【正文】 、價(jià)格同等重要，都是消費(fèi)者決定是否購(gòu)買(mǎi)的重要考量因素，因此，類(lèi)似“零庫(kù)存管理”的系統(tǒng)，即使成本稍為貴些，企業(yè)管理者為了能夠確保快速、確實(shí)的供貨能力，也有必要采行。 ● 講究售后服務(wù)：以前的業(yè)務(wù)員，只要出門(mén)拜訪客戶，訂單便可輕易到手，現(xiàn)在，業(yè)務(wù)員做生意必須注重與顧客維持良好關(guān)系，接訂單只是行銷(xiāo)過(guò)程之一而已，營(yíng)業(yè)員必須注意顧客的售后服務(wù)，此一原則，對(duì)企業(yè)管理者也是同樣適用。 ● 行銷(xiāo)技巧：以前的業(yè)務(wù)人員可以憑借三寸不爛之舌取得訂單，現(xiàn)在的業(yè)務(wù)員必須是位忠實(shí)的聽(tīng)眾，了解顧客的問(wèn)題，并設(shè)法予以解決，如此，才能維持良好的關(guān)系，“推銷(xiāo)”這個(gè)行為和動(dòng)作，反而只是彼此互動(dòng)關(guān)系的附帶產(chǎn)品而已。 ● 管理技巧：以前的企業(yè)管理者可以是個(gè)自我主義的獨(dú)裁者，可是，現(xiàn)在的企業(yè)管理者必須懂得鼓勵(lì)員工，關(guān)懷員工，并全心全力投入公司的營(yíng)運(yùn)。 ● 重視員工權(quán)利：以前的企業(yè)管理者可以依個(gè)人好惡行事，可是現(xiàn)代的企業(yè)管理者必須了解受到政府規(guī)范和保護(hù)的員工權(quán)利，并且切實(shí)遵守。 ● 法治社會(huì)：以前的企業(yè)管理者聘用律師只是協(xié)助申辦執(zhí)照等事情，可是，現(xiàn)在是個(gè)法治社會(huì)，凡事講究依法行事，勞資法律爭(zhēng)端比以前顯著得多，企業(yè)管理者必須建立法治觀念并妥善因應(yīng)。 ● 員工認(rèn)股：以前沒(méi)有這種提法，但是鼓勵(lì)員工士氣的“員工認(rèn)股計(jì)劃”（ＥＳＯＰ）在西方國(guó)家已經(jīng)流行；在中國(guó)導(dǎo)入，已是大勢(shì)所趨。 ● 資訊普及：由于電腦科技發(fā)達(dá)，現(xiàn)在的資訊已經(jīng)非常普及，在資訊爆炸的時(shí)代里，各種資訊隨手可得，而且非常便宜，企業(yè)管理者必須懂得過(guò)濾不必要的資訊，并予以綜合整理、歸類(lèi)，以利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)。 ● 政府政策：政府對(duì)企業(yè)的法令規(guī)范多得不勝枚舉，舉凡員工權(quán)利、商業(yè)行為、營(yíng)業(yè)稅法等，都有法律加以規(guī)范，而且，日后的規(guī)范將會(huì)愈趨嚴(yán)格，企業(yè)管理者必須了解因政府法令規(guī)范衍生的經(jīng)營(yíng)成本增加，和可能導(dǎo)致缺乏營(yíng)運(yùn)效率等問(wèn)題，并妥善因應(yīng)。 ● 資金取得不易：以前的時(shí)代，企業(yè)管理者只要找對(duì)人，找對(duì)商機(jī)，籌措資金相對(duì)容易，可是，目前的金融機(jī)構(gòu)和投資人對(duì)融資要求相對(duì)嚴(yán)苛。 ● 資金成本較低：雖然資金取得不易，可是一旦能夠取得資金投入營(yíng)運(yùn)，企業(yè)管理者支付的資金利息將比以前低許多，年利率20％的時(shí)代已過(guò)去了。 ● 企業(yè)責(zé)任：現(xiàn)代的企業(yè)管理者必須有回饋社會(huì)的企業(yè)責(zé)任。 往事一去不復(fù)返。經(jīng)營(yíng)環(huán)境隨著時(shí)代變遷而更動(dòng)，企業(yè)管理者必須能夠跟得上時(shí)代的脈動(dòng)，積極地掌握環(huán)境變化下的商機(jī)，而不是一味消極地試圖抵擋此一潮流，如此，才能確保企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)。 