【正文】 16151413121110987654321242322212019181716151413121110987654321242322212019181716151413121110987654321創(chuàng)意專精親和/人際關(guān)系地位/名聲安全感自主性權(quán)力/影響力意義物質(zhì)報(bào)酬 + + + + + + + + =108三、 員工的需求1. 需求的分類從人類的行為中我們了解，一位管理者唯有掌握員工的真正需求，才能激起員工的工作意愿，那么員工的需求又有那些呢？對(duì)工作環(huán)境的需求對(duì)工作本身的需求l 希望有好的薪資l 希望有職位保障l 希望管理階層對(duì)員工有誠意l 希望能有好的紀(jì)律l 希望主管能了解他們個(gè)人的問題l 希望能與公司共同成長l 希望能做有趣的工作l 希望他們的工作能得賞識(shí)l 希望他們對(duì)工作能有成就感所謂對(duì)工作環(huán)境的需求是指薪資、職位、工作保障、工作場(chǎng)所的光線、擺設(shè)、政策、上司的督導(dǎo)、人際關(guān)系等事項(xiàng)，對(duì)大部份的員工而言，對(duì)工作環(huán)境的需求是較基礎(chǔ)的需求，如果不滿足，很容易士氣下降造成生產(chǎn)力降低，但是單單只滿足這些因素，卻不足以激勵(lì)出額外的生產(chǎn)力，因?yàn)閱T工喜歡這個(gè)環(huán)境，并不意味就喜歡他的工作。對(duì)工作本身的需求則是指工作帶給個(gè)人的挑戰(zhàn)感、責(zé)任感、成就感、成長的喜悅、受贊賞的喜悅，唯有具備這些因素才能激發(fā)出員工額外的生產(chǎn)力，這些因素也正是馬斯洛(Abraham Maslow)需求階層理論的受尊重及自我實(shí)現(xiàn)的需要。2. 員工最需要的是什么員工到底最需要什么，每個(gè)管理者都想知道答案，根據(jù)國外的一份研究報(bào)告曾提出下列的數(shù)據(jù)，從數(shù)據(jù)中似乎主管的看法與員工自己的想法風(fēng)馬牛不相及。員工的需求排 列等 第主管的看法員工自己的看法希望有好的薪資希望有職位保障希望能與公司共同成長希望能有良好的工作環(huán)境希望能做有興趣的工作希望管理階層對(duì)員工有誠意希望能有好的紀(jì)律希望他們的工作能得到賞識(shí)肴望能了解他們的個(gè)人問題希望能對(duì)工作有成就感1234567891054796810132 這一份調(diào)查報(bào)告的結(jié)論引起許多的爭(zhēng)議，但是我們可以肯定許多人性共通的特點(diǎn)，可以用來激勵(lì)員工。員工都喜歡被人公認(rèn)自己在某些方面比別人優(yōu)越，而且，員工通常會(huì)在這些方面加倍努力，證實(shí)自己的優(yōu)越。每位員工都喜歡主管贊揚(yáng)其「績效優(yōu)異」。雖然有些員工或許對(duì)公開的表揚(yáng)會(huì)感到害羞，但如果員工的工作績效未獲贊揚(yáng)，員工一定會(huì)感到失望。l 員工不僅期望別人的贊揚(yáng)，而且厭惡別人的表功。l 有關(guān)工作上的成長發(fā)展、以及更佳的績效等，員工均希望自己是自我命運(yùn)的主宰；因此，或許員工不希望成長，但員工會(huì)厭惡公司當(dāng)局指派太簡(jiǎn)易（與自己的能力相比）的工作。l 員工喜歡回味自己的工作成果，也就是說，員工希望回頭回味自我的成就。