【正文】 。工作分析之運(yùn)用—從工作說(shuō)明書(shū)到標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程之建立：第六屆企業(yè)人力資源管理診斷項(xiàng)目研究成果研討會(huì)。人力資源管理的12 堂課，臺(tái)北：天下文化。員工績(jī)效調(diào)薪評(píng)估量表之建立—以C 個(gè)案公司為例：第五屆企業(yè)人力資源管理診斷項(xiàng)目研究成果研討會(huì)。譬如較資深之工程師，通常被交付較為復(fù)雜、困難度較高之工作任務(wù)，若其績(jī)效效標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)與較資淺之工程師相同，便違背了考核的公平性原則，當(dāng)然無(wú)法反映員工之能力差異與實(shí)際績(jī)效表現(xiàn)，除了易使員工心生抱怨，降低工作意愿甚至離職，對(duì)于組織整體而言，也將產(chǎn)生相當(dāng)負(fù)面的影響。如此可逐漸形成積極向上的組織氣氛，對(duì)于組織績(jī)效亦有正向之影響。設(shè)計(jì)課之年度績(jī)效考核表內(nèi)容請(qǐng)參閱附件。若未能達(dá)成目標(biāo)，需檢討原因并提出改善方案、限期達(dá)成，并須作后續(xù)之成效追蹤，如有必要，可視情況調(diào)整目標(biāo)以求符合現(xiàn)實(shí)情況。13(1)各課之工程師：采用同儕互評(píng)與主管評(píng)核兩種方式并行。為了能維持公司核心競(jìng)爭(zhēng)力、確切掌握研發(fā)人員之績(jī)效表現(xiàn)、及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題以便能迅速響應(yīng)，因此可將目標(biāo)管理與年度考核制度結(jié)合。為了強(qiáng)化各部門(mén)目標(biāo)間的關(guān)聯(lián)性，以及提升部門(mén)目標(biāo)與組織目標(biāo)的連結(jié)性，在公司決定年度目標(biāo)后，除了topdown 的目標(biāo)設(shè)定方式外，可開(kāi)放目標(biāo)設(shè)定之管道鼓勵(lì)員工參與，此即bottomup 之目標(biāo)設(shè)定方式。(二)舊機(jī)型之改良：產(chǎn)品試做良率。當(dāng)業(yè)務(wù)部接到訂單后，依訂單之內(nèi)容提交至研發(fā)部門(mén)，研發(fā)部根據(jù)上述之職務(wù)劃分辦法，分派工作至研發(fā)課或設(shè)計(jì)課負(fù)責(zé)執(zhí)行，最后將設(shè)計(jì)圖交由生產(chǎn)單位作后續(xù)之處理工作。工作分析之對(duì)象為所有的間接人員，以及現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)單位之組長(zhǎng)以上人員。因此為了避免考核流于形式，考核便必須與獎(jiǎng)懲相互連結(jié)。目標(biāo)管理(Management By Objective，簡(jiǎn)稱(chēng)MBO)制度于一九五四年由彼得杜拉克(Peter F. Drucker)提出，主張企業(yè)應(yīng)透過(guò)整體目標(biāo)設(shè)定個(gè)別的目標(biāo)，藉由自我控制與分權(quán)管理達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效(王忠宗，2001)。不同的工作類(lèi)型，所使用的效標(biāo)也會(huì)有所差異，一般而言可依「投入、過(guò)程、產(chǎn)出」作為基礎(chǔ)的評(píng)估方式，而究竟該選擇何種績(jī)效效標(biāo)，Lee(1985)依「工作行為的掌握性」，以及「工作產(chǎn)出結(jié)果之可衡量性」兩個(gè)向度，提出四種工作類(lèi)型與績(jī)效效標(biāo)的關(guān)系，其架構(gòu)如下圖一所示：5決定使用何種效標(biāo)類(lèi)型，視人員之工作類(lèi)型而定。(二)建立研發(fā)部績(jī)效考核制度，以此作為控制機(jī)制，強(qiáng)化研發(fā)部與其它相關(guān)部門(mén)在工作上的連結(jié)性，確保部門(mén)目標(biāo)與公司目標(biāo)間之密切配合，進(jìn)而順利達(dá)成公司目標(biāo)。四、缺乏有效的績(jī)效衡量指標(biāo)與績(jī)效考核制度個(gè)案公司現(xiàn)行的年度績(jī)效考評(píng)方式分為兩類(lèi)：直接人員與間接人員。但長(zhǎng)久以來(lái)，研發(fā)與設(shè)計(jì)兩課間人員的職責(zé)劃分一直很模糊，職務(wù)定位也不甚清楚。個(gè)案公司于1980 年成立，位于桃園縣中壢工業(yè)區(qū)，為C 集團(tuán)公司在臺(tái)灣之子公司，主要生產(chǎn)供應(yīng)內(nèi)外銷(xiāo)之塑料射出成型機(jī)。海外方面，C 公司與來(lái)自全球各地超過(guò)30 個(gè)分銷(xiāo)商及代理合作，包括澳洲、印度、印度尼西亞、泰國(guó)、馬來(lái)西亞、菲律賓、墨西哥、英國(guó)、美國(guó)、加拿大、南非、杜拜、及巴西等。研發(fā)部主要負(fù)責(zé)新機(jī)型的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)與舊有機(jī)型的設(shè)計(jì)變更，其下設(shè)置研發(fā)課與設(shè)計(jì)課。