【正文】 。工作分析之運用—從工作說明書到標準作業(yè)流程之建立：第六屆企業(yè)人力資源管理診斷項目研究成果研討會。人力資源管理的12 堂課，臺北：天下文化。員工績效調(diào)薪評估量表之建立—以C 個案公司為例：第五屆企業(yè)人力資源管理診斷項目研究成果研討會。譬如較資深之工程師，通常被交付較為復(fù)雜、困難度較高之工作任務(wù)，若其績效效標、考核標準與較資淺之工程師相同，便違背了考核的公平性原則，當然無法反映員工之能力差異與實際績效表現(xiàn)，除了易使員工心生抱怨，降低工作意愿甚至離職，對于組織整體而言，也將產(chǎn)生相當負面的影響。如此可逐漸形成積極向上的組織氣氛，對于組織績效亦有正向之影響。設(shè)計課之年度績效考核表內(nèi)容請參閱附件。若未能達成目標，需檢討原因并提出改善方案、限期達成，并須作后續(xù)之成效追蹤，如有必要，可視情況調(diào)整目標以求符合現(xiàn)實情況。13(1)各課之工程師：采用同儕互評與主管評核兩種方式并行。為了能維持公司核心競爭力、確切掌握研發(fā)人員之績效表現(xiàn)、及時發(fā)現(xiàn)問題以便能迅速響應(yīng)，因此可將目標管理與年度考核制度結(jié)合。為了強化各部門目標間的關(guān)聯(lián)性，以及提升部門目標與組織目標的連結(jié)性，在公司決定年度目標后，除了topdown 的目標設(shè)定方式外，可開放目標設(shè)定之管道鼓勵員工參與，此即bottomup 之目標設(shè)定方式。(二)舊機型之改良：產(chǎn)品試做良率。當業(yè)務(wù)部接到訂單后，依訂單之內(nèi)容提交至研發(fā)部門，研發(fā)部根據(jù)上述之職務(wù)劃分辦法，分派工作至研發(fā)課或設(shè)計課負責執(zhí)行，最后將設(shè)計圖交由生產(chǎn)單位作后續(xù)之處理工作。工作分析之對象為所有的間接人員，以及現(xiàn)場作業(yè)單位之組長以上人員。因此為了避免考核流于形式，考核便必須與獎懲相互連結(jié)。目標管理(Management By Objective，簡稱MBO)制度于一九五四年由彼得杜拉克(Peter F. Drucker)提出，主張企業(yè)應(yīng)透過整體目標設(shè)定個別的目標，藉由自我控制與分權(quán)管理達成企業(yè)的經(jīng)營績效(王忠宗，2001)。不同的工作類型，所使用的效標也會有所差異，一般而言可依「投入、過程、產(chǎn)出」作為基礎(chǔ)的評估方式，而究竟該選擇何種績效效標，Lee(1985)依「工作行為的掌握性」，以及「工作產(chǎn)出結(jié)果之可衡量性」兩個向度，提出四種工作類型與績效效標的關(guān)系，其架構(gòu)如下圖一所示：5決定使用何種效標類型，視人員之工作類型而定。(二)建立研發(fā)部績效考核制度，以此作為控制機制，強化研發(fā)部與其它相關(guān)部門在工作上的連結(jié)性，確保部門目標與公司目標間之密切配合，進而順利達成公司目標。四、缺乏有效的績效衡量指標與績效考核制度個案公司現(xiàn)行的年度績效考評方式分為兩類：直接人員與間接人員。但長久以來，研發(fā)與設(shè)計兩課間人員的職責劃分一直很模糊，職務(wù)定位也不甚清楚。個案公司于1980 年成立，位于桃園縣中壢工業(yè)區(qū)，為C 集團公司在臺灣之子公司，主要生產(chǎn)供應(yīng)內(nèi)外銷之塑料射出成型機。海外方面，C 公司與來自全球各地超過30 個分銷商及代理合作，包括澳洲、印度、印度尼西亞、泰國、馬來西亞、菲律賓、墨西哥、英國、美國、加拿大、南非、杜拜、及巴西等。研發(fā)部主要負責新機型的開發(fā)設(shè)計與舊有機型的設(shè)計變更，其下設(shè)置研發(fā)課與設(shè)計課。此外，由于部門間的目標幾乎是各自獨立，即使是往來密切的單位，也很難從所設(shè)定的目標中看出其工作上的關(guān)聯(lián)性、相互影響之因果關(guān)系，這除了使員工不易產(chǎn)生共識、缺乏對整體目標的認知外，各部門只注重部門目標之達成而未考量對公司內(nèi)其它部門之影響，也容易造成各部門皆達成其所設(shè)定的目標，但公司目標卻無法達成之結(jié)果。本研究欲達成以下目標：(一)檢視個案公司研發(fā)部與其它相關(guān)部門之作業(yè)流程與工作內(nèi)容，明確劃分部門人員之職責，設(shè)定適當之績效指標。以下將針對績效效標的類型、效標的運用、績效標準的建立、及目標管理等，作進一步的探討：一、績效效標的類型與運用績效效標可分為三種主要的類型：特征性效標、行為性效標、及結(jié)果效標。不論采用何種方式，最重要的是必需與員工達成共識，以有效達成目標。 Tosi(1973)認為目標管理應(yīng)與績效評估融合，根據(jù)其研究結(jié)果顯示績效水準與滿意的報酬間有極高的相關(guān)性；Lawler(1971)在其研究中亦提出「最有效的激勵績效制度就是與薪資有關(guān)的目標管理制度」之結(jié)論。伍、行動方案之推行擬定以上三項解決方案后，便需進一步建立行動方案，本研究提出以下行動計劃，并簡述計劃推行的過程：一、工作分析與工作說明書之建立召開工作分析說明會，邀請各部門主管參與，向其說明工作分析之目的，取得主管們的支持與認同。除了考量工作職責外，與其它單位之互動關(guān)系與可能產(chǎn)生之影響也是在選擇績效效標時的重要因素。在與部門主管討論后，擬定以下績效效標：(一)新機型之開發(fā)：產(chǎn)品開發(fā)成本控制、新產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)、產(chǎn)品開發(fā)日程達標率、新機商品化日程達標率、新產(chǎn)品設(shè)計品質(zhì)。然而個案公司各部門目標設(shè)定的方式，卻難以呈現(xiàn)出上述之關(guān)聯(lián)性，此對于目標管理的成效可能大打折扣。個案公司已有目標管理制度，在每個月的品質(zhì)與環(huán)境管理委員會中，檢視各部門目標的達成情形。詳細之考評標準請參照附表。(二)目標管理除了每年兩次定期的正式績效考核以外，每個月需定期回顧部門所訂定之目標與實際執(zhí)行之成果。此外，考評之結(jié)果采強制分配：特優(yōu)10%，優(yōu)等20%，甲等25%，乙等25%，丙等15%,，丁等以下5%。二、降低研發(fā)人員流動率，提升員工士氣與向心力，進而增進組織績效有效的績效考核制度與獎酬辦法的密切連結(jié)，將可改善原本研發(fā)部門人員高流動率的問題，員工所付出的努力獲得對等的回報，正向強化了員工的工作動機與工作態(tài)度，對于士氣之提升與向心力之凝聚將產(chǎn)生正面的影響。另外，不同職級之人員，應(yīng)采用不同之績效標準，若公司內(nèi)研發(fā)人員資歷差異懸殊，在績效指標的選用時便必須納入年資、工作復(fù)雜度等類型之衡量效標。18捌、參考文獻1. 方弘文，1999。5. 李誠主編，2002。9. 郭姿岑，2000