【正文】 的需求上，不大可能獲得一致的認同；只有比較高尚的目標才能引起普遍的共鳴。無論是遠期目標還是近期目標，未來的圖像越是豐富，越是被描繪得栩栩如生，也就越容易產(chǎn)生對團隊成員的吸引力，進而培養(yǎng)團隊的凝聚力。當團隊的目標過于現(xiàn)實而缺乏崇高的理想時，對團隊成員就不可能產(chǎn)生長期的引導作用，使得團隊成員喪失自我超越的動力，團隊凝聚力也同時喪失。團隊凝聚力的標志 榮辱與共，互相關(guān)心榮辱與共，互相關(guān)心，是一切偉大團隊的基礎。其他一切優(yōu)良品質(zhì)均以此為發(fā)源。 了解團隊目標 相互交流，融洽無間應該建立和鼓勵一種積極的交流氣氛，隊員們能夠感到他們在這種環(huán)境下可以安全地提出意見，批評而不受威脅，可以在合作的精神指導下自由交流，也可以商討見解而不受批評。 相互學習，共同成長 相互認同，配合默契 將團隊整體利益放在首位 擁有強大的后備力量 團隊成員情愿付出代價如果不是人人都相信這個事業(yè)是值得付出的，他們就不可能盡力而為，更談不上獻身精神。團隊精神的培養(yǎng)所謂團隊精神，即團隊共同的歸屬感與成就感，它能帶來高昂的士氣。作為團隊首腦，雖然不一定非要親身冒險不可，但必須具備關(guān)鍵時刻站出來的勇氣?！坝泄餐睦?，才有真誠的使用?！笔〉念I導者總是把自己的利益當成團隊目標，卻不顧及部下的利益，這是很難取得真誠合作的。你應該讓團隊接受這種觀點：先別問自己能得到什么，而要問自己能給予什么。合作精神的培養(yǎng)在合作中，人們懂得個人的成功來自于其他人的成功，因此大家都彼此幫助對方達到目標。他們彼此互勉，也明白是因為別人的成就，才能帶來自己的成就。最好的方式就是和他人合作，然后在合作中獲得回報。領導人的工作，即在于確認你的工作成員是否能明白相互的利益所在，以及合作的好處。領導人必須創(chuàng)造許多頻繁且持續(xù)的機會，讓工作成員融成一體。通過訓練，鼓勵大家彼此互動，以便打破人與人、部門與部門間的屏障。最具效率的領導情境就是：工作伙伴們能夠彼此信任。第八周塑造團隊核心文化團隊文化的核心是價值觀。當團隊成員在價值取向上形成共識后，一切問題便迎刃而解了。 企業(yè)文化被稱為一種軟環(huán)境，它無形之中引導著每一個成員的行為。在團隊中，領導者擔當?shù)氖恰邦I隊”和“裁判”的雙重身份。“領隊”需要大局觀念和全局統(tǒng)御能力，而“裁判”需要正直。最嚴格、最精密的管理制度也有很大的局限性，它最多只能控制團隊成員的行為，卻無法控制他們的情緒。而在建立了“自我領導”文化的團隊中，每一位成員都具有自我領導能力，他們會在價值認同的基礎上維護團人文化。這種自主性和自發(fā)性帶來了行為的充分自律。團隊文化的核心價值觀是文化的核心，而文化應是價值的基礎。而對成功的團隊來說，其團隊文化的形成則必定需要一個“提煉”的過程，并在經(jīng)過“提煉”之后形成其團隊文化的核心——團隊價值觀。個人遠景與團隊遠景的關(guān)系一樣，個人價值觀與團隊價值觀也是一種相互排斥又相互容納、最終趨于一致的關(guān)系。所謂團隊價值觀，應是團隊成員所共有的價值觀，其中團隊領導者的價值觀占有主導地位。團隊核心文化的養(yǎng)成團隊核心文化的養(yǎng)成過程是一個團隊價值觀的提煉與塑造的過程。作為團體來說，也并非需要塑造最好的價值觀，而是需要提煉體現(xiàn)團隊總體價值取向，能促進團隊成長的價值觀。領導者本身有著崇高的目標，藉此帶動別人。在組織內(nèi)部，人與人之間的相處必須真誠、友善、尊重、信任和關(guān)心，當這種關(guān)系健全時，就會存在親密感。有了親密感，才能提高組織成員對組織的信任和忠誠程度。每個領導者都有追隨者。追隨者是一種信任行為，也就是對領導有信心。在團隊里，領導者提當?shù)氖恰邦I隊”和“裁判”的雙重身份?！邦I隊”需要大局觀和全局統(tǒng)御能力，而“裁判”需要正直。你可以想象一下，在一個“黑哨”滿天飛的競技場上，會出現(xiàn)什么結(jié)果？對領導人來說，能否將自己的信念坦誠地公開并對自己的信念持有充分的信心，也是其基本素質(zhì)的一個方面。極具前景的嘗試領導者的真正價值在于：讓追隨者成為領導者。因此，作為領導者，不僅要學會領導別人，還要讓追隨者學會領導別人和他們自己。領導者有必要創(chuàng)造出一種自我領導的積極的企業(yè)文化。最嚴格、最精密的管理制度也有很大的局限性，它最多只能控制團隊成員的行為，卻無法控制他們的情緒 。而在建立了“自我領導”文化的團隊中，每一位成員都具有自我領導能力，他們會在價值認同的基礎上維護團隊文化。這種自主性和自發(fā)性帶來了行為的充分自律。領導者應該是一個宣傳家——驅(qū)動力鼓勵人們用最佳的工作方法去實現(xiàn)預定目標，而不是鼓勵人們忙忙碌碌而一事無成，或裝作忙忙碌碌的樣子，表演給上級看。