【正文】 住優(yōu)秀人才；造就良性的競爭環(huán)境。學(xué)生應(yīng)針對這些功能選擇23個，有所側(cè)重地加以解釋。期望理論對領(lǐng)導(dǎo)者的啟示有哪些？答：一要正確認(rèn)識目標(biāo)價值。目標(biāo)在激勵中實際起作用的價值不是管理者心目中的價值，也不是激勵目標(biāo)的客觀價值，而是行為主體的主觀感受價值，因此不要只從管理者的角度認(rèn)定或根據(jù)客觀指標(biāo)以及某種社會上的一般看法與標(biāo)準(zhǔn)來確定目標(biāo)價值，而要從激勵對象的角度來考慮問題。二要重視目標(biāo)難度設(shè)計。期望概率，特別是主觀概率的引入不僅很好地解釋了一些曾經(jīng)難以理解的現(xiàn)象，更主要的是豐富了激勵手段。它告訴我們，不僅設(shè)置目標(biāo)能起到激勵作用，設(shè)置好目標(biāo)的難度也能起到激勵作用，而這并不需要更多的資金投入。三要注意目標(biāo)價值與期望概率兩個激勵因素的配合使用。目標(biāo)價值與期望概率的巧妙配合可以出現(xiàn)乘積效應(yīng)，使激勵效果大大地擴大。公平理論對實踐的的應(yīng)用意義？答：公平理論表明：對大多數(shù)組織成員而言，激勵不僅受到絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。該理論對于領(lǐng)導(dǎo)者來說顯然是有教益的。，一定要使員工感到公平和合理。，關(guān)心員工經(jīng)常提及的參照群體。始源于個人的感覺。領(lǐng)導(dǎo)者要注意引導(dǎo)主觀感受上的認(rèn)識偏差。職務(wù)工資制有哪些特點？答：職務(wù)工資制的特點是：嚴(yán)格的職務(wù)分析，比較客觀公正；職務(wù)工資比重較大，職務(wù)津貼高，在整個工資中職務(wù)工資一般在60%以上，工資浮動比重小，比較穩(wěn)定；嚴(yán)格的職等職級，并對應(yīng)嚴(yán)格的工資等級；容易形成管理獨木橋，職員晉升的機會比較小，成長的規(guī)劃比較窄，影響了職員工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性。與基本薪酬相比，員工福利具有以下幾方面的重要特征？答：（1）基本薪酬是勞動的直接回報，為員工提供基本生活保障，而福利是勞動的間接回報，是員工基本收入的有效補充。基本薪酬往往采取貨幣支付的方式，而福利通常采用各種保障計劃、休假、服務(wù)以及實物支付和延期支付的方式。換言之，福利要占用企業(yè)的資金，但通常并不直接以貨幣支付給員工，員工知識從福利中間接受益。（2）基本薪酬往往采取貨幣支付的方式，而福利通常采用各種保障計劃、休假、服務(wù)以及實物支付和延期支付的方式。換言之，福利要占用企業(yè)的資金，但通常并不直接以貨幣支付給員工，員工知識從福利中間接受益。（3）基本薪酬屬于可變成本，而福利通常都有類似固定成本的特點，因為它與員工的工作時間之間并沒有直接聯(lián)系。也就是說，福利并不直接與工作效率相聯(lián)系。（4）幾乎所有正式員工都可得到福利。三、論述題對個體員工的激勵重點包括哪些方面？應(yīng)該采取哪些主要的激勵措施？答：對個體員工的激勵重點主要包括：能力的激勵；愿望的激勵；自我激勵。能力的激勵：我們可以選通過工作分析與職務(wù)說明書得知從事具體工作所需的能力，然后以此為依據(jù)，進行人員的招聘和選拔，把合適的人放在合適的崗位上，實現(xiàn)人員與崗位的匹配。接下來，組織應(yīng)對員工進行培訓(xùn)，使員工在素質(zhì)和能力上對自己更有信心。只有做好以上的工作，才能確保員工對組織交給的任務(wù)充滿信心的完成，實現(xiàn)員工能力的激勵。愿望的激勵：根據(jù)員工不同的需要，從精神上、物質(zhì)上對員工進行激勵。讓員工感到，組織是其理想與愿望實現(xiàn)的搖籃，組織會盡最大可能滿足自己的需要，從而使員工的工作績效達到理想水平。這就是實現(xiàn)了組織對員工的愿望激勵。自我激勵：將員工培養(yǎng)成“學(xué)習(xí)型人”，實現(xiàn)員工的“自我激勵”。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，分析薪酬的激勵作用。答：根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，薪酬主要屬于一種保健因素而非激勵因素。