研發(fā)人員績效指標與考核制度的建立[001]-文庫吧資料
2025-04-14 01:37本頁面
【正文】 司目標而來，因此部門目標與公司目標應(yīng)具有高度關(guān)聯(lián)性以及一致性，各部門之目標也應(yīng)有相當程度之相關(guān)性。由以上所列舉之績效效標中可看出，其涵蓋前述所提之兩種類型之指標，即除了部門本身之工作產(chǎn)出結(jié)果的評量以外，還包括如產(chǎn)品交期準確率、產(chǎn)品品質(zhì)滿意度、產(chǎn)品試做良率、新產(chǎn)品設(shè)計品質(zhì)等其它相關(guān)單位之績效衡量指針，以期研發(fā)部門重視設(shè)計結(jié)果及工作行為態(tài)度對其他單位的影響。另外，顧客抱怨次數(shù)、項目執(zhí)行進度等，是以上每種類型之工作皆須衡量之指標。(二)舊機型之改良：產(chǎn)品試做良率。在目標管理方面，由于研發(fā)人員之主要工作包含新機型之開發(fā)、舊機型之改良、依顧客之要求從事設(shè)計變更等三項，若以工作量而言，在此三項工作中，又以「舊機型之改良」、「依顧客之要求從事設(shè)計變更」兩項為大宗，因此績效效標的選用必須多加注意。在參照員工之工作內(nèi)涵與職責范圍、考量可能影響之相關(guān)部門績效、以及兼顧量化與質(zhì)化指標兩者之平衡后，建立數(shù)個研發(fā)部之績效效標。由于研發(fā)人員之工作產(chǎn)出的可衡量性低，且大部分工作屬于心智層面活動，不易掌握其工作行為，因此績效指標之選用相形之下較為困難。當業(yè)務(wù)部接到訂單后，依訂單之內(nèi)容提交至研發(fā)部門，研發(fā)部根據(jù)上述之職務(wù)劃分辦法，分派工作至研發(fā)課或設(shè)計課負責執(zhí)行，最后將設(shè)計圖交由生產(chǎn)單位作后續(xù)之處理工作。9為求績效指標與工作內(nèi)涵有高度的適配性，即使研發(fā)課與設(shè)計課皆屬研發(fā)部，但工作職責卻不盡相同，因此所采用之指標仍需依照工作內(nèi)容作必要的調(diào)整。研發(fā)人員的工作內(nèi)容包含電控、機械、油路設(shè)計三項核心技術(shù)，考量分工之專業(yè)化，以及為使團隊運作得以順利進行，將研發(fā)課與設(shè)計課人員所負責之工作范圍依照核心技術(shù)劃分：研發(fā)課負責電控整合部分，主導(dǎo)電控研發(fā)工作，并負責新型計算機之教育訓(xùn)練支持；設(shè)計課負責新機種之機械設(shè)計及油路設(shè)計整合技術(shù)部份，主導(dǎo)新型機種之開發(fā)，以及負責與設(shè)計變更相關(guān)之設(shè)計繪圖。最后根據(jù)工作分析問卷之內(nèi)容與訪談結(jié)果，建立各職位之工作說明書。工作分析之對象為所有的間接人員，以及現(xiàn)場作業(yè)單位之組長以上人員。8三、建立研發(fā)人員績效考核制度建立績效衡量指標后，還需具備一套完善之績效考核制度，定期檢視員工之工作績效，以確保人員之工作表現(xiàn)符合要求，并配合獎懲制度的實施，以提供足夠之誘因以達激勵效果，強化員工的優(yōu)良行為，提升組織績效。二、建立研發(fā)人員績效指標經(jīng)由工作說明書之內(nèi)容以及與主管訪談之結(jié)果，建立各項適合研發(fā)人員之績效衡量指標，并希望透過績效的評估促使員工行為的改變。當工作說明書建立完成，即可藉由說明書之內(nèi)容明確劃分研發(fā)與設(shè)計兩課人員之工作職責范圍。因此為了避免考核流于形式，考核便必須與獎懲相互連結(jié)。其它學者亦有類似之看法，如Carroll amp。