【正文】 解度，有助于員工設(shè)定與組織目標(biāo)相契合之個人目標(biāo)，以及提高員工之工作行為表現(xiàn)。(三)依顧客之要求從事設(shè)計(jì)變更：設(shè)計(jì)變更前后成本之差異、設(shè)計(jì)變更次數(shù)、設(shè)計(jì)變更周期時間、交期響應(yīng)時間、產(chǎn)品交期準(zhǔn)確率、產(chǎn)品品質(zhì)滿意度。由此工作流程中可看出業(yè)務(wù)部與生產(chǎn)部和研發(fā)之間的關(guān)系最為密切，為了避免研發(fā)部人員所設(shè)計(jì)之圖稿不利于生產(chǎn)，或者未及時回報(bào)無法如期完成之訂單，因此必須將此二部門之績效受研發(fā)部產(chǎn)出影響的部分，列入研發(fā)部門之績效指標(biāo)。工作分析采用問卷法，并視需要配合人員訪談，由于各單位人員之工作重迭性不高，問卷之發(fā)放以普查之方式。肆、擬定解決方案經(jīng)過問題的診斷及相關(guān)文獻(xiàn)的探討后，本研究擬定以下解決方案：一、建立工作說明書為厘清研發(fā)課與設(shè)計(jì)課人員之工作執(zhí)掌及其主要接觸的部門或人員，首先需建立各職務(wù)之工作說明書，以了解目前各職位工作者詳細(xì)的工作內(nèi)容與職責(zé)。所謂目標(biāo)管理系每一位員工根據(jù)公司的總目標(biāo)建立其特定的工作目標(biāo)，并自行負(fù)責(zé)規(guī)劃、執(zhí)行及控制考評的管理方法。當(dāng)工作產(chǎn)出之可衡量性與工作行為的掌控性均高時，例如裝配在線人員，適合采用行為或結(jié)果類型之效標(biāo)(類型)；當(dāng)工作產(chǎn)出之可衡量性高，而工作行為的掌控性低時，如業(yè)務(wù)員，適合采用工作結(jié)果類型之效標(biāo)；當(dāng)工作產(chǎn)出之可衡量性低，而工作行為的掌控性高6時，如銀行柜臺人員，適合采用工作行為類型之效標(biāo)；當(dāng)工作產(chǎn)出之可衡量性與工作行為的掌控性均低時，如研究人員，由于工作不確定，效標(biāo)的建立不易，故以投入面之績效指標(biāo)為主，并且此類工作需透過人員的遴選與訓(xùn)練流程以確保人員能達(dá)到所要求之績效標(biāo)準(zhǔn)。參、文獻(xiàn)探討績效管理是一種過程，組織用以衡量和評鑒員工某一時段的工作表現(xiàn)，并協(xié)助員工成長，其結(jié)果可作為薪資、職務(wù)調(diào)整的依據(jù)，提供員工工作的回饋，決定訓(xùn)練需求，用以改進(jìn)生涯規(guī)劃，以及協(xié)助主管了解部屬等(張火燦，1995)。直接人員的考評使用「作業(yè)人員年度考績記錄表」，而間接人員則使用「干部、行政人員年度考績記錄表」，研發(fā)部人員即屬于后者。加上個案公司缺乏各項(xiàng)職務(wù)之工作說明書，員工無法透過書面文件確切了解其工作職掌與職責(zé)、工作流程或工作內(nèi)容等相關(guān)信息，因此當(dāng)問題發(fā)生時，便造成推諉情形。目前該公司員工總數(shù)約300人，銷售業(yè)務(wù)以海外市場為大宗，包括東南亞、中國大陸、印度、中東、歐洲、非洲、美國、中南美洲及澳洲等地。C 公司先后于中國內(nèi)地設(shè)立了多個辦事處，分布于北京、東莞、中山及沈陽，以提供客戶24 小時維修保養(yǎng)及銷售服務(wù)。二、研發(fā)部人員工作內(nèi)容與職責(zé)劃分不明確部門內(nèi)人員職務(wù)權(quán)責(zé)劃分不明可說是導(dǎo)致工作流程銜接不良的主因之一。由于部門目標(biāo)交由各單位主管擬定提出，公司并無一套有系統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定辦法與機(jī)制，因此部門目標(biāo)是否能和公司目標(biāo)緊密連結(jié)令人質(zhì)疑，而事實(shí)上也發(fā)生目標(biāo)間連結(jié)度不佳的情形。綜合以上所述，本研究希望透過文獻(xiàn)探討及實(shí)際訪談結(jié)果，探究個案公司問題發(fā)生之原因，進(jìn)而擬定解決之方案以改善現(xiàn)況。