研發(fā)人員績(jī)效指標(biāo)與考核制度的建立[001]-資料下載頁(yè)
2025-04-08 01:37本頁(yè)面
【正文】 二、降低研發(fā)人員流動(dòng)率，提升員工士氣與向心力，進(jìn)而增進(jìn)組織績(jī)效有效的績(jī)效考核制度與獎(jiǎng)酬辦法的密切連結(jié)，將可改善原本研發(fā)部門人員高流動(dòng)率的問(wèn)題，員工所付出的努力獲得對(duì)等的回報(bào)，正向強(qiáng)化了員工的工作動(dòng)機(jī)與工作態(tài)度，對(duì)于士氣之提升與向心力之凝聚將產(chǎn)生正面的影響。如此可逐漸形成積極向上的組織氣氛，對(duì)于組織績(jī)效亦有正向之影響。柒、結(jié)論與建議績(jī)效管理是一種持續(xù)改善的過(guò)程，績(jī)效考核只是其中的一小部分，因此其所能發(fā)揮之功能有限。本研究由績(jī)效管理中的績(jī)效考核制度切入，但實(shí)際上可改善個(gè)案公司研發(fā)部門所面臨之問(wèn)題的方式很多，除了透過(guò)績(jī)效考核作為控制機(jī)制外，其它如管理制度的配合(如project team)、薪資制度、人員的升遷發(fā)展階梯的順暢、工作流程的改善等的相互配合，也是提升研發(fā)部門效能的方法。因此，若欲更進(jìn)一步解決問(wèn)題、探究問(wèn)題發(fā)生之根源，還必須配合其它相關(guān)管理辦法，甚至可能需要考量個(gè)別情況的差異等諸多因素，若期望只透過(guò)建立績(jī)效考核指標(biāo)與考核辦法就能解決所有問(wèn)題，是不可能也不實(shí)際的。本研究之目標(biāo)為建立研發(fā)部之績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效考評(píng)制度，此屬于大范圍、大方向的擬定，后續(xù)還需再針對(duì)部門內(nèi)各職位不同之需求作規(guī)劃與設(shè)計(jì)，例如各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定方式、人員升遷考核標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績(jī)效評(píng)估方式等，以使制度更加完善且適于該部門使用。舉例來(lái)說(shuō)，文獻(xiàn)中建議團(tuán)隊(duì)工作的評(píng)估方式17以行為方面之績(jī)效效標(biāo)為主，而個(gè)案公司目前研發(fā)人員以個(gè)人獨(dú)立工作為主，因此績(jī)效效標(biāo)的選用可包含行為類型效標(biāo)以外的其它類型績(jī)效指標(biāo)。但研發(fā)工作的性質(zhì)通常較適合使用團(tuán)隊(duì)形式運(yùn)作，以利于知識(shí)的分享，因此當(dāng)個(gè)案公司逐漸走向以團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的工作模式時(shí)，績(jī)效指針的類型就必須逐漸作調(diào)整，以配合新的工作方式。另外，不同職級(jí)之人員，應(yīng)采用不同之績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，若公司內(nèi)研發(fā)人員資歷差異懸殊，在績(jī)效指標(biāo)的選用時(shí)便必須納入年資、工作復(fù)雜度等類型之衡量效標(biāo)。譬如較資深之工程師，通常被交付較為復(fù)雜、困難度較高之工作任務(wù)，若其績(jī)效效標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)與較資淺之工程師相同，便違背了考核的公平性原則，當(dāng)然無(wú)法反映員工之能力差異與實(shí)際績(jī)效表現(xiàn)，除了易使員工心生抱怨，降低工作意愿甚至離職，對(duì)于組織整體而言，也將產(chǎn)生相當(dāng)負(fù)面的影響。若要依人員職級(jí)的不同采用不同的衡量標(biāo)準(zhǔn)，首先公司本身必須擁有一套完整的人員職級(jí)分類辦法。然而，個(gè)案公司并沒(méi)有關(guān)于此類之辦法，因此若欲將職級(jí)的概念加入績(jī)效考評(píng)辦法中，便必須先建立公司人員職級(jí)或職等之分類，才能依此作后續(xù)的績(jī)效管理制度規(guī)劃。