l 如果一項(xiàng)職責(zé)含有正面的鼓勵(lì)，員工會(huì)樂于承擔(dān)這項(xiàng)職責(zé)；相反的，如果一項(xiàng)職責(zé)只是增加工作范疇，而且會(huì)使工作任務(wù)更為惡化，員工會(huì)厭惡這項(xiàng)職責(zé)。l 就員工的工作動(dòng)機(jī)而言，諸如政策、工作條件、福利，甚至金錢等事項(xiàng)對(duì)員工的影響均不會(huì)持久，而只有足以影響員工每天工作動(dòng)機(jī)的事項(xiàng)，才是最重要的因素；例如，惡劣的條件是員工工作動(dòng)機(jī)的障礙，可是如果惡劣的條件不存在，仍不足以激勵(lì)員工。l 主管的贊賞、地位、以及成就等，對(duì)員工有迅速且強(qiáng)有力的影響，但尚不足以發(fā)揮持久的激勵(lì)作用。l 責(zé)任及工作的本質(zhì)雖不是強(qiáng)有力的影響因素，但卻可持續(xù)發(fā)揮激勵(lì)作用。員工都希望達(dá)到主管的期望，如果主管認(rèn)為員工會(huì)失敗，員工很容易會(huì)失望；如果主管認(rèn)為員工會(huì)成功，員工很可能會(huì)締造佳績。四、 二項(xiàng)互相沖突的需求：挑戰(zhàn)及安全前20年中間40年后20年成長期維持期衰退期在生命的初期，我們必須依賴他人來滿足自己的需求，無論是食物、保暖、或不受傷害等，所關(guān)心的全是關(guān)于自己生理上的安危。隨著年齡之增長進(jìn)入青春期后，在外地上學(xué)、暑期打工、學(xué)開車、外出旅游，約會(huì)等，每項(xiàng)活動(dòng)都是一種挑戰(zhàn)，但基本上父母親仍負(fù)責(zé)著我們?cè)诟黜?xiàng)活動(dòng)上的安全。接著我們自學(xué)校畢業(yè)，踏入就業(yè)市場(chǎng)，對(duì)許多人而言，安全的需求不再那么重要，我們所想要的是挑戰(zhàn)：找到工作的挑戰(zhàn)，尋找合適對(duì)象結(jié)婚的挑戰(zhàn)，工作發(fā)展的挑戰(zhàn)等。而當(dāng)我們開始建立自己的家庭后，則開始承擔(dān)了更多在安全需求上的責(zé)任。除了食衣住行，還有諸如貸款、學(xué)費(fèi)、醫(yī)藥費(fèi)的支出，安全需求的滿足在我們的收入和體力支配上，占有愈來愈大的比例。而退休后晚年的生活呢？對(duì)某些人而言，良好的健康狀況及優(yōu)渥的退休金能讓他們有能力再接受新的挑戰(zhàn)，例如：旅游、園藝、嗜好、手工藝、結(jié)交新朋友等；但有些人卻因?yàn)樯眢w不好，加上收入不夠，使得「安全」的需求成為每天最關(guān)切的事，例如擔(dān)心自己的健康或是不知道晚餐在何處的問題。現(xiàn)在讓我們將人生的這些階段（如上圖）與挑戰(zhàn)安全模式（如下圖）相對(duì)照，安全的需求因生活中的風(fēng)險(xiǎn)降低而逐漸得到了滿足，挑戰(zhàn)的需求則因風(fēng)險(xiǎn)的提高而被滿足，從這個(gè)角度來看，這兩者是相對(duì)的力量。大多數(shù)的員工在工作的頭幾年所追求的是挑戰(zhàn)，一份可以測(cè)試他們才華的工作，一個(gè)可以探索自我并將能力發(fā)展至極致的環(huán)境。當(dāng)然他們必定也要顧及安全的需求，例如維持溫飽、付房租、保險(xiǎn)等基本開銷，但是在此階段，大部份的工作均能滿足這類安全上的需求，所以他們所追求的重點(diǎn)是「挑戰(zhàn)」。