即高的薪酬水平可能會保證員工不會產(chǎn)生不滿感，但是并不能自然導(dǎo)致員工產(chǎn)生滿意感。事實上，這種情況在我國許多企業(yè)員工尤其是那些受教育水平較高的人身上體現(xiàn)得非常充分。勞動力市場上很多人為了個人的能力發(fā)揮，以及尋求適應(yīng)自己的企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而辭去高薪酬的工作，寧愿接受薪酬水平稍微低一些的工作。事實上，很多時候，當(dāng)員工抱怨對于企業(yè)的薪酬水平不滿時，真正的原因并不一定是薪酬本身有問題，很可能是員工對于企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的其他方面有意見，只不過是借薪酬說事罷了。這時，加薪僅僅是對員工在其他方面不滿所導(dǎo)致的心理損失提供一種補償，卻絲毫不會產(chǎn)生企業(yè)所期望的激勵效果。四、案例分析LFC公司是A國一家著名的跨國企業(yè)。公司主要進行石油勘探、采油、輸送原油和天然氣，生產(chǎn)、運輸和銷售石油和石油化工產(chǎn)品以及其他金屬礦產(chǎn)品?？偣鞠略O(shè)生產(chǎn)、石油、化學(xué)制品和礦產(chǎn)等四個公司。其中生產(chǎn)公司設(shè)國內(nèi)和國際兩個部。國際部目前已有四十多個海外子公司，有7000多名員工，其中95%是第三國員工和東道國員工。為了進一步拓展產(chǎn)品市場，同時也因為國際國內(nèi)市場的激烈競爭，公司決定在東南亞的C國設(shè)立分廠。選擇在C國設(shè)廠的原因，一是由于東南亞在下一世紀(jì)新一輪經(jīng)濟發(fā)展中的重要戰(zhàn)略地位；二是該國政局穩(wěn)定，政府將重點放在發(fā)展經(jīng)濟上，對引進外資制定了一系列的優(yōu)惠政策；三是該國的勞動力比較廉價。經(jīng)過兩年的籌備工作，新的分廠如期投入運營。分廠中所有中層以上的管理人員，包括總經(jīng)理羅伯特都是從總公司派出的母公司員工。操作工人和基層管理人員則是從C國招聘的，在招聘操作工人時，分廠強調(diào)的標(biāo)準(zhǔn)是技術(shù)能力，若有相關(guān)的工作經(jīng)驗，則考慮優(yōu)先錄用，這些員工后來經(jīng)過一番技術(shù)方面的培訓(xùn)，很快適應(yīng)了工作的要求。在招聘基層管理人員時，除了基本的管理能力外，公司著重考察的是應(yīng)聘人的語言能力。最初的兩年過去了，分廠的運作一切正常，投入的資金開始取得回報，員工依然保持著很高的工作積極性，員工的流動率幾乎為零，由于總公司比較注重海外子公司的本土化進程，因此，在日常的管理活動中，就比較注重培養(yǎng)和鍛煉有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工。兩年后，除了總經(jīng)理羅伯特以外，當(dāng)初從母國派來的管理人員中有一半已經(jīng)由C國員工擔(dān)任。但是兩年后，情況發(fā)生了變化，首先是一名剛升任生產(chǎn)部經(jīng)理的管理人員辭職，隨后，他原先的幾名下屬也聯(lián)名要求辭職。后來，羅伯特發(fā)現(xiàn)這些人其實都是被他們一貫的競爭對手在當(dāng)?shù)匦略O(shè)的分廠挖過去的。接著情況變得越來越糟糕，不斷有員工要求辭職，人員的流動率也從原先的0上升為10%。羅伯特以為這些員工的跳槽是因為薪資的原因，但是他后來發(fā)現(xiàn)這些跳槽的員工工資并沒有增加，在有些福利待遇方面甚至還下降了。這究竟是怎么回事？羅伯特百思不得其解。經(jīng)過深入地調(diào)查，羅伯特最終發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)還是薪酬上，所不同的是跳槽的員工所不滿意的是并不是薪酬的多少，而是LFC公司在海外子公司中對于外派管理人員和東道國員工所規(guī)定的薪酬差別太大。LFC公司為了調(diào)動外派管理人員到經(jīng)濟相對不發(fā)達的發(fā)展中國家任職的積極性，采用“本國標(biāo)準(zhǔn)”的方法確立外派人員的薪酬。