同樣的，礙于時(shí)間上的限制，以及考量個(gè)案公司研發(fā)人員間的年資差異不大，本研究并未將人員職級(jí)區(qū)分概念設(shè)計(jì)至績(jī)效考核辦法中，此部分有待個(gè)案公司再進(jìn)一步作設(shè)計(jì)規(guī)劃?？?jī)效評(píng)估的正確與否，除了須有適切的衡量指標(biāo)、考核制度外，各項(xiàng)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定、考評(píng)者本身是否具備考核能力(例如對(duì)工作與受評(píng)者的了解)等都會(huì)影響績(jī)效評(píng)估的有效性，這些都是公司在作考評(píng)時(shí)必須注意之處?？?jī)效考核與獎(jiǎng)懲制度連結(jié)完善，對(duì)于目前研發(fā)部門松散的工作態(tài)度可以有部分的改善，但終究是治標(biāo)之道而非治本之法；而提升員工士氣與員工向心力的凝聚，也不是在建立績(jī)效指標(biāo)與考核制度后就能有立竿見(jiàn)影之效。員工行為的改變是緩慢漸進(jìn)的，因此需要管理者的大力支持，抱持長(zhǎng)遠(yuǎn)之眼光，對(duì)公司往后的發(fā)展才能產(chǎn)生正向的助益。18捌、參考文獻(xiàn)1. 方弘文，1999。員工績(jī)效調(diào)薪評(píng)估量表之建立—以C 個(gè)案公司為例：第五屆企業(yè)人力資源管理診斷項(xiàng)目研究成果研討會(huì)。2. 王忠宗，2001。目標(biāo)管理與績(jī)效考核—企業(yè)與員工雙贏的考評(píng)方法，臺(tái)北：日正企管顧問(wèn)股份有限公司。3. 王忠宗，1993。有效實(shí)施目標(biāo)管理之方法，臺(tái)北：日正企管顧問(wèn)股份有限公司。4. 李長(zhǎng)貴，1997?？?jī)效管理與績(jī)效評(píng)估，臺(tái)北：華泰文化事業(yè)公司。5. 李誠(chéng)主編，2002。人力資源管理的12 堂課，臺(tái)北：天下文化。6. 吳信如，2001?？?jī)效管理制度之診斷與建議—以A 公司為例：第七屆企業(yè)人力資源管理診斷項(xiàng)目研究成果研討會(huì)。7. 林能敬編譯，1985?？?jī)效考核與輔導(dǎo)實(shí)務(wù)，臺(tái)北：清華管理科學(xué)圖書(shū)中心。8. 張火燦，1995。策略性人力資源管理，臺(tái)北：揚(yáng)智出版社。9. 郭姿岑，2000。工作分析之運(yùn)用—從工作說(shuō)明書(shū)到標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程之建立：第六屆企業(yè)人力資源管理診斷項(xiàng)目研究成果研討會(huì)。、王榮春、曾河嶸，1997?？?jī)效管理，臺(tái)北：世臺(tái)管理顧問(wèn)股份有限公司。11. 劉麗華，1999。工作分析與職務(wù)說(shuō)明書(shū)之應(yīng)用—以S 公司為例：第五屆企業(yè)人力資源管理診斷項(xiàng)目研究成果研討會(huì)。12. Lawer, E.,E.,Ⅲ., 1971. Pay and Organizational Effectiveness, New York: McGrawHill.13. Lee, C., 1985. Increasing performance appraisal effectiveness: Matching tasktypes, appraisal process, and rather training, Academy of ManagementReview,10(2), .14. McGregor, D., 1957. An uneasy look at performance appraisal, Harvard BusinessReview, MayJune.15. Schuler,., 1995. Managing Human Resources, Fifth ed., West PublishingCompany, New York.16. Stephen, J., Carroll, Jr. amp。 Henry, L., Tosi , Jr., 1973. Management By Objectives:Applications and Research, New York: Mc GrawHill.
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