【正文】 解度，有助于員工設定與組織目標相契合之個人目標，以及提高員工之工作行為表現(xiàn)。(三)依顧客之要求從事設計變更：設計變更前后成本之差異、設計變更次數(shù)、設計變更周期時間、交期響應時間、產品交期準確率、產品品質滿意度。由此工作流程中可看出業(yè)務部與生產部和研發(fā)之間的關系最為密切，為了避免研發(fā)部人員所設計之圖稿不利于生產，或者未及時回報無法如期完成之訂單，因此必須將此二部門之績效受研發(fā)部產出影響的部分，列入研發(fā)部門之績效指標。工作分析采用問卷法，并視需要配合人員訪談，由于各單位人員之工作重迭性不高，問卷之發(fā)放以普查之方式。肆、擬定解決方案經過問題的診斷及相關文獻的探討后，本研究擬定以下解決方案：一、建立工作說明書為厘清研發(fā)課與設計課人員之工作執(zhí)掌及其主要接觸的部門或人員，首先需建立各職務之工作說明書，以了解目前各職位工作者詳細的工作內容與職責。所謂目標管理系每一位員工根據(jù)公司的總目標建立其特定的工作目標，并自行負責規(guī)劃、執(zhí)行及控制考評的管理方法。當工作產出之可衡量性與工作行為的掌控性均高時，例如裝配在線人員，適合采用行為或結果類型之效標(類型)；當工作產出之可衡量性高，而工作行為的掌控性低時，如業(yè)務員，適合采用工作結果類型之效標；當工作產出之可衡量性低，而工作行為的掌控性高6時，如銀行柜臺人員，適合采用工作行為類型之效標；當工作產出之可衡量性與工作行為的掌控性均低時，如研究人員，由于工作不確定，效標的建立不易，故以投入面之績效指標為主，并且此類工作需透過人員的遴選與訓練流程以確保人員能達到所要求之績效標準。參、文獻探討績效管理是一種過程，組織用以衡量和評鑒員工某一時段的工作表現(xiàn)，并協(xié)助員工成長，其結果可作為薪資、職務調整的依據(jù)，提供員工工作的回饋，決定訓練需求，用以改進生涯規(guī)劃，以及協(xié)助主管了解部屬等(張火燦，1995)。直接人員的考評使用「作業(yè)人員年度考績記錄表」，而間接人員則使用「干部、行政人員年度考績記錄表」，研發(fā)部人員即屬于后者。加上個案公司缺乏各項職務之工作說明書，員工無法透過書面文件確切了解其工作職掌與職責、工作流程或工作內容等相關信息，因此當問題發(fā)生時，便造成推諉情形。目前該公司員工總數(shù)約300人，銷售業(yè)務以海外市場為大宗，包括東南亞、中國大陸、印度、中東、歐洲、非洲、美國、中南美洲及澳洲等地。C 公司先后于中國內地設立了多個辦事處，分布于北京、東莞、中山及沈陽，以提供客戶24 小時維修保養(yǎng)及銷售服務。二、研發(fā)部人員工作內容與職責劃分不明確部門內人員職務權責劃分不明可說是導致工作流程銜接不良的主因之一。由于部門目標交由各單位主管擬定提出，公司并無一套有系統(tǒng)的目標設定辦法與機制，因此部門目標是否能和公司目標緊密連結令人質疑，而事實上也發(fā)生目標間連結度不佳的情形。綜合以上所述，本研究希望透過文獻探討及實際訪談結果，探究個案公司問題發(fā)生之原因，進而擬定解決之方案以改善現(xiàn)況。因此，若缺乏相關的績效衡量指標，或者使用不當?shù)闹笜?，或考核結果與獎酬間缺乏連結性，都會降低員工對工作的投入與態(tài)度，進而對組織績效產生影響。至于績效標準的建立，可以采用員工過去的表現(xiàn)，或與同行競爭者相互比較，并且必須符合「SMART」原則：精確性、可衡量性、可達成性、可接受性、及時間性。其它學者亦有類似之看法，如Carroll amp。8三、建立研發(fā)人員績效考核制度建立績效衡量指標后，還需具備一套完善之績效考核制度，定期檢視員工之工作績效，以確保人員之工作表現(xiàn)符合要求，并配合獎懲制度的實施，以提供足夠之誘因以達激勵效果，強化員工的優(yōu)良行為，提升組織績效。9為求績效指標與工作內涵有高度的適配性，即使研發(fā)課與設計課皆屬研發(fā)部，但工作職責卻不盡相同，因此所采用之指標仍需依照工作內容作必要的調整。在目標管理方面，由于研發(fā)人員之主要工作包含新機型之開發(fā)、舊機型之改良、依顧客之要求從事設計變更等三項，若以工作量而言，在此三項工作中，又以「舊機型之改良」、「依顧客之要求從事設計變更」兩項為大宗，因此績效效標的選用必須多加注意。四、改善目標設定方式部門目標的設定是根據(jù)公司目標而來，因此部門目標與公司目標應具有高度關聯(lián)性以及一致性，各部門之目標也應有相當程度之相關性。12正式之年度績效考評時間，分別定于每年七月(年中)及一月(年終)，共實施兩次年度考評，每次考評所涵蓋之時間范圍為六個月，分別為當年一至六月、七至十二月。考核項目除上述三大類以外，于表格末記載員工所受過之專業(yè)訓練、取得之證照與專利，以利于作為員工升遷發(fā)展之參考。(2) 年度績效考評：年度考評之結果可作為調薪之基準，若暫時無法調薪，也需將其結果作為人員升遷或獎金發(fā)放的依據(jù)，否則績效考核辦法將形同具文，不但無法達到激勵員工之效果，還可能產生員工士氣低落、工作態(tài)度不佳等問題。1. 年度績效考核分別于七月及一月實施年度績效考核，考核的項目除了上述考評期間目標管理所設定之目標達標率，以及員工行為與職能的評估項目外，還包括出勤狀況、員工之獎懲紀錄等。采用多元之績效指標，可以有效改善長久以來研發(fā)部門以自我為中心、不顧相關部門之抱怨等不良工作態(tài)度；另外，將績效考核結果有效地與獎懲辦法相互連結，將扭轉員工原本漠視績效考核之態(tài)度。但研發(fā)工作的性質通常較適合使用團隊形式運作，以利于知識的分享，因此當個案公司逐漸走向以團隊運作的工作模式時，績效指針的類型就必須逐漸作調整，以配合新的工作方式。員工行為的改變是緩慢漸進的，因此需要管理者的大力支持，抱持長遠之眼光，對公司往后的發(fā)展才能產生正向的助益?？冃Ч芾砼c績效評估，臺北：華泰文化事業(yè)公司。策略性人力資源管理，臺北：揚智出版社。 Henry, L., Tosi , Jr., 1973. Management By Objectives:Applications and Research, New York: Mc GrawHill.