, 因此可分為四種象限—High TB High RB, Low TB High RB, High TB Low RB, Low TB Low RB。除了自我分析之外, 還得了解部屬與您職務(wù)關(guān)系有關(guān)的其它人, 對您領(lǐng)導(dǎo)行為的看法, 因此輔以LASI—Subordinate及LASI—Other也有其必要。壹、 情境領(lǐng)導(dǎo)的背景基礎(chǔ)1. 決定您的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)1) 將金字塔倒立2) 成功/有效2. 領(lǐng)導(dǎo)者的角色3. 領(lǐng)導(dǎo)理念的產(chǎn)生ABC催化事件相信體系結(jié)果發(fā)生在您身上的事您所相信的感覺和態(tài)度A和B的結(jié)果4. Blake amp。 Murton管理矩陣對 人 的 關(guān) 心19鄉(xiāng)村俱樂部99團隊精神55脆弱的領(lǐng)導(dǎo)11任務(wù)為重91對 生 產(chǎn) 的 關(guān) 心貳、 情境領(lǐng)導(dǎo)的假設(shè)168。 針對不同部屬所處的不同情境, 必須”使用”不同的Leadership Style168。 對相同(同一)部屬不同的任務(wù), 亦應(yīng)使用不同的Leadership Style168。 Match才是Situational Leadership的成功之鑰參、 被管理者的情境能力(Competency)(專業(yè)、技巧)意愿(Commitment)(動機、信心)D1低高熱忱的新兵D2高了些降低了大夢初醒的學(xué)習(xí)者D3中/高變動勉強的貢獻者D4高高巔峰的表現(xiàn)者 高度 中度 低度高能力高能力有些能力低能力高工作意愿變動的工作意愿低工作意愿高工作意愿D4D3D2D1已發(fā)展 發(fā)展中 肆、 領(lǐng)導(dǎo)行為一. 指示性行為 Directive Behavior結(jié)構(gòu) Structure 5W 2H控制 Control監(jiān)督 Supervision二. 支持性行為 Supportive Behavior傾聽 Listen贊美 Praise促動 Facilitate伍、決定你的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)四種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)(高)支持行為高支持與低命令行為S3高令命與高支持行為S2S4低支持與低命令行為S1高命令與低支持行為(低) 命令行為 (高)(高)(低)(高)支持行為命令行為授權(quán)支持教練揮指S4S3S2S1高支持低命令低支持高命令低支持低命令高支持高命令行為行為行為行為D3D4D2D1決定的發(fā)展階段適當?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)高度中度低度已發(fā)展發(fā)展中屬下的發(fā)展階段將領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)與情境配合陸、 情境領(lǐng)導(dǎo)的三大技能168。 彈性 Flexibility168。 診斷 Diagnosis168。 約定 Contracting柒、 分組討論在分組討論過程中, 請各組就實際的例子或可能發(fā)生的例子, 各提出在S1, S2, S3, S4有效的情境領(lǐng)導(dǎo)行為及無效的領(lǐng)導(dǎo)行為。一) 每組一定要有兩組人選, 一組乃正面的陳述, 而另一組則扮演反面的情境領(lǐng)導(dǎo)。二) 所有組別陳列均應(yīng)提及部屬所處的情境及擬采取的支持或命令行為, 并解釋何以要如此做的原因。三) 一開始時應(yīng)有旁白, 然后才有角色扮演。四) 其它各組就該組陳述, 請?zhí)岢鲆庖姟１砣? 有效及無效情境領(lǐng)導(dǎo)行為有效率沒效S1 (有預(yù)設(shè)立場)168。 D1當事人能力不強, 態(tài)度積極168。 緊急狀況168。 D2, D3, 期限很短168。 D2處于復(fù)雜而新的狀況時168。 Organizational Change168。 個人有能力作好168。 給部屬一個困難的訊息時168。 自己成為獨裁者S2168。 D1或D1/2168。 D3緊急狀況168。 轉(zhuǎn)變?nèi)蝿?wù)、技巧、態(tài)度168。 D2有能力, 動機不很足168。 D2, D3, D4168。 D1(鼓勵和咨詢過多)168。 D3(命令太繁)168。 D4(命令太多)168。 S2成為后座太太S3168。 有能力, 沒信心168。 希望被肯定和支持168。 我該如何幫忙168。 找出其漠不關(guān)心的理由168。 Complimentary amp。 Praise一般化, 而非Specify168。 過度溫和168。 Match不對S4本身有能力168。 新任務(wù)168。 Organizational Change168。 141忽松忽緊圖一 一分鐘領(lǐng)導(dǎo)秘訣游戲圖(引自張國蓉譯, 民74, 貢166167)適當?shù)念I(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)(需要跟擔(dān)任這項工作的人達成協(xié)議)D4授權(quán)式S4D3協(xié)助式S3D2督導(dǎo)式S2D1指揮式S1然後執(zhí)行運用適當?shù)念I(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)工作表現(xiàn)良好工作表現(xiàn)欠佳有進步進行提供較多的支持協(xié)助減少指揮由指揮式(S1)轉(zhuǎn)為督導(dǎo)式(S2)或由督導(dǎo)式(S2)轉(zhuǎn)為協(xié)助式(S3)或最後連支持協(xié)助都減少由協(xié)助式(S3)轉(zhuǎn)為授權(quán)式(S4)達成目標後再進行設(shè)定新的目標暫時的挫折再回復(fù)到提供較多的支持與協(xié)助由授權(quán)式(S4)轉(zhuǎn)為協(xié)助式(S3)增加指揮由協(xié)助式(S3)轉(zhuǎn)為督導(dǎo)式(S2)最後連支持協(xié)助也減少由督導(dǎo)式(S2)轉(zhuǎn)為指揮式(S1)如果必要的話再重頭開始檢討、釐清目標並達成協(xié)議第三象限High Relationship Low Task第二象限High Relationship High Task第四象限Low Relationship Low Task第一象限Low Relationship High Task圖三 管理行為及型態(tài)關(guān)係導(dǎo)向行為(高)(低)(高)任務(wù)導(dǎo)向行為圖二 四種沒有效率的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)鄉(xiāng)村俱樂部經(jīng)理或援救者後座駕駛者或緊迫盯人者放任者獨裁者S3S1S4S2表五 Leader Adaptability and Style Inventory (LASI問卷)情 況你的替換行動1最近你發(fā)現(xiàn)你的成員們, 不大留意你對他們的問候或友善的談話, 而只顧自己。他們最近的工作成果是直線下降。A. 強調(diào)必須依照既定工作程序去做, 而且必須達成任務(wù)。B. 歡迎成員找你對論, 但不要逼他們。C. 先與他們談, 然后訂改進目標。D. 按兵不動。2你的成員們的工作表現(xiàn)最近有顯著的進步。你一直致意于每一成員了解其應(yīng)做的工作及工作標準。A. 加強友善的關(guān)系, 但明確致力于讓成員們明白其應(yīng)做的工作及標準。B. 不采取任何明確的行動。C. 盡量讓成員們參與, 并使他們覺