合適的目標，即具體的、難度較大而又為人們接受的目標所具有的激勵作用最大。作為領導者，如果能激發(fā)團隊成員對工作的興趣，調(diào)動他們的工作熱情，將使團隊領導力發(fā)生質(zhì)的變化。激發(fā)團隊的工作熱情領導者應該是一個宣傳家、鼓動家，他能點燃追隨者的熱情之火，并將轉(zhuǎn)化為前進的驅(qū)動力。激勵是領導者的必修課作為領導者，如果能激發(fā)團隊成員對工作的興趣，調(diào)動他們的工作熱情，將使團隊領導力發(fā)生質(zhì)的變化。作為領導者，必須激起團隊的創(chuàng)造精神，以增加活力。人們的道德意志不是天生就有的，它需要后天的學習、教育和訓練，而激勵則能起到催化和強化作用。認識激勵的作用不是最重要的，最重要的是如何采取有效的激勵措施。激勵的六大原則 針對性原則：領導者需要準確把握團隊成員的個體差異，針對不同需求層次，有效地發(fā)揮激勵功能，擺脫盲目性。 有效性原則：一是激勵的條件或標準的確定；二是激勵類型的選定；三是激勵范圍的劃定。 嚴肅性原則 物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合原則 適度性原則 公正原則臨時應急措施往往會引起比它所解決的問題更多的問題。因此，必須獎勵徹底解決問題的行為，而不是急功近利的行為。鼓勵用出色的工作去實現(xiàn)預定目標，而不是鼓勵人們忙忙碌碌而一事無成，或裝作忙忙碌碌的樣子，表演給上級看。領導者應該有這樣的姿態(tài)：“事情沒做好，這是我做的；事情比較好，這是我們做的；事情非常好，這是你們做的”。需要層次的“滿足——上升”趨勢，而且也指出了“挫折——倒退”的趨勢。如果團隊的整體需求呈“滿足——上升”狀態(tài)，則可以認為是處于良性循環(huán)狀態(tài)；反之，則處于不良循環(huán)狀態(tài)。提供充分的激勵因素才是激勵的有效途徑。簡言之，要讓部下看到未來發(fā)展的希望。所謂目標，是指行為的目的或指向，是與滿足一定的需要相聯(lián)系的客觀對象在主觀上的超前反映。合適的目標，也即具體的、難度較大而又為人們接受的目標所具有的激勵作用最大。身為一個領導者，最有價值的工作不是為其他人解決問題，而是為他們創(chuàng)造一個讓他們能為自己的表現(xiàn)負責的環(huán)境。你必須給下屬從失敗和教訓中學習的機會。在讓下屬走向“自我領導”的過程中，短期期望值不要過高，應著眼于將來。作為領導者，所要把握的是一個追求自我領導的理念，一個追求自我超越的目標和一個不達目的決不罷休的信念。培養(yǎng)超級行動力的團隊行動力，是做決定以及采取持續(xù)行動以達成目標的能力。超級行動力執(zhí)著于目標，高度自律，并具備自我領導的能力。當人們一旦明白領導者的遠見時，領導者的創(chuàng)意就轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實。大多數(shù)贏家都是培養(yǎng)出來的，而不是找來的。領導者的“自我領導”抽象的領導藝術(shù)需要勇氣，團隊的協(xié)調(diào)需要個個的積極參與，組織的變革需要自我改變。自滿導致不滿，不滿帶動成長。要建立有超級行動力的團隊，你必須立即改變這種狀況，其方法就是，將責任交給那些直接負責的人，讓他們進行“自我領導”。身為一個領導者，最有價值的工作不是為其他人解決問題，而是為他們創(chuàng)造一個讓他們能為自己的表現(xiàn)負責的環(huán)境。要想使工作富有成效，必須讓部下學會領導自己，要對他們說“這是你份內(nèi)的事，別來找我”。你必須給下屬從失敗中學習和機會。在讓下屬走向“自我領導”的過程中，短期期望值不要過高，應著眼于將來。下屬自我領導能力的培養(yǎng)任何一個上司的行為都會潛移默化地影響他身邊的每一個人。這種影響是微妙的，但卻是強烈的。領導者應該充分運用這種潛移默化的影響力，親身示范，以傳導“自我領導”理念。示范的根本特征是，“按我做的做”，而不是“按我說的做”?！皠恿Α眮碜酝獠康莫剟?。觀察到別人由于有好的表現(xiàn)而受到獎勵，對觀察者將有很大的刺激和促進作用。持積極態(tài)度的人能到別人不能去的地方，能做別人不能做的事。這正是他們贏得追隨者的關(guān)鍵?！爸挥幸患卤葟慕?jīng)驗中學習更痛苦，那就是不從經(jīng)驗中學習”。領導者有責任為潛在領導者的進步和發(fā)展提供安全的環(huán)境。一個感到安全的潛在領導人會更喜歡冒險、努力超越，最后達到成功?？偟膩碚f，培養(yǎng)超級行動力的團隊，絕非只讓某些具有領導潛質(zhì)的人獲得自我領導能力，而是要讓團隊每一位成員都具備這種能力。43 / 43