許多公司不明白這一點(diǎn)，負(fù)責(zé)招募之人員和人事部門在面談時(shí)往往會(huì)強(qiáng)調(diào)公司之福利制度，良好的工作環(huán)境及與市場(chǎng)行情相當(dāng)或具競(jìng)爭(zhēng)力的薪資，而上述全都是針對(duì)安全的訴求，而非公司的遠(yuǎn)大目標(biāo)。簡(jiǎn)言之，新人最容易接受也最看重目標(biāo)，因?yàn)檫@一個(gè)動(dòng)作中包含了挑戰(zhàn)、成長、及自我實(shí)踐。有效率的主管都明白這一點(diǎn)，并且會(huì)運(yùn)用共同設(shè)定目標(biāo)的方式益發(fā)激勵(lì)其動(dòng)機(jī)；反之，只知指派任務(wù)的主管則讓部屬的工作動(dòng)機(jī)逐漸消失。20 30 40 50 60 年齡挑 戰(zhàn)中度至高度風(fēng)險(xiǎn)安 全低度風(fēng)險(xiǎn)0%100%人類隨著年齡的增長，對(duì)安全的需求逐漸增高，對(duì)挑戰(zhàn)的需求則逐漸減少。五、 馬斯洛心理動(dòng)機(jī)模式自我實(shí)現(xiàn)自尊歸屬安全感生理需求全副心力你的責(zé)任你的表現(xiàn)忍受工作不便實(shí)質(zhì)收入非實(shí)質(zhì)收入（成就感、 快樂......） 你的收入你的支出六、 激勵(lì)的要點(diǎn)主管在運(yùn)用激勵(lì)時(shí)必須謹(jǐn)慎，因?yàn)榧?lì)運(yùn)用不當(dāng)，小則收不到預(yù)期效果，大則適得其反，所以主管在使用激勵(lì)時(shí)可以參考底下幾個(gè)原則。也就是投其所好，對(duì)癥下藥，除了項(xiàng)目要對(duì)，量也要夠才行。一項(xiàng)激勵(lì)方法如果經(jīng)常使用，員工便毫無感覺，認(rèn)為理所當(dāng)然，因此，除了不能連續(xù)實(shí)施，同時(shí)要變換項(xiàng)目。激勵(lì)不能通通有獎(jiǎng)，否則便不稀奇，所以要透過競(jìng)爭(zhēng)，獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)最好的人。當(dāng)部屬表現(xiàn)良好有異于平常，應(yīng)立即給予獎(jiǎng)勵(lì)，否則事過境遷，或第二次表現(xiàn)優(yōu)異時(shí)才給獎(jiǎng)勵(lì)，都會(huì)使部屬感到沮喪，甚者混淆其價(jià)值觀。激勵(lì)的效用必須與部屬的付出能夠平衡，否則部屬會(huì)感到得來容易并不值得珍惜。激勵(lì)應(yīng)強(qiáng)調(diào)其做事的態(tài)度，而不在于事件，事件是單一的，但是態(tài)度卻是永久的。激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)不能低于部屬的能力，也不能高于部屬能力太多，以部屬付出努力能夠達(dá)成的目標(biāo)最為恰當(dāng)。讓部屬知道自己工作的成效，了解自己付出的努力與工作成效之關(guān)系。部屬的需求若妥善引導(dǎo)，從低層次的物質(zhì)需求提升至自我實(shí)現(xiàn)需求，因此身為主管的人應(yīng)積極的創(chuàng)造部屬的內(nèi)部需求。七、 如何給付精神薪資物質(zhì)的激勵(lì)總是有限的，因?yàn)楣緹o法無限制的加薪或升遷，而「精神薪資」正可以彌補(bǔ)物質(zhì)上的不足，因此主管運(yùn)用「精神薪資」來鼓勵(lì)部屬是最惠而不費(fèi)的方式，底下有一份簡(jiǎn)單的測(cè)驗(yàn)，可以供作參考。