目標管理首在建立目標，目標在執(zhí)行后應(yīng)與有效的考核辦法相配合，使員工從獎懲中獲得激勵，使企業(yè)易于達成績效目標。目標管理的精神在于激發(fā)員工潛能，群策群力達成目標，不但重視個人心理需求(Psychological Needs)的滿足，并能兼顧企業(yè)追求生存、成長、利潤、穩(wěn)定等基本目標。目標管理(Management By Objective，簡稱MBO)制度于一九五四年由彼得杜拉克(Peter F. Drucker)提出，主張企業(yè)應(yīng)透過整體目標設(shè)定個別的目標，藉由自我控制與分權(quán)管理達成企業(yè)的經(jīng)營績效(王忠宗，2001)。至于績效標準的建立，可以采用員工過去的表現(xiàn)，或與同行競爭者相互比較，并且必須符合「SMART」原則：精確性、可衡量性、可達成性、可接受性、及時間性。另外，公司的文化與管理者的領(lǐng)導(dǎo)風格也會影響績效效標的選擇，例如信任與開放的公司文化，傾向以結(jié)果為評估效標；較偏向X 理論的管理者，較重視行為面的評估效標。研發(fā)人員常以組成團隊方式工作，此時通常只能看出團隊的總成果而不易看出個人的產(chǎn)出結(jié)果，此外，研發(fā)產(chǎn)出結(jié)果需要一段較長的時間才能衡量，適合用行為評核的方式(黃同圳，2000) 。不同的工作類型，所使用的效標也會有所差異，一般而言可依「投入、過程、產(chǎn)出」作為基礎(chǔ)的評估方式，而究竟該選擇何種績效效標，Lee(1985)依「工作行為的掌握性」，以及「工作產(chǎn)出結(jié)果之可衡量性」兩個向度，提出四種工作類型與績效效標的關(guān)系，其架構(gòu)如下圖一所示：5決定使用何種效標類型，視人員之工作類型而定。因此，若缺乏相關(guān)的績效衡量指標，或者使用不當?shù)闹笜?，或考核結(jié)果與獎酬間缺乏連結(jié)性，都會降低員工對工作的投入與態(tài)度，進而對組織績效產(chǎn)生影響。一套建構(gòu)完善并且確實執(zhí)行的考核制度，不但可以規(guī)范員工之行為，使其達成組織目標，更可進一步發(fā)揮激勵員工士氣與溝通協(xié)調(diào)之功能，增提升員工對組織的認同感。績效管理有別于績效評估，前者所涵蓋的范圍比后者更廣。(二)建立研發(fā)部績效考核制度，以此作為控制機制，強化研發(fā)部與其它相關(guān)部門在工作上的連結(jié)性，確保部門目標與公司目標間之密切配合，進而順利達成公司目標。綜合以上所述，本研究希望透過文獻探討及實際訪談結(jié)果，探究個案公司問題發(fā)生之原因，進而擬定解決之方案以改善現(xiàn)況。此外，考評表的內(nèi)容也稍嫌簡略，缺乏明確的績效衡量指標，也未將前述目標管理中之各項部門目標達成情形列入考評項目，這除了無法有效規(guī)范員工的行為、以及容易造成主管考評時的偏誤外，更無法正確有效衡量員工實際的工作表現(xiàn)，更遑論所訂定的部門目標能有效達成。然而，研發(fā)人員的工作性質(zhì)特殊，績效指標的選用應(yīng)與其它間接部門人員有所區(qū)別，以確實反映其工作特性與績效表現(xiàn)。四、缺乏有效的績效衡量指標與績效考核制度個案公司現(xiàn)行的年度績效考評方式分為兩類：直接人員與間接人員。由于部門目標交由各單位主管擬定提出，公司并無一套有系統(tǒng)的目標設(shè)定辦法與機制，因此部門目標是否能和公司目標緊密連結(jié)令人質(zhì)疑，而事實上也發(fā)生目標間連結(jié)度不佳的情形。目標管理實施的方式為在新年度開始前，由香港總公司訂立臺灣分公司之年度目標，然后各部門依據(jù)此公司目標往下訂定部門目標，擬定行動
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