【正文】 的研發(fā)人員而言，缺乏足夠的激勵(lì)誘因，因而導(dǎo)致公司內(nèi)研發(fā)部門(mén)人員的流動(dòng)率始終居高不下，團(tuán)隊(duì)士氣也始終無(wú)法凝聚；此外，考核結(jié)果與獎(jiǎng)酬制度脫鉤之結(jié)果，無(wú)法形成控制機(jī)制以規(guī)范員工行為，于是漸漸產(chǎn)生部門(mén)內(nèi)人員工作態(tài)度松散的情形。然而，績(jī)效指標(biāo)的選用攸關(guān)績(jī)效考評(píng)的有效性，所使用的指標(biāo)是否能正確衡量員工的工作表現(xiàn)，將影響員工對(duì)考評(píng)結(jié)果的認(rèn)同感以及對(duì)考核制度的重視程度，進(jìn)而影響員工之工作績(jī)效表現(xiàn)。二、績(jī)效目標(biāo)與目標(biāo)管理績(jī)效目標(biāo)是依照企業(yè)及部門(mén)的目標(biāo)所訂定，雖然主管有最終的決定權(quán)，但若員工亦參與目標(biāo)的設(shè)定，可增加員工對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同感，使其以主動(dòng)積極的態(tài)度達(dá)成目標(biāo)。McGregor 在早期討論有關(guān)績(jī)效評(píng)估問(wèn)題的文章中，曾提出利用目標(biāo)管理來(lái)幫助績(jī)效評(píng)估(1957)。因此績(jī)效效標(biāo)的選用除了考量研發(fā)工作之特性、衡量研發(fā)人員本身工作內(nèi)涵外，還需涵括受其工作結(jié)果影響單位的績(jī)效表現(xiàn)，以此作為控制機(jī)制，使研發(fā)部在追求部門(mén)目標(biāo)的同時(shí)，也能考量是否對(duì)于其它部門(mén)績(jī)效產(chǎn)生不良影響，以避免只著眼于部門(mén)目標(biāo)而忽略整體目標(biāo)的現(xiàn)象。三、建立績(jī)效指標(biāo)厘清研發(fā)課與設(shè)計(jì)課人員之職責(zé)后，即可依此作為選擇績(jī)效指標(biāo)之參考?？?jī)效效標(biāo)的運(yùn)用分為部分，一部分的指針用于目標(biāo)管理，以量化指標(biāo)為主；另一部分為行為與職能指標(biāo)，以質(zhì)化指標(biāo)為主。由于工作內(nèi)涵的不同，因此按各課人員工作職責(zé)內(nèi)容，將以上用于目標(biāo)管理之績(jī)效指標(biāo)劃分如下，并簡(jiǎn)要說(shuō)明量測(cè)之方式：在衡量員工之行為與職能方面，績(jī)效效標(biāo)以質(zhì)化指標(biāo)為主，考量研發(fā)人員工作特性后，采用以下五個(gè)衡量績(jī)效之構(gòu)面：協(xié)調(diào)合作、專業(yè)知識(shí)、自發(fā)性、工作態(tài)度、創(chuàng)造力，并采用行為錨定法說(shuō)明各項(xiàng)目之評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果采強(qiáng)制分配，以增加考評(píng)結(jié)果的有效性。研發(fā)部績(jī)效考核辦法簡(jiǎn)述如下：研發(fā)課與設(shè)計(jì)課之所有工程師，以及各課之組長(zhǎng)、課長(zhǎng)等管理人員，均需接受績(jī)效考評(píng)。(3)個(gè)人行為與職能(40%)采用行為錨定法詳細(xì)定義考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，采用之五項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)一其重要性分別給予不同之權(quán)重：協(xié)調(diào)合作(25%)、專業(yè)知識(shí)(20%)、自發(fā)性(20%)、工作態(tài)度(20%)、創(chuàng)造力(15%)。獎(jiǎng)酬分為每月之目標(biāo)管理成果、年度績(jī)效考評(píng)兩部分：(1) 目標(biāo)管理：于每月之「品質(zhì)與環(huán)境管理委員會(huì)」中，檢視各目標(biāo)達(dá)成情形，并按各部門(mén)之目標(biāo)達(dá)標(biāo)率給予獎(jiǎng)懲，獎(jiǎng)懲辦法依公司之規(guī)定實(shí)施。而后訂定各部門(mén)目標(biāo)之績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)討論后，設(shè)計(jì)課各項(xiàng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)如下：15由上表中可看出，設(shè)計(jì)課之績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)除了完成本身職務(wù)內(nèi)容外，還包括生產(chǎn)部及業(yè)務(wù)部之績(jī)效指標(biāo)(保固新機(jī)故障率及交貨延誤率)，因此若設(shè)計(jì)課所設(shè)計(jì)之新型機(jī)不利生產(chǎn)，或者延誤交期，除了影響生產(chǎn)部與業(yè)務(wù)部之績(jī)效外，對(duì)設(shè)計(jì)課本身的績(jī)效也會(huì)產(chǎn)生不良的影響。