，你是否會(huì)給予表現(xiàn)出色的員工書面或口頭上的贊揚(yáng)？所謂的贊揚(yáng)并不是隨便扔幾句好聽的話，而是給予員工應(yīng)得的衷心贊美，這點(diǎn)你做到了嗎？，你是否愿讓他們分享榮耀及成就？、提出報(bào)告，或者將他們的名字列在報(bào)告或備忘錄上；還是一手遮天，獨(dú)攬眾人的心血結(jié)晶？，并鼓勵(lì)他們?cè)跁?huì)中發(fā)言？，以求上進(jìn)，因而向你提出建議或批評(píng)的員工？，甚至鼓勵(lì)他們提出和你完全相反的意見？、喝咖啡或吃晚餐嗎？，藉此與他們建立良好關(guān)系，同時(shí)了解他們－－比方說下班后做些什么活動(dòng)、關(guān)心些什么、有什么嗜好興趣等等？？？更重要的，你是否會(huì)盡心給予他們這種機(jī)會(huì)，以滿足他們的期望？、旅行、參與新工作目標(biāo)及任務(wù)的機(jī)會(huì)？，并給予部屬向他人學(xué)習(xí)并獲矚目標(biāo)機(jī)會(huì)？、力爭(zhēng)上游的機(jī)會(huì)？，派一件任務(wù)，或者進(jìn)行一項(xiàng)評(píng)鑒時(shí)，你會(huì)不會(huì)想：「這么一來有沒有影響到某些人，若有必要，我是否能減弱此舉對(duì)某些人的打擊，或者另外補(bǔ)償他們?！?、誠實(shí)、公開及公正？？、社團(tuán)或報(bào)章雜志吸取工作方面的知識(shí)，以發(fā)揮個(gè)人的理想？－－比方說他當(dāng)選了好人好事代表？，并協(xié)助他們完成目標(biāo)？，你是否會(huì)以加薪、分紅、贊美或表揚(yáng)等方式予以獎(jiǎng)勵(lì)？ 八、 工作擴(kuò)大化為了消弭員工因工作的枯躁所產(chǎn)生的職業(yè)倦怠，于是工作擴(kuò)大化的觀念被提出實(shí)施。所謂的工作擴(kuò)大化（job enlargement）就是一種橫向的工作授予，以消除職位上單調(diào)重復(fù)的枯躁工作，這種作法在實(shí)施時(shí)遇到了幾個(gè)問題： ?員工不認(rèn)為提高生產(chǎn)量是種挑戰(zhàn)將標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量提高，要求員工達(dá)成，員工認(rèn)為這是工作負(fù)擔(dān)增加。 ?額外無意義的工作并無法提高工作興趣員工不認(rèn)為增加一些額外且無意義的工作就代表權(quán)責(zé)的增加，相反的員工要求為多做的事情獲得更高的酬勞。?工作多樣化使得員工疲于更換工作項(xiàng)目負(fù)責(zé)鎖螺絲的員工現(xiàn)在要負(fù)責(zé)整個(gè)底盤的裝配，他所需要的動(dòng)作變得愈復(fù)雜。九、 工作豐富化隨著工作擴(kuò)大化所產(chǎn)生的困擾，如何豐富工作內(nèi)在層面日漸受大眾所重視，為了激勵(lì)員工，許多公司乃推行工作豐富化 (job enrichment)工作豐富化對(duì)員工而言并不只是分派更多的工作，更進(jìn)一步的它提供了更大的賞識(shí)、進(jìn)步、成長和職責(zé)的機(jī)會(huì)。工作豐富化的基本精神就是「每一位員工都是經(jīng)理人」，這句話的意思是說人人均得自行規(guī)劃自己的工作，自行控制生產(chǎn)的速度和品質(zhì)，在這樣的架構(gòu)中，每一員工都能知道他應(yīng)遵守的期限及標(biāo)準(zhǔn)，這種作法就是管理階層信賴員工必能將職務(wù)圓滿達(dá)成，沒有人在后面監(jiān)視他，只有他自己監(jiān)視他自己，像公司目前流行的品管圈(Quality Control Circle)即鼓勵(lì)員工，貢獻(xiàn)自己的智能，而不只限于提供勞力而己。