第9節(jié) 我國(guó)中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的狀況(更新時(shí)間：200615 9:27:00　本章字?jǐn)?shù)：3597) 案例一： 浙江有一鄉(xiāng)辦電器廠，最初專(zhuān)為一家無(wú)線電廠生產(chǎn)收錄機(jī)配件，后來(lái)看到生產(chǎn)整機(jī)獲利更大，老板便決定自己生產(chǎn)收錄機(jī)，但由于技術(shù)不過(guò)關(guān)，牌子也不響，產(chǎn)品銷(xiāo)售不出去，不到一年，老板又轉(zhuǎn)向生產(chǎn)電飯鍋和電風(fēng)扇，效果依然不理想。辦廠5年，“掉頭”4次。結(jié)果，由于資金、設(shè)備和技術(shù)條件差，不但未獲分文利潤(rùn)，反而把原有的幾十萬(wàn)元家當(dāng)折騰一空，員工們心灰意冷，老板也追悔莫及。 俗語(yǔ)說(shuō)“船小好掉頭”，這是對(duì)中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)靈活、應(yīng)變能力強(qiáng)的最好概括。中小企業(yè)一方面具有填補(bǔ)性功能，適應(yīng)市場(chǎng)銷(xiāo)路有限的小規(guī)模生產(chǎn)，彌補(bǔ)大中型企業(yè)的空隙；另一方面中小企業(yè)無(wú)須較大的資金額和技術(shù)力量便可開(kāi)業(yè)。中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目很多，它可涉及制造業(yè)、商業(yè)、手工業(yè)、服務(wù)業(yè)等眾多行業(yè)，尤其是大企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍之外的市場(chǎng)空隙，更是中小企業(yè)大顯身手的場(chǎng)所。中小企業(yè)可以根據(jù)市場(chǎng)行情的變化及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，改變生產(chǎn)方向，甚至轉(zhuǎn)行。這主要是由于中小企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)大多品種單一、產(chǎn)量小、加工層次較低，因而能在較短時(shí)間內(nèi)轉(zhuǎn)產(chǎn)，并以量少樣多的生產(chǎn)方式，不斷開(kāi)發(fā)生產(chǎn)新式樣、新款式、新功能的新產(chǎn)品，從而適應(yīng)錯(cuò)綜復(fù)雜、變化紛紜的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的需要。 因此，一些迷信“船小好掉頭”的中小企業(yè)，看著什么利潤(rùn)高就經(jīng)營(yíng)什么，并隨時(shí)付諸行動(dòng)。當(dāng)然，船小有船小的優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)也有船小的劣勢(shì)。比如，資金不雄厚，技術(shù)不先進(jìn)，銷(xiāo)售渠道不穩(wěn)定，等等。而且因?yàn)榇粩嗟纛^，就要不斷放棄原有設(shè)備、技術(shù)熟練的工人、原材料來(lái)源和產(chǎn)品銷(xiāo)路，造成資金的浪費(fèi)。同時(shí)，不斷掉頭，會(huì)損壞企業(yè)的聲譽(yù)，很難與你建立穩(wěn)定的客戶關(guān)系。 而大企業(yè)一直生產(chǎn)這種產(chǎn)品，設(shè)備、銷(xiāo)售渠道是現(xiàn)成的；品牌早已打入市場(chǎng)，易被消贊者認(rèn)同；大批量生產(chǎn)，成本也低。中小企業(yè)則不同，掉頭之后，需要重新購(gòu)買(mǎi)設(shè)備，培訓(xùn)技術(shù)人員和工人，銷(xiāo)售渠道也需要重新打開(kāi)。總之，別人獲利多的產(chǎn)品，中小企業(yè)去生產(chǎn)未必獲利。因此中小企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮自己的特長(zhǎng)，不要輕易掉頭。 