【正文】 9. 郭姿岑，2000。18捌、參考文獻1. 方弘文，1999。二、降低研發(fā)人員流動率，提升員工士氣與向心力，進而增進組織績效有效的績效考核制度與獎酬辦法的密切連結(jié)，將可改善原本研發(fā)部門人員高流動率的問題，員工所付出的努力獲得對等的回報，正向強化了員工的工作動機與工作態(tài)度，對于士氣之提升與向心力之凝聚將產(chǎn)生正面的影響。(二)目標管理除了每年兩次定期的正式績效考核以外，每個月需定期回顧部門所訂定之目標與實際執(zhí)行之成果。個案公司已有目標管理制度，在每個月的品質(zhì)與環(huán)境管理委員會中，檢視各部門目標的達成情形。在與部門主管討論后，擬定以下績效效標：(一)新機型之開發(fā)：產(chǎn)品開發(fā)成本控制、新產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)、產(chǎn)品開發(fā)日程達標率、新機商品化日程達標率、新產(chǎn)品設(shè)計品質(zhì)。伍、行動方案之推行擬定以上三項解決方案后，便需進一步建立行動方案，本研究提出以下行動計劃，并簡述計劃推行的過程：一、工作分析與工作說明書之建立召開工作分析說明會，邀請各部門主管參與，向其說明工作分析之目的，取得主管們的支持與認同。不論采用何種方式，最重要的是必需與員工達成共識，以有效達成目標。本研究欲達成以下目標：(一)檢視個案公司研發(fā)部與其它相關(guān)部門之作業(yè)流程與工作內(nèi)容，明確劃分部門人員之職責，設(shè)定適當之績效指標。研發(fā)部主要負責新機型的開發(fā)設(shè)計與舊有機型的設(shè)計變更，其下設(shè)置研發(fā)課與設(shè)計課。個案公司于1980 年成立，位于桃園縣中壢工業(yè)區(qū)，為C 集團公司在臺灣之子公司，主要生產(chǎn)供應(yīng)內(nèi)外銷之塑料射出成型機。四、缺乏有效的績效衡量指標與績效考核制度個案公司現(xiàn)行的年度績效考評方式分為兩類：直接人員與間接人員。不同的工作類型，所使用的效標也會有所差異，一般而言可依「投入、過程、產(chǎn)出」作為基礎(chǔ)的評估方式，而究竟該選擇何種績效效標，Lee(1985)依「工作行為的掌握性」，以及「工作產(chǎn)出結(jié)果之可衡量性」兩個向度，提出四種工作類型與績效效標的關(guān)系，其架構(gòu)如下圖一所示：5決定使用何種效標類型，視人員之工作類型而定。因此為了避免考核流于形式，考核便必須與獎懲相互連結(jié)。當業(yè)務(wù)部接到訂單后，依訂單之內(nèi)容提交至研發(fā)部門，研發(fā)部根據(jù)上述之職務(wù)劃分辦法，分派工作至研發(fā)課或設(shè)計課負責執(zhí)行，最后將設(shè)計圖交由生產(chǎn)單位作后續(xù)之處理工作。為了強化各部門目標間的關(guān)聯(lián)性，以及提升部門目標與組織目標的連結(jié)性，在公司決定年度目標后，除了topdown 的目標設(shè)定方式外，可開放目標設(shè)定之管道鼓勵員工參與，此即bottomup 之目標設(shè)定方式。13(1)各課之工程師：采用同儕互評與主管評核兩種方式并行。設(shè)計課之年度績效考核表內(nèi)容請參閱附件。譬如較資深之工程師，通常被交付較為復雜、困難度較高之工作任務(wù)，若其績效效標、考核標準與較資淺之工程師相同，便違背了考核的公平性原則，當然無法反映員工之能力差異與實際績效表現(xiàn)，除了易使員工心生抱怨，降低工作意愿甚至離職，對于組織整體而言，也將產(chǎn)生相當負面的影響。人力資源管理的12 堂課，臺北：天下文化。 Henry, L., Tosi , Jr., 1973. Management By Objectives:Applications and Research, New York: Mc GrawHill.?？冃Ч芾砼c績效評估，臺北：華泰文化事業(yè)公司。但研發(fā)工作的性質(zhì)通常較適合使用團隊形式運作，以利于知識的分享，因此當個案公司逐漸走向以團隊運作的工作模式時，績效指針的類型就必須逐漸作調(diào)整，以配合新的工作方式。1. 年度績效考核分別于七月及一月實施年度績效考核，考核的項目除了上述考評期間目標管理所設(shè)定之目標達標率，以及員工行為與職能的評估項目外，還包括出勤狀況、員工之獎懲紀錄等?？己隧椖砍鲜鋈箢愐酝?，于表格末記載員工所受過之專業(yè)訓練、取得之證照與專利，以利于作為員工升遷發(fā)展之參考。四、改善目標設(shè)定方式部門目標的設(shè)定是根據(jù)公司目標而來，因此部門目標與公司目標應(yīng)具有高度關(guān)聯(lián)性以及一致性，各部門之目標也應(yīng)有相當程度之相關(guān)性。9為求績效指標與工作內(nèi)涵有高度的適配性，即使研發(fā)課與設(shè)計課皆屬研發(fā)部，但工作職責卻不盡相同，因此所采用之指標仍需依照工作內(nèi)容作必要的調(diào)整。其它學者亦有類似之看法，如Carroll amp。因此，若缺乏相關(guān)的績效衡量指標，或者使用不當?shù)闹笜耍蚩己私Y(jié)果與獎酬間缺乏連結(jié)性，都會降低員工對工作的投入與態(tài)度，進而對組織績效產(chǎn)生影響。由于部門目標交由各單位主管擬定提出，公司并無一套有系統(tǒng)的目標設(shè)定辦法與機制，因此部門目標是否能和公司目標緊密連結(jié)令人質(zhì)疑，而事實上也發(fā)生目標間連結(jié)度不佳的情形。C 公司先后于中國內(nèi)地設(shè)立了多個辦事處，分布于北京、東莞、中山及沈陽，以提供客戶24 小時維修保養(yǎng)及銷售服務(wù)。加上個案公司缺乏各項職務(wù)之工作說明書，員工無法透過書面文件確切了解其工作職掌與職責、工作流程或工作內(nèi)容等相關(guān)信息，因此當問題發(fā)生時，便造成推諉情形。參、文獻探討績效管理是一種過程，組織用以衡量和評鑒員工某一時段的工作表現(xiàn)，并協(xié)助員工成長，其結(jié)果可作為薪資、職務(wù)調(diào)整的依據(jù)，提供員工工作的回饋，決定訓練需求，用以改進生涯規(guī)劃，以及協(xié)助主管了解部屬等(張火燦，1995)。所謂目標管理系每一位員工根據(jù)公司的總目標建立其特定的工作目標，并自行負責規(guī)劃、執(zhí)行及控制考評的管理方法。工作分析采用問卷法，并視需要配合人員訪談，由于各單位人員之工作重迭性不高，問卷之發(fā)放以普查之方式。(三)依顧客之要求從事設(shè)計變更：設(shè)計變更前后成本之差異、設(shè)計變更次數(shù)、設(shè)計變更周期時間、交期響應(yīng)時間、產(chǎn)品交期準確率、產(chǎn)品品質(zhì)滿意度。因此，年度績效考評包含三部分：目標管理、項目執(zhí)行與個人行為與職能，分別占40%、20%與40%。增加檢視目標達成度之頻率，可及時發(fā)現(xiàn)問題，進行持續(xù)性的績效改善，確保部門部目標與公司目標之一致性。柒、結(jié)論與建議