研發(fā)人員績效指標與考核制度的建立[001]-展示頁
2025-04-17 01:37本頁面
【正文】 方案、管理指針、以及設定目標值，并列出預計完成時間與成果。由于職務劃分不明確，研發(fā)及設計兩課之工程師并無特定負責的工作項目，其主要透過工作分派方式，即業(yè)務員接到訂單后，依據(jù)研發(fā)部門內(nèi)各人員當時之工作負荷量大小分派工作，每位工程師負責不同的訂單，彼此的工作獨立幾無重迭，亦無設定各職務之代理人，因此即使是同單位內(nèi)的工程師，也不了解其它工程師所負責的訂單內(nèi)容，此種由個人獨立工作之方式，大幅降低了人員間的合作，而過度獨立分工且缺乏統(tǒng)合機制的結果，在人員因故缺席時容易造成無法及時處理問題的情形，同時也喪失團隊合作所帶來的技術交流、知識共享、相互支援等效益。但長久以來，研發(fā)與設計兩課間人員的職責劃分一直很模糊，職務定位也不甚清楚。二、研發(fā)部人員工作內(nèi)容與職責劃分不明確部門內(nèi)人員職務權責劃分不明可說是導致工作流程銜接不良的主因之一。此可從研發(fā)部門移交其所完成之工作至相關部門的過程中略窺一二：例如研發(fā)部將設計完成之機械圖稿交由生產(chǎn)單位執(zhí)行，生產(chǎn)單位卻發(fā)現(xiàn)新的設計規(guī)格不利于生產(chǎn)，以致降低了產(chǎn)品良率；當研發(fā)部門無法在期限內(nèi)完成顧客要求之機器特殊設計變更時，往往未將此訂單設計延誤之相關訊息回報通知業(yè)務部，以利業(yè)務員作后續(xù)之處理與因應，反而任由訂單擱置延誤。貳、問題診斷個案公司為臺灣地區(qū)最大的塑料射出成型機制造廠，提供各式符合顧客特殊需求之塑料射出成型機器，不斷開發(fā)品質(zhì)更優(yōu)良、更省時耐久的新型機種是公司重要的核心競爭能力，因此研發(fā)部門扮演著十分重要的角色。個案公司于1980 年成立，位于桃園縣中壢工業(yè)區(qū)，為C 集團公司在臺灣之子公司，主要生產(chǎn)供應內(nèi)外銷之塑料射出成型機。C 公司先后于中國內(nèi)地設立了多個辦事處，分布于北京、東莞、中山及沈陽，以提供客戶24 小時維修保養(yǎng)及銷售服務。33 / 33研發(fā)人員績效指標與考核制度之建立—以C 公司在臺之機械廠為例陳般若國立中央大學人力資源管理研究所研究生黃同圳國立中央大學人力資源管理研究所教授暨管理學術中心主任壹、個案公司簡介C 公司于1958 年成立于香港，為一國際性之塑料射出成型機制造商，主要從事研究開發(fā)、零件生產(chǎn)、機器裝配及銷售服務等，并擁有分布于中、港兩地的研究開發(fā)隊伍及生產(chǎn)設備。同時，C 公司也為客戶提供一系列的生產(chǎn)方案，包括廠房設計、注塑機、工模、機械手、機器裝配，以及全面的技術支持等。海外方面，C 公司與來自全球各地超過30 個分銷商及代理合作，包括澳洲、印度、印度尼西亞、泰國、馬來西亞、菲律賓、墨西哥、英國、美國、加拿大、南非、杜拜、及巴西等。目前該公司員工總數(shù)約300人，銷售業(yè)務以海外市場為大宗，包括東南亞、中國大陸、印度、中東、歐洲、非洲、美國、中南美洲及澳洲等地。然而目前研發(fā)部門2卻面臨以下問題：一、工作流程間的銜接不佳研發(fā)部為公司的核心單位，其各項工作活動產(chǎn)出與其它單位應具有高度關聯(lián)性，然而，目前在工作流程中，卻產(chǎn)生研發(fā)部門與其它部門工作環(huán)節(jié)銜接不良的情形。