中小企業(yè)不要迷信“船小好掉頭”的說(shuō)法，而應(yīng)根據(jù)自己的資金、設(shè)備、原料、技術(shù)、交通、員工素質(zhì)等具體情況，以及市場(chǎng)、相關(guān)企業(yè)的生產(chǎn)情況，決定生產(chǎn)或者經(jīng)營(yíng)什么產(chǎn)品。 經(jīng)營(yíng)企業(yè)要量力而為，千萬(wàn)不可好高騖遠(yuǎn)，畢竟，你的資源有限。 要做到重點(diǎn)攻擊，按部就班。 船小經(jīng)不起風(fēng)浪，轉(zhuǎn)向時(shí)要三思而后行。老板作為企業(yè)的主要決策人，必須審時(shí)度勢(shì)，不為表面現(xiàn)象所誘惑，而應(yīng)經(jīng)過(guò)仔細(xì)調(diào)查研究之后，再?zèng)Q定是否轉(zhuǎn)向，以免在頻繁轉(zhuǎn)向中，把中小企業(yè)這條船上的“油”耗盡而葬身商海里。 案例二： 1979年夏天,39歲的周作亮拖著一條病腿，帶著13歲的兒子，揣著借來(lái)的幾十元錢(qián)，用一根竹竿挑著行李可憐巴巴地站在武漢紅旗服裝廠的門(mén)外。經(jīng)過(guò)一番周折，他被破例收為學(xué)徒。3個(gè)月后，周作亮在他家鄉(xiāng)幸福村辦起了“幸福服裝廠”，當(dāng)年贏利5000元。以后幾年，周作亮憑著他的靈氣和對(duì)服裝市場(chǎng)的感悟，舉債從美國(guó)、日本引進(jìn)了14條服裝生產(chǎn)線，其襯衫、西服兩大主導(dǎo)產(chǎn)品開(kāi)始打入國(guó)際市場(chǎng)。1989年在國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境惡化，訂單大幅度減少的形勢(shì)下，周作亮處變不驚，把握時(shí)機(jī)先后在深圳、香港成立了永福制衣有限公司和永福貿(mào)易公司，一年內(nèi)拿到了8000萬(wàn)元的外貿(mào)訂單。1991年幸福村和幸福服裝廠村企合一，成立了幸福集團(tuán)公司，1992～1993年公司又較早地開(kāi)始了股份制改造。一個(gè)農(nóng)民創(chuàng)造了一個(gè)奇跡，一個(gè)現(xiàn)代化的中國(guó)幸福村在江漢平原閃閃發(fā)光。他們先后投資3000萬(wàn)元，建成了一片“渠成格、田成方、路成線、樹(shù)成行”的農(nóng)田開(kāi)發(fā)區(qū)和200棟農(nóng)民別墅。這些成績(jī)的取得，既得益于改革開(kāi)放的機(jī)遇，也是周作亮勇氣、膽識(shí)和能力的證明。在10多年的經(jīng)營(yíng)中，他總結(jié)出的最寶貴的、也是他最為推崇的經(jīng)驗(yàn)是“一要闖、二要?jiǎng)?chuàng)”。因此說(shuō)，在改革開(kāi)放的初期“制度創(chuàng)新”和“敢闖、敢創(chuàng)”、“大膽地試”是當(dāng)時(shí)最值得提倡的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念。 1993年，已經(jīng)獲得各種榮譽(yù)的周作亮偶然獲悉鋁材市場(chǎng)看好，經(jīng)營(yíng)鋁材可以獲取豐厚的利潤(rùn)。于是他當(dāng)即決定興建鋁材廠，并且僅用8個(gè)月的時(shí)間就投資1．1億元建成了日產(chǎn)10噸的鋁材加工廠。隨后，由于鋁錠、鋁棒全部需要外購(gòu)，周作亮決定再建設(shè)電解鋁廠；又由于電力供應(yīng)不足，為解決鋁廠的用電問(wèn)題，他不顧電力部門(mén)的強(qiáng)烈反對(duì)，在小火電已經(jīng)列為限制發(fā)展項(xiàng)目的情況下，上馬了三臺(tái)5萬(wàn)千瓦小機(jī)組，年發(fā)電能力達(dá)到15億千瓦時(shí)，而鋁廠自用僅為6億千瓦時(shí)，三臺(tái)小機(jī)組中有兩臺(tái)閑置。為了解決剩余電力的對(duì)外輸出和聯(lián)網(wǎng)問(wèn)題，周作亮又必須建變電站。就這樣，一度作為周作亮最津津樂(lè)道的、總投資15億元的“三大工程”把幸福集團(tuán)一步一步引向衰敗的邊緣，也不可逆轉(zhuǎn)地把周作亮引上“大而全，小而全，缺啥補(bǔ)啥”的封閉式發(fā)展的不歸之路。