研發(fā)人員績效指標(biāo)與考核制度的建立[001]-展示頁
2025-04-17 01:37本頁面
【正文】 方案、管理指針、以及設(shè)定目標(biāo)值，并列出預(yù)計(jì)完成時(shí)間與成果。由于職務(wù)劃分不明確，研發(fā)及設(shè)計(jì)兩課之工程師并無特定負(fù)責(zé)的工作項(xiàng)目，其主要透過工作分派方式，即業(yè)務(wù)員接到訂單后，依據(jù)研發(fā)部門內(nèi)各人員當(dāng)時(shí)之工作負(fù)荷量大小分派工作，每位工程師負(fù)責(zé)不同的訂單，彼此的工作獨(dú)立幾無重迭，亦無設(shè)定各職務(wù)之代理人，因此即使是同單位內(nèi)的工程師，也不了解其它工程師所負(fù)責(zé)的訂單內(nèi)容，此種由個(gè)人獨(dú)立工作之方式，大幅降低了人員間的合作，而過度獨(dú)立分工且缺乏統(tǒng)合機(jī)制的結(jié)果，在人員因故缺席時(shí)容易造成無法及時(shí)處理問題的情形，同時(shí)也喪失團(tuán)隊(duì)合作所帶來的技術(shù)交流、知識共享、相互支援等效益。但長久以來，研發(fā)與設(shè)計(jì)兩課間人員的職責(zé)劃分一直很模糊，職務(wù)定位也不甚清楚。二、研發(fā)部人員工作內(nèi)容與職責(zé)劃分不明確部門內(nèi)人員職務(wù)權(quán)責(zé)劃分不明可說是導(dǎo)致工作流程銜接不良的主因之一。此可從研發(fā)部門移交其所完成之工作至相關(guān)部門的過程中略窺一二：例如研發(fā)部將設(shè)計(jì)完成之機(jī)械圖稿交由生產(chǎn)單位執(zhí)行，生產(chǎn)單位卻發(fā)現(xiàn)新的設(shè)計(jì)規(guī)格不利于生產(chǎn)，以致降低了產(chǎn)品良率；當(dāng)研發(fā)部門無法在期限內(nèi)完成顧客要求之機(jī)器特殊設(shè)計(jì)變更時(shí)，往往未將此訂單設(shè)計(jì)延誤之相關(guān)訊息回報(bào)通知業(yè)務(wù)部，以利業(yè)務(wù)員作后續(xù)之處理與因應(yīng)，反而任由訂單擱置延誤。貳、問題診斷個(gè)案公司為臺灣地區(qū)最大的塑料射出成型機(jī)制造廠，提供各式符合顧客特殊需求之塑料射出成型機(jī)器，不斷開發(fā)品質(zhì)更優(yōu)良、更省時(shí)耐久的新型機(jī)種是公司重要的核心競爭能力，因此研發(fā)部門扮演著十分重要的角色。個(gè)案公司于1980 年成立，位于桃園縣中壢工業(yè)區(qū)，為C 集團(tuán)公司在臺灣之子公司，主要生產(chǎn)供應(yīng)內(nèi)外銷之塑料射出成型機(jī)。C 公司先后于中國內(nèi)地設(shè)立了多個(gè)辦事處，分布于北京、東莞、中山及沈陽，以提供客戶24 小時(shí)維修保養(yǎng)及銷售服務(wù)。33 / 33研發(fā)人員績效指標(biāo)與考核制度之建立—以C 公司在臺之機(jī)械廠為例陳般若國立中央大學(xué)人力資源管理研究所研究生黃同圳國立中央大學(xué)人力資源管理研究所教授暨管理學(xué)術(shù)中心主任壹、個(gè)案公司簡介C 公司于1958 年成立于香港，為一國際性之塑料射出成型機(jī)制造商，主要從事研究開發(fā)、零件生產(chǎn)、機(jī)器裝配及銷售服務(wù)等，并擁有分布于中、港兩地的研究開發(fā)隊(duì)伍及生產(chǎn)設(shè)備。同時(shí)，C 公司也為客戶提供一系列的生產(chǎn)方案，包括廠房設(shè)計(jì)、注塑機(jī)、工模、機(jī)械手、機(jī)器裝配，以及全面的技術(shù)支持等。海外方面，C 公司與來自全球各地超過30 個(gè)分銷商及代理合作，包括澳洲、印度、印度尼西亞、泰國、馬來西亞、菲律賓、墨西哥、英國、美國、加拿大、南非、杜拜、及巴西等。目前該公司員工總數(shù)約300人，銷售業(yè)務(wù)以海外市場為大宗，包括東南亞、中國大陸、印度、中東、歐洲、非洲、美國、中南美洲及澳洲等地。然而目前研發(fā)部門2卻面臨以下問題：一、工作流程間的銜接不佳研發(fā)部為公司的核心單位，其各項(xiàng)工作活動(dòng)產(chǎn)出與其它單位應(yīng)具有高度關(guān)聯(lián)性，然而，目前在工作流程中，卻產(chǎn)生研發(fā)部門與其它部門工作環(huán)節(jié)銜接不良的情形。