諸如此類之問題，除了使公司蒙受金錢上的損失，為公司的品牌形象帶來負面影響外，對公司內(nèi)人員間的互動關系、員工士氣與員工的向心力也產(chǎn)生不良的影響。研發(fā)部主要負責新機型的開發(fā)設計與舊有機型的設計變更，其下設置研發(fā)課與設計課。加上個案公司缺乏各項職務之工作說明書，員工無法透過書面文件確切了解其工作職掌與職責、工作流程或工作內(nèi)容等相關信息，因此當問題發(fā)生時，便造成推諉情形。3三、公司目標與部門目標間之連結性不明確目前個案公司采行目標管理(MBO)制度，推行以品質(zhì)為導向之策略方案，公司提出「顧客所要的就是我們要做的」口號，以此作為追求品質(zhì)目標的最高指導原則。在新的年度開始后，于每月舉行之品質(zhì)與環(huán)境管理委員會中一一檢視各部門的目標完成進度，對表現(xiàn)優(yōu)異的部門給予獎勵，而未達到目標者施予懲罰，并且視實際情況調(diào)整目標值。此外，由于部門間的目標幾乎是各自獨立，即使是往來密切的單位，也很難從所設定的目標中看出其工作上的關聯(lián)性、相互影響之因果關系，這除了使員工不易產(chǎn)生共識、缺乏對整體目標的認知外，各部門只注重部門目標之達成而未考量對公司內(nèi)其它部門之影響，也容易造成各部門皆達成其所設定的目標，但公司目標卻無法達成之結果。直接人員的考評使用「作業(yè)人員年度考績記錄表」，而間接人員則使用「干部、行政人員年度考績記錄表」，研發(fā)部人員即屬于后者。但個案公司研發(fā)人員之績效考評方式，卻采用與其它間接人員相同的績效考評表，令人質(zhì)疑其績效指標的適用性。4雖然公司實行目標管理制度，并依照目標達成與否給予獎懲，但是年度績效考評結果卻沒有和獎酬制度相互連結，再加上公司亦無像高科技產(chǎn)業(yè)般擁有具高度吸引力之員工入股制度，對于具備高度專業(yè)知識技能、工作轉(zhuǎn)換自主性高的研發(fā)人員而言，缺乏足夠的激勵誘因，因而導致公司內(nèi)研發(fā)部門人員的流動率始終居高不下，團隊士氣也始終無法凝聚；此外，考核結果與獎酬制度脫鉤之結果，無法形成控制機制以規(guī)范員工行為，于是漸漸產(chǎn)生部門內(nèi)人員工作態(tài)度松散的情形。本研究欲達成以下目標：(一)檢視個案公司研發(fā)部與其它相關部門之作業(yè)流程與工作內(nèi)容，明確劃分部門人員之職責，設定適當之績效指標。參、文獻探討績效管理是一種過程，組織用以衡量和評鑒員工某一時段的工作表現(xiàn)，并協(xié)助員工成長，其結果可作為薪資、職務調(diào)整的依據(jù)，提供員工工作的回饋，決定訓練需求，用以改進生涯規(guī)劃，以及協(xié)助主管了解部屬等(張火燦，1995)。績效評估(performance appraisal)通常指的是一套正式的、結構化的制度，用來衡量、評核及影響與員工工作有關的特性、行為及結果，發(fā)現(xiàn)員工的工作成效，了解未來該員工是否能有更好的表現(xiàn)，以期員工與組織均能獲益(Schuler，1995)。然而，績效指標的選用攸關績效考評的有效性，所使用的指標是否能正確衡量員工的工作表現(xiàn)，將影響員工對考評結果的認同感以及對考核制度的重視程度，進而影響員工之工作績效表現(xiàn)。以下將針對績效效
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