十、 建設(shè)尊重人性的文化氛圍「您會(huì)如何反應(yīng)」解答： 請(qǐng)?zhí)钊肽o各答案的分?jǐn)?shù) 請(qǐng)將左列分?jǐn)?shù)填于合計(jì)欄 這是您的溝通 響應(yīng)風(fēng)格類型題 號(hào)分?jǐn)?shù)合計(jì)溝通響應(yīng)風(fēng)格類型12345678910BCDAABDCDC建議型DBACBCADBB批判型ADCBCACBAD探索型CABDDDBACA體恤型響應(yīng)風(fēng)格與方式有效的溝通中有一個(gè)極重要的因素，那就是了解自己能夠影響他人如何響應(yīng)你的力量。當(dāng)你愈能有效的傾聽與響應(yīng)他人時(shí)，他們愈能察覺（也許是潛意識(shí)的）你的響應(yīng)，這樣一來，當(dāng)輪到你說話的時(shí)候，他們可能會(huì)更加正面的響應(yīng)你。簡(jiǎn)言之，你的響應(yīng)方式很可能會(huì)影響溝通對(duì)象傾聽你說話時(shí)的響應(yīng)方式。借著了解自己的行為如何令他人失望或讓他人感到被了解，便能夠更加發(fā)揮正面影響他人的能力。您已從得分中獲知四種風(fēng)格的強(qiáng)弱度。以下便是說明：（Empathic Response）體恤型響應(yīng)是一種不帶評(píng)斷意味的響應(yīng)方式，它能掌握住對(duì)方所表達(dá)的主要想法和感受。這種溝通模式表現(xiàn)出肯定的態(tài)度，也能理出個(gè)人價(jià)值觀的要件，并努力使溝通成為雙向的溝通。屬于這種溝通模式的人會(huì)聽取話語中更深一層的意義，也會(huì)保持開放的心胸不陷入批判的窠臼，更會(huì)專注在做有用的事而不只是留意怎么做是錯(cuò)的。他會(huì)用心促進(jìn)人與人之間的尊重、和諧、信任和了解。如果我們能克制想辯駁的念頭就能常?？陀^的態(tài)度。由于對(duì)他人的需求能夠給予關(guān)心和注意，并且顯出興趣，體恤型的響應(yīng)方式常能夠鼓舞他人，它也鼓勵(lì)對(duì)方詳細(xì)表達(dá)他們的想法與感受。只要我們保持不批評(píng)與不評(píng)斷，他人也會(huì)愿意開放自己。體恤型的傾聽者就像一面鏡子反映了對(duì)方的感受。這會(huì)使得人們放開自己，也因?yàn)椴粫?huì)被評(píng)斷而可以舒坦的談話。這種溝通風(fēng)格中還有一個(gè)主要特色就是體恤型響應(yīng)者會(huì)盡量不存有給他人建議的念頭。而當(dāng)其它人有機(jī)會(huì)談?wù)摵退伎妓麄兊膯栴}時(shí)，他們會(huì)更加了解問題的含意，也因此能夠找出他們自己的解決方案。雖然體恤型響應(yīng)者會(huì)避免提出解決的建議，但是他們?nèi)匀豢梢赃m時(shí)的與他人分享各種信息。有一點(diǎn)必須要記住，一位體恤型傾聽者并不表示就必須同意別人所說的一切。雖然你會(huì)體恤他人現(xiàn)在和將來的感受，但并不表示你需要同意他們將采取的的行動(dòng)。 (Critical Response)批判型響應(yīng)所表達(dá)出的判斷或評(píng)估常令他人感到是一種奚落。不論我們表達(dá)的是贊成或反對(duì)，這種響應(yīng)方式通常來自于我們喜歡批判他人的天性。這種作風(fēng)