有報(bào)道說(shuō)，為了解決發(fā)電用煤的問(wèn)題，周作亮專(zhuān)門(mén)成立了一個(gè)龐大的運(yùn)煤車(chē)隊(duì)；當(dāng)載重60噸的重型車(chē)無(wú)法通過(guò)簡(jiǎn)易的鄉(xiāng)村公路時(shí)，周作亮計(jì)劃出資7000萬(wàn)元修一條長(zhǎng)40公里連接高速公路的專(zhuān)用二級(jí)公路；當(dāng)發(fā)電產(chǎn)生灰粉無(wú)法處理時(shí)，周作亮計(jì)劃興辦一個(gè)水泥廠……這時(shí)周作亮心中的企業(yè)戰(zhàn)略就是“逢山開(kāi)道、遇河搭橋”，就是走到哪算哪，遇到什么就干什么，這種沒(méi)有戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)，盲目的發(fā)展最終把幸福企業(yè)引入深淵。 1999年9月，周作亮無(wú)奈地將自己一手創(chuàng)建的湖北幸福集團(tuán)的大部分股份轉(zhuǎn)讓給湖北國(guó)投，湖北國(guó)投成為這家上市公司的第一大股東并出任董事長(zhǎng)、總經(jīng)理。與此同時(shí)，從小服裝廠創(chuàng)業(yè)開(kāi)始到曾經(jīng)擁有一家上市公司的周作亮，不得不黯然把自己的辦公室搬到已經(jīng)停建的四層辦公大樓后面的一排簡(jiǎn)易的平房里。不久前，他還在有著長(zhǎng)長(zhǎng)的門(mén)廊、鋪著鮮艷綠色地毯的套間內(nèi)辦公。轉(zhuǎn)眼之間，兩鬢斑白的周作亮似乎一下退回到了多年前7個(gè)人7臺(tái)縫紉機(jī)的創(chuàng)業(yè)年代。 以上兩個(gè)例子說(shuō)明，我國(guó)很多中小企業(yè)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展是沒(méi)有多少深入思考的。有些中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者甚至認(rèn)為，戰(zhàn)略是大企業(yè)的事，我們不需要什么戰(zhàn)略。這是多么荒謬的事。雖然企業(yè)的成功與失敗有許多因素，然而，戰(zhàn)略卻是其中最重要的因素。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)論擁有多么雄厚的財(cái)力，員工如何勤奮地工作，或是掌握了多么先進(jìn)的技術(shù)，只要戰(zhàn)略失誤，即會(huì)在短時(shí)間內(nèi)由盛而衰。 扭轉(zhuǎn)經(jīng)營(yíng)劣勢(shì)必須改變營(yíng)運(yùn)策略，不要只想頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。 一般企業(yè)管理者為了扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，常犯的錯(cuò)誤是設(shè)法提升營(yíng)業(yè)額，并以為只要辛勤努力便可成功。正確的做法應(yīng)是運(yùn)用智慧，重新擬定營(yíng)運(yùn)策略。 企業(yè)經(jīng)營(yíng)是科學(xué)，戰(zhàn)略是經(jīng)營(yíng)科學(xué)的皇冠。不少企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中或執(zhí)行戰(zhàn)略中習(xí)慣走一步看一步；不少企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中堅(jiān)信“車(chē)到山前必有路”，即使看似沒(méi)路可走也一定會(huì)“柳暗花明又一村”。這些不科學(xué)和缺乏正確戰(zhàn)略意識(shí)的經(jīng)營(yíng)行為值得我們注意和反思。 戰(zhàn)略是企業(yè)在分析了自己經(jīng)營(yíng)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件后，所做出的具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的構(gòu)思和規(guī)劃。