此外，由于部門(mén)間的目標(biāo)幾乎是各自獨(dú)立，即使是往來(lái)密切的單位，也很難從所設(shè)定的目標(biāo)中看出其工作上的關(guān)聯(lián)性、相互影響之因果關(guān)系，這除了使員工不易產(chǎn)生共識(shí)、缺乏對(duì)整體目標(biāo)的認(rèn)知外，各部門(mén)只注重部門(mén)目標(biāo)之達(dá)成而未考量對(duì)公司內(nèi)其它部門(mén)之影響，也容易造成各部門(mén)皆達(dá)成其所設(shè)定的目標(biāo)，但公司目標(biāo)卻無(wú)法達(dá)成之結(jié)果。本研究欲達(dá)成以下目標(biāo)：(一)檢視個(gè)案公司研發(fā)部與其它相關(guān)部門(mén)之作業(yè)流程與工作內(nèi)容，明確劃分部門(mén)人員之職責(zé)，設(shè)定適當(dāng)之績(jī)效指標(biāo)。以下將針對(duì)績(jī)效效標(biāo)的類(lèi)型、效標(biāo)的運(yùn)用、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的建立、及目標(biāo)管理等，作進(jìn)一步的探討：一、績(jī)效效標(biāo)的類(lèi)型與運(yùn)用績(jī)效效標(biāo)可分為三種主要的類(lèi)型：特征性效標(biāo)、行為性效標(biāo)、及結(jié)果效標(biāo)。不論采用何種方式，最重要的是必需與員工達(dá)成共識(shí)，以有效達(dá)成目標(biāo)。 Tosi(1973)認(rèn)為目標(biāo)管理應(yīng)與績(jī)效評(píng)估融合，根據(jù)其研究結(jié)果顯示績(jī)效水準(zhǔn)與滿(mǎn)意的報(bào)酬間有極高的相關(guān)性；Lawler(1971)在其研究中亦提出「最有效的激勵(lì)績(jī)效制度就是與薪資有關(guān)的目標(biāo)管理制度」之結(jié)論。伍、行動(dòng)方案之推行擬定以上三項(xiàng)解決方案后，便需進(jìn)一步建立行動(dòng)方案，本研究提出以下行動(dòng)計(jì)劃，并簡(jiǎn)述計(jì)劃推行的過(guò)程：一、工作分析與工作說(shuō)明書(shū)之建立召開(kāi)工作分析說(shuō)明會(huì)，邀請(qǐng)各部門(mén)主管參與，向其說(shuō)明工作分析之目的，取得主管們的支持與認(rèn)同。除了考量工作職責(zé)外，與其它單位之互動(dòng)關(guān)系與可能產(chǎn)生之影響也是在選擇績(jī)效效標(biāo)時(shí)的重要因素。在與部門(mén)主管討論后，擬定以下績(jī)效效標(biāo)：(一)新機(jī)型之開(kāi)發(fā)：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本控制、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)件數(shù)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)日程達(dá)標(biāo)率、新機(jī)商品化日程達(dá)標(biāo)率、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)品質(zhì)。然而個(gè)案公司各部門(mén)目標(biāo)設(shè)定的方式，卻難以呈現(xiàn)出上述之關(guān)聯(lián)性，此對(duì)于目標(biāo)管理的成效可能大打折扣。個(gè)案公司已有目標(biāo)管理制度，在每個(gè)月的品質(zhì)與環(huán)境管理委員會(huì)中，檢視各部門(mén)目標(biāo)的達(dá)成情形。詳細(xì)之考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)請(qǐng)參照附表。(二)目標(biāo)管理除了每年兩次定期的正式績(jī)效考核以外，每個(gè)月需定期回顧部門(mén)所訂定之目標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行之成果。此外，考評(píng)之結(jié)果采強(qiáng)制分配：特優(yōu)10%，優(yōu)等20%，甲等25%，乙等25%，丙等15%,，丁等以下5%。二、降低研發(fā)人員流動(dòng)率，提升員工士氣與向心力，進(jìn)而增進(jìn)組織績(jī)效有效的績(jī)效考核制度與獎(jiǎng)酬辦法的密切連結(jié)，將可改善原本研發(fā)部門(mén)人員高流動(dòng)率的問(wèn)題，員工所付出的努力獲得對(duì)等的回報(bào)，正向強(qiáng)化了員工的工作動(dòng)機(jī)與工作態(tài)度，對(duì)于士氣之提升與向心力之凝聚將產(chǎn)生正面的影響。另外，不同職級(jí)之人員，應(yīng)采用不同之績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，若公司內(nèi)研發(fā)人員資歷差異懸殊，在績(jī)效指標(biāo)的選用時(shí)便必須納入年資、工作復(fù)雜度等類(lèi)型之衡量效標(biāo)。18捌、參考文獻(xiàn)1. 方弘文，1999。5. 李誠(chéng)主編，2002。9. 郭姿岑，2000