諸如此類之問題，除了使公司蒙受金錢上的損失，為公司的品牌形象帶來負(fù)面影響外，對公司內(nèi)人員間的互動(dòng)關(guān)系、員工士氣與員工的向心力也產(chǎn)生不良的影響。研發(fā)部主要負(fù)責(zé)新機(jī)型的開發(fā)設(shè)計(jì)與舊有機(jī)型的設(shè)計(jì)變更，其下設(shè)置研發(fā)課與設(shè)計(jì)課。加上個(gè)案公司缺乏各項(xiàng)職務(wù)之工作說明書，員工無法透過書面文件確切了解其工作職掌與職責(zé)、工作流程或工作內(nèi)容等相關(guān)信息，因此當(dāng)問題發(fā)生時(shí)，便造成推諉情形。3三、公司目標(biāo)與部門目標(biāo)間之連結(jié)性不明確目前個(gè)案公司采行目標(biāo)管理(MBO)制度，推行以品質(zhì)為導(dǎo)向之策略方案，公司提出「顧客所要的就是我們要做的」口號，以此作為追求品質(zhì)目標(biāo)的最高指導(dǎo)原則。在新的年度開始后，于每月舉行之品質(zhì)與環(huán)境管理委員會中一一檢視各部門的目標(biāo)完成進(jìn)度，對表現(xiàn)優(yōu)異的部門給予獎(jiǎng)勵(lì)，而未達(dá)到目標(biāo)者施予懲罰，并且視實(shí)際情況調(diào)整目標(biāo)值。此外，由于部門間的目標(biāo)幾乎是各自獨(dú)立，即使是往來密切的單位，也很難從所設(shè)定的目標(biāo)中看出其工作上的關(guān)聯(lián)性、相互影響之因果關(guān)系，這除了使員工不易產(chǎn)生共識、缺乏對整體目標(biāo)的認(rèn)知外，各部門只注重部門目標(biāo)之達(dá)成而未考量對公司內(nèi)其它部門之影響，也容易造成各部門皆達(dá)成其所設(shè)定的目標(biāo)，但公司目標(biāo)卻無法達(dá)成之結(jié)果。直接人員的考評使用「作業(yè)人員年度考績記錄表」，而間接人員則使用「干部、行政人員年度考績記錄表」，研發(fā)部人員即屬于后者。但個(gè)案公司研發(fā)人員之績效考評方式，卻采用與其它間接人員相同的績效考評表，令人質(zhì)疑其績效指標(biāo)的適用性。4雖然公司實(shí)行目標(biāo)管理制度，并依照目標(biāo)達(dá)成與否給予獎(jiǎng)懲，但是年度績效考評結(jié)果卻沒有和獎(jiǎng)酬制度相互連結(jié)，再加上公司亦無像高科技產(chǎn)業(yè)般擁有具高度吸引力之員工入股制度，對于具備高度專業(yè)知識技能、工作轉(zhuǎn)換自主性高的研發(fā)人員而言，缺乏足夠的激勵(lì)誘因，因而導(dǎo)致公司內(nèi)研發(fā)部門人員的流動(dòng)率始終居高不下，團(tuán)隊(duì)士氣也始終無法凝聚；此外，考核結(jié)果與獎(jiǎng)酬制度脫鉤之結(jié)果，無法形成控制機(jī)制以規(guī)范員工行為，于是漸漸產(chǎn)生部門內(nèi)人員工作態(tài)度松散的情形。本研究欲達(dá)成以下目標(biāo)：(一)檢視個(gè)案公司研發(fā)部與其它相關(guān)部門之作業(yè)流程與工作內(nèi)容，明確劃分部門人員之職責(zé)，設(shè)定適當(dāng)之績效指標(biāo)。參、文獻(xiàn)探討績效管理是一種過程，組織用以衡量和評鑒員工某一時(shí)段的工作表現(xiàn)，并協(xié)助員工成長，其結(jié)果可作為薪資、職務(wù)調(diào)整的依據(jù)，提供員工工作的回饋，決定訓(xùn)練需求，用以改進(jìn)生涯規(guī)劃，以及協(xié)助主管了解部屬等(張火燦，1995)?？冃гu估(performance appraisal)通常指的是一套正式的、結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評核及影響與員工工作有關(guān)的特性、行為及結(jié)果，發(fā)現(xiàn)員工的工作成效，了解未來該員工是否能有更好的表現(xiàn)，以期員工與組織均能獲益(Schuler，1995)。然而，績效指標(biāo)的選用攸關(guān)績效考評的有效性，所使用的指標(biāo)是否能正確衡量員工的工作表現(xiàn)，將影響員工對考評結(jié)果的認(rèn)同感以及對考核制度的重視程度，進(jìn)而影響員工之工作績效表現(xiàn)。以下將針對績效效
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