而且隨著競(jìng)爭(zhēng)的激烈和企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，戰(zhàn)略也要求越來(lái)越細(xì)致和明確。我國(guó)中小企業(yè)中真正有戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)不多，能夠真正運(yùn)用戰(zhàn)略的企業(yè)更少，幾乎所有的中小企業(yè)仍停留在低水平的自然經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。 所以，對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略管理不是可有可無(wú)的事。我們只有因應(yīng)環(huán)境和條件的變化，才能在變化無(wú)常的商戰(zhàn)中取勝。而要做到戰(zhàn)略發(fā)展的正確，首要任務(wù)就是建立科學(xué)的預(yù)決策體系。 第10節(jié) 建立科學(xué)的市場(chǎng)預(yù)決策體系(更新時(shí)間：200615 9:27:00　本章字?jǐn)?shù)：2888) 中國(guó)有句熟語(yǔ)“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，孫子兵法中有“知彼知己，百戰(zhàn)不殆”。這兩句話都是說(shuō)做任何事情都要充分地掌握信息，并以科學(xué)的思維邏輯和分析方法處理信息，根據(jù)環(huán)境的未來(lái)發(fā)展形勢(shì)來(lái)確定自己的行動(dòng)與應(yīng)對(duì)措施。 中國(guó)改革開(kāi)放的深化和社會(huì)信息化的發(fā)展使得企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)展的不確定性同步以幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)，特別是國(guó)內(nèi)中小企業(yè)，控制市場(chǎng)的能力很弱，其最大的優(yōu)勢(shì)就是順應(yīng)市場(chǎng)變化的能力，由于消費(fèi)者的消費(fèi)愛(ài)好與消費(fèi)走勢(shì)會(huì)受很多因素的影響，作為以順應(yīng)市場(chǎng)變化為特長(zhǎng)的中小企業(yè)來(lái)講，如何準(zhǔn)確地把握市場(chǎng)走勢(shì)，及時(shí)地向市場(chǎng)投放最符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品和服務(wù)，如何通過(guò)內(nèi)部管理的加強(qiáng)實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的快速反映等等，都需要綜合考慮各種因素之后做出決策。 面對(duì)復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境，需要建立科學(xué)的預(yù)測(cè)與決策體系，而不能靠一隅之見(jiàn)和一時(shí)的頭腦發(fā)熱拍板決定，以保證企業(yè)在正確的軌道上以正確的方式發(fā)展和進(jìn)步。 HD公司是一家以集燃?xì)狻⑹?、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)等業(yè)務(wù)為一體的地區(qū)性跨行業(yè)的、由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)轉(zhuǎn)型的私營(yíng)企業(yè)，成立于1992年，總資產(chǎn)達(dá)2?郾6億元。其核心業(yè)務(wù)為燃?xì)狻⑷加弯N(xiāo)售與儲(chǔ)運(yùn)，擁有中原地區(qū)最大的燃?xì)?、燃油?chǔ)運(yùn)公司。