因此在分廠中象羅伯特這些外派人員，他們享有優(yōu)厚的薪酬福利待遇：國內(nèi)的工資照發(fā)、同時還有國外的工資補貼、地區(qū)補貼（這是根據(jù)國外工作地區(qū)艱苦條件的不同，所發(fā)給的補貼，平均數(shù)額為年薪的10%），此外，這些外派人員還可以享受每年一次的休假，公司負責(zé)負擔(dān)其在國外的住房和醫(yī)療費用，享受公司提供的安家費、子女教育費、租賃或購買汽車費用等。相反，分廠中的C國員工的薪酬則是根據(jù)當(dāng)?shù)氐墓べY水平和消費水平制定的，無疑，東道國公民與母公司外派人員之間的薪酬福利差距是非常巨大的。隨著越來越多的C國員工晉升為管理人員，他們發(fā)現(xiàn)與總公司外派人員薪酬福利之間的差距依然存在，這對于C國員工的工作積極性不能不說是嚴(yán)重的打擊。他們覺得這非常不公平，作為分廠的管理人員，他們一樣全力以赴地工作，一樣地盡心盡責(zé)，從管理的才能來看，他們也不比那些外派人員遜色多少，但是所獲得的薪酬福利確實這么少。相反，LFC公司的競爭對手制定薪酬的政策是根據(jù)東道國的標(biāo)準(zhǔn)，即外派人員的工資按照東道國的工資行情來制定，外派人員因外派工作所造成的收入上的損失則會在他回國后的福利待遇中得到補償，如此一來，外派人員和東道國員工之間在薪酬上的巨大差距就不存在，東道國員工也不會產(chǎn)生不公平的感覺。搞清楚原因后，羅伯特決定向總部提交一份報告，詳細解釋分廠出現(xiàn)的情況，并希望總公司能出臺新的政策解決這一問題。案例分析題：請采用相關(guān)激勵理論，分析公司的薪酬激勵問題。答：激勵理論；調(diào)動人們更加努力或消極地對待某項活動或工作的因素。相關(guān)激勵理論有馬斯洛層次理論與赫茨博格雙因素理論。☆ 赫茨博格的雙因素理論也叫“激勵—保健”理論。當(dāng)人們獲得那些導(dǎo)致自己滿意的因素時，會產(chǎn)生滿意感，而沒有這種獲得感就僅僅是沒有滿意，而不會不滿――激勵因素；當(dāng)有些因素可能導(dǎo)致人們產(chǎn)生不滿意感時，如果可以無法消除就會使人們產(chǎn)生不滿意感，而一些因素可以消除這些不滿，但結(jié)果僅僅是銷出不滿而不會產(chǎn)生滿意的感覺――保健因素?！?需要—動機行為；當(dāng)人類在受到各種刺激后，會產(chǎn)生某種沒有滿足感的心理特征，即需要。當(dāng)這種需要不斷強力的壓力下，人類會不斷形成滿足的迫切心理，從而尋找滿足這種需要的東西與方法，即動機。動機的形成使得人們滿足這種需要的具體指向越來越明確，而當(dāng)人們感到條件具備就會轉(zhuǎn)化為行動，即人類滿足預(yù)定需要的行為?！罴罹褪峭ㄟ^對激勵對象的需要—動機—行為的完整分析，更具體有效地制訂激勵方案，實現(xiàn)管理者的最終目的。主人公所面臨的主要問題：LFG公司的總經(jīng)理羅伯特在C國的業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，C國本國員工的比例也在不斷增加，而此時C國當(dāng)?shù)貑T工越耒越為公司中來自總公司的員工與自己工資之間的明顯差別而感到難以容忍。于是員工流失現(xiàn)象的日趨嚴(yán)重。產(chǎn)生這些問題的主要原因：最直接的原因在LFGC國公司中，C國當(dāng)?shù)氐膯T工越來越明顯地感覺到自己與來自總公司的員工，雖然從事的是同樣的工作，對公司的各項發(fā)展抱有同樣的熱情，但是所得到的報酬卻存在明顯地差異。而這僅僅是表面的問題，更加深入分析后可以看出，C國的員工認(rèn)為這是LFG公司的“種族歧視”而感到憤怒。問題還在于總經(jīng)理羅伯特還錯誤地認(rèn)為，只要給C國員工增加薪酬就可以萬事大吉?？赡艿慕鉀Q方案：☆ 最理想的辦法是，對LFG公司中的C國員工的真實需要進行仔細調(diào)研，再制訂有效的員工薪酬政策，消除不同國籍員工同工不同酬的現(xiàn)象；☆ 現(xiàn)實中可以立即生效的方案是，修改現(xiàn)有激勵方法，從更多方面滿足C國員工的各種要求，不僅是激勵因素的要求，還有保健因素的需要的滿足；☆ 學(xué)習(xí)其它合資企業(yè)薪酬政策中的優(yōu)點，改進自己在薪酬策略上存在的缺陷，以修補自己在競爭中的劣勢。一般規(guī)律總結(jié)：作為一家多國公司，如何解決東道國員工與總公司派駐管理人員之間的各種矛盾是一件十分重要的工作，其中各類員工薪酬水平之間的差異存在和解決又是一道無法越過的坎，因為這是各種問題的引發(fā)之源。