因此，若缺乏相關(guān)的績效衡量指標(biāo)，或者使用不當(dāng)?shù)闹笜?biāo)，或考核結(jié)果與獎酬間缺乏連結(jié)性，都會降低員工對工作的投入與態(tài)度，進(jìn)而對組織績效產(chǎn)生影響。至于績效標(biāo)準(zhǔn)的建立，可以采用員工過去的表現(xiàn)，或與同行競爭者相互比較，并且必須符合「SMART」原則：精確性、可衡量性、可達(dá)成性、可接受性、及時間性。其它學(xué)者亦有類似之看法，如Carroll amp。8三、建立研發(fā)人員績效考核制度建立績效衡量指標(biāo)后，還需具備一套完善之績效考核制度，定期檢視員工之工作績效，以確保人員之工作表現(xiàn)符合要求，并配合獎懲制度的實(shí)施，以提供足夠之誘因以達(dá)激勵效果，強(qiáng)化員工的優(yōu)良行為，提升組織績效。9為求績效指標(biāo)與工作內(nèi)涵有高度的適配性，即使研發(fā)課與設(shè)計(jì)課皆屬研發(fā)部，但工作職責(zé)卻不盡相同，因此所采用之指標(biāo)仍需依照工作內(nèi)容作必要的調(diào)整。在目標(biāo)管理方面，由于研發(fā)人員之主要工作包含新機(jī)型之開發(fā)、舊機(jī)型之改良、依顧客之要求從事設(shè)計(jì)變更等三項(xiàng)，若以工作量而言，在此三項(xiàng)工作中，又以「舊機(jī)型之改良」、「依顧客之要求從事設(shè)計(jì)變更」兩項(xiàng)為大宗，因此績效效標(biāo)的選用必須多加注意。四、改善目標(biāo)設(shè)定方式部門目標(biāo)的設(shè)定是根據(jù)公司目標(biāo)而來，因此部門目標(biāo)與公司目標(biāo)應(yīng)具有高度關(guān)聯(lián)性以及一致性，各部門之目標(biāo)也應(yīng)有相當(dāng)程度之相關(guān)性。12正式之年度績效考評時間，分別定于每年七月(年中)及一月(年終)，共實(shí)施兩次年度考評，每次考評所涵蓋之時間范圍為六個月，分別為當(dāng)年一至六月、七至十二月?？己隧?xiàng)目除上述三大類以外，于表格末記載員工所受過之專業(yè)訓(xùn)練、取得之證照與專利，以利于作為員工升遷發(fā)展之參考。(2) 年度績效考評：年度考評之結(jié)果可作為調(diào)薪之基準(zhǔn)，若暫時無法調(diào)薪，也需將其結(jié)果作為人員升遷或獎金發(fā)放的依據(jù)，否則績效考核辦法將形同具文，不但無法達(dá)到激勵員工之效果，還可能產(chǎn)生員工士氣低落、工作態(tài)度不佳等問題。1. 年度績效考核分別于七月及一月實(shí)施年度績效考核，考核的項(xiàng)目除了上述考評期間目標(biāo)管理所設(shè)定之目標(biāo)達(dá)標(biāo)率，以及員工行為與職能的評估項(xiàng)目外，還包括出勤狀況、員工之獎懲紀(jì)錄等。采用多元之績效指標(biāo)，可以有效改善長久以來研發(fā)部門以自我為中心、不顧相關(guān)部門之抱怨等不良工作態(tài)度；另外，將績效考核結(jié)果有效地與獎懲辦法相互連結(jié)，將扭轉(zhuǎn)員工原本漠視績效考核之態(tài)度。但研發(fā)工作的性質(zhì)通常較適合使用團(tuán)隊(duì)形式運(yùn)作，以利于知識的分享，因此當(dāng)個案公司逐漸走向以團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的工作模式時，績效指針的類型就必須逐漸作調(diào)整，以配合新的工作方式。員工行為的改變是緩慢漸進(jìn)的，因此需要管理者的大力支持，抱持長遠(yuǎn)之眼光，對公司往后的發(fā)展才能產(chǎn)生正向的助益。績效管理與績效評估，臺北：華泰文化事業(yè)公司。策略性人力資源管理，臺北：揚(yáng)智出版社。 Henry, L., Tosi , Jr., 1973. Management By Objectives:Applications and Research, New York: Mc GrawHill.