企業(yè)由于缺乏科學(xué)的決策機(jī)制，缺乏科學(xué)的投資決策論證，不懂風(fēng)險(xiǎn)管理，該集團(tuán)不考慮自己的資金實(shí)力，1997年做出了靠大量貸款建立儲(chǔ)運(yùn)基地的決策，致使企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)80%，由于大量的資金被投資到固定資產(chǎn)上，流動(dòng)資金嚴(yán)重困難，加之投資回報(bào)期過(guò)長(zhǎng)，影響了企業(yè)正常運(yùn)作。由于受世界石油市場(chǎng)價(jià)格低迷、境外低價(jià)燃油大量走私進(jìn)入國(guó)內(nèi)的影響，加之管理不善，該集團(tuán)每個(gè)月都要虧損100萬(wàn)元以上，公司面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)。 所以要樹(shù)立科學(xué)決策為依據(jù)的管理理念。決策是企業(yè)管理的依據(jù)，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程。為了適應(yīng)外部環(huán)境和市場(chǎng)的變化，使其內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能與外部條件協(xié)調(diào)、平衡發(fā)展，企業(yè)就必須進(jìn)行科學(xué)正確的決策。決策的主要內(nèi)容有：項(xiàng)目決策、籌資決策、投資決策、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)決策、財(cái)務(wù)決策（成本決策、資金決策、利潤(rùn)決策）、基建決策等。決策的失誤，是企業(yè)重大的失誤，如果在項(xiàng)目上失誤，這就不僅僅會(huì)造成經(jīng)濟(jì)的巨大損失，有可能造成難以挽回的損失。 巨人集團(tuán)的失誤就很好地說(shuō)明了這一點(diǎn)。 1992年，在事業(yè)之巔傲然臨風(fēng)的史玉柱決定建造巨人大廈，當(dāng)時(shí)巨人的資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)超過(guò)1億元，流動(dòng)資金約數(shù)百萬(wàn)元。最初的計(jì)劃是蓋38層，大部分自用，并沒(méi)有搞房地產(chǎn)的設(shè)想。這年下半年，一位中央領(lǐng)導(dǎo)來(lái)巨人視察，當(dāng)他被引到巨人大廈工地參觀的時(shí)候，四周一盼顧，便興致高昂地對(duì)史玉柱說(shuō)，這座樓的位置很好，為什么不蓋得更高一點(diǎn)?就是這句話，讓史玉柱改變了主意。巨人大廈的設(shè)計(jì)從38層升到了54層。 這時(shí)候，又一個(gè)消息傳來(lái)，廣州想蓋全國(guó)最高的樓，定在63層。便有人建議史玉柱應(yīng)該為珠海爭(zhēng)光，巨人大廈要蓋到64層，奪個(gè)全國(guó)第一高樓，成為珠海市的標(biāo)志性建筑。 到1994年初，又一位中央領(lǐng)導(dǎo)要來(lái)視察巨人。不知哪位細(xì)心人突然想到，“64”這個(gè)數(shù)字好像不吉利，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)不會(huì)不高興，于是馬上打電話給香港的設(shè)計(jì)單位咨詢，一來(lái)一去，索性就定在了70層。 在當(dāng)時(shí)，蓋一座38層的大廈，大概需要資金2億元，工期為兩年，這對(duì)巨人集團(tuán)來(lái)說(shuō)，并非不能承受之重，可是，蓋70層的大廈，預(yù)算就陡增到了12億元，工期延長(zhǎng)到6年。不但在資金上缺口巨大，而且時(shí)間一長(zhǎng)，便也充滿了各種變數(shù)。 誰(shuí)也沒(méi)有想到，就是這座被視為史玉柱和巨人集團(tuán)成功豐碑的大廈，最終導(dǎo)致了巨人的突然窒息。 企業(yè)要避免重大決策失誤，必須實(shí)現(xiàn)科學(xué)化、民主化的決策。首先要建立健全科學(xué)民主的管理決策體系，防止少數(shù)人說(shuō)了算的弊端。這種管理決策體系，應(yīng)該是