陸、預(yù)期成效本研究礙于時(shí)間因素，因而無(wú)法繼續(xù)作后續(xù)之規(guī)劃與實(shí)施結(jié)果的追蹤，但在經(jīng)過(guò)劃分研發(fā)部人員之工作職責(zé)范圍、建立績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效考核制度后，預(yù)期獲得以下之成效：一、增進(jìn)研發(fā)部與其它部門(mén)間之互動(dòng)，改善工作流程中銜接不良之問(wèn)題經(jīng)過(guò)工作分析、建立各職務(wù)之工作說(shuō)明書(shū)后，研發(fā)部門(mén)人員可清楚了解自己16的工作執(zhí)掌范圍、工作關(guān)系，透過(guò)績(jī)效考核辦法的實(shí)施，建立一套控制機(jī)制，使員工了解其工作上的疏失對(duì)其他單位之影響，并且可能因此降低其績(jī)效表現(xiàn)，避免員工專注于達(dá)成自己部門(mén)內(nèi)之目標(biāo)，而不顧后續(xù)可能產(chǎn)生的不良結(jié)果，并使員工了解其行為對(duì)組織績(jī)效的影響力。舉例來(lái)說(shuō)，文獻(xiàn)中建議團(tuán)隊(duì)工作的評(píng)估方式17以行為方面之績(jī)效效標(biāo)為主，而個(gè)案公司目前研發(fā)人員以個(gè)人獨(dú)立工作為主，因此績(jī)效效標(biāo)的選用可包含行為類型效標(biāo)以外的其它類型績(jī)效指標(biāo)?？?jī)效考核與獎(jiǎng)懲制度連結(jié)完善，對(duì)于目前研發(fā)部門(mén)松散的工作態(tài)度可以有部分的改善，但終究是治標(biāo)之道而非治本之法；而提升員工士氣與員工向心力的凝聚，也不是在建立績(jī)效指標(biāo)與考核制度后就能有立竿見(jiàn)影之效。4. 李長(zhǎng)貴，1997。8. 張火燦，1995。12. Lawer, E.,E.,Ⅲ., 1971. Pay and Organizational Effectiveness, New York: McGrawHill.13. Lee, C., 1985. Increasing performance appraisal effectiveness: Matching tasktypes, appraisal process, and rather training, Academy of ManagementReview,10(2), .14. McGregor, D., 1957. An uneasy look at performance appraisal, Harvard BusinessReview, MayJune.15. Schuler,., 1995. Managing Human Resources, Fifth ed., West PublishingCompany, New York.16. Stephen, J., Carroll, Jr. amp。、王榮春、曾河嶸，1997。6. 吳信如，2001。2. 王忠宗，2001。若要依人員職級(jí)的不同采用不同的衡量標(biāo)準(zhǔn)，首先公司本身必須擁有一套完整的人員職級(jí)分類辦法。柒、結(jié)論與建議績(jī)效管理是一種持續(xù)改善的過(guò)程，績(jī)效考核只是其中的一小部分，因此其所能發(fā)揮之功能有限。2. 獎(jiǎng)懲辦法年度績(jī)效考評(píng)之結(jié)果，主要用于兩方面：人員升遷考核與績(jī)效獎(jiǎng)金之發(fā)放。增加檢視目標(biāo)達(dá)成度之頻率，可及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，進(jìn)行持續(xù)性的績(jī)效改善，確保部門(mén)部目標(biāo)與公司目標(biāo)之一致性?！竿瑑娀ピu(píng)」指的是負(fù)責(zé)同一項(xiàng)目或負(fù)責(zé)相同工作之人員互評(píng)，亦即團(tuán)隊(duì)成員間之評(píng)核；「主管評(píng)核」指的是由工程師之直線主管擔(dān)任初評(píng)者，研發(fā)部副總擔(dān)任復(fù)評(píng)者。因此，年度績(jī)效考評(píng)包含三部分：目標(biāo)管理、項(xiàng)目執(zhí)行與個(gè)人行為與職能，分別占40%、20%與40%。員工參與訂定目標(biāo)，可以增加其對(duì)于目標(biāo)的認(rèn)同感與了