民營企業(yè)存在的問題-資料下載頁
2025-03-26 02:04本頁面
【正文】 決于股價的波動情況。中國資本市場的股價和業(yè)績相關(guān)度不高，還有許多影響股價的非市場因素。上市公司股票價格與公司經(jīng)營業(yè)績并不存在高度相關(guān)，市場的投機性較強。公司股票往往不能真實反映公司經(jīng)營狀況，這使激勵的有效性得不到保證。3業(yè)績評價考核體系的缺乏。實施股權(quán)激勵機制的企業(yè)一般要求內(nèi)部管理比較規(guī)范，并應(yīng)有一套科學(xué)的績效考核體系。（二）共性問題：（1）激勵意識淡?。唬?）重視物質(zhì)激勵，忽視精神激勵；（3）激勵方式和手段單一，缺乏針一對性。激勵的起點是滿足員工的需要，而員工的需要存在著個體差異性和動態(tài)性。（4）激勵缺乏公正性；（5） 負(fù)激勵為主，正激勵為輔。 股權(quán)激勵應(yīng)注意的問題：(1)明確股權(quán)激勵對象：民營企業(yè)的發(fā)展,歸根到底取決于人才的價值和貢獻(xiàn)。因此,股權(quán)激勵對象的確定和選擇,是非常重要的。民企的員工股權(quán)激勵,不應(yīng)等同于國企改制中的全員持股和福利化、平均化持股的特點,應(yīng)將股權(quán)激勵對象相對集中,從激勵對象對企業(yè)的價值與貢獻(xiàn)這一標(biāo)準(zhǔn)上做通盤考慮。(2)靈活選擇股權(quán)形式：由于民營企業(yè)股權(quán)相對集中,決策機制靈活,市場感覺敏銳,在員工股權(quán)激勵上能夠做很多靈活的選擇。(3)強化激勵約束機制：員工股權(quán)激勵,因其同時具有激勵和約束的雙重作用,被形象地稱為“金手銬”。只有激勵而無約束,不足以保障原有股東的權(quán)益,難以應(yīng)對激勵對象的“內(nèi)部人治理”的問題,可能造成新的人員風(fēng)險。(4)籌劃持股資金來源：員工持股,除了公司以無償贈與和獎勵方式外,都要出資購買。因此,員工出資持股,因為“囊中羞澀”或現(xiàn)金收入減少而有所顧慮(5)把握股權(quán)激勵時機：股權(quán)激勵會隨著實施時機的不同而產(chǎn)生不同的效果。5民營企業(yè)員工流失的問題（一）人才流失對民營企業(yè)的影響：；。（二）特點：（1）流動率過高，尤其是高層次人才流失嚴(yán)重；（2）工作年限短；（三）原因分析：（1）管理體制不規(guī)范；（2）激勵機制不健全；（3）薪酬體系不合理；（4）缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化和心理環(huán)境。（三）措施：，打破家族管理模式，努力實現(xiàn)社會化管理；我國多數(shù)民營企業(yè)表面上是有限責(zé)任公司，但實質(zhì)上是業(yè)主制企業(yè)，民營企業(yè)主專制獨裁。企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)是一體的，缺少合理的治理結(jié)構(gòu)。因此民營企業(yè)要注重構(gòu)建并完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和管理制度，在堅持現(xiàn)代化企業(yè)管理制度的前提下，結(jié)合自身特點做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，做到經(jīng)營管理的制度化、規(guī)范化。：隨著全球經(jīng)濟一體化的到來，企業(yè)之間的人才爭奪戰(zhàn)也日趨白熱化。想要吸引并留住人才，僅僅采取傳統(tǒng)的物質(zhì)獎勵或懲罰的“胡蘿卜加大棒”管理方式來控制人才流失是不夠的。：薪酬高低在很大程度上決定著人才的流向，是激勵人才的重要手段，民營企業(yè)想要保留人才，就必須建立起一套科學(xué)合理的薪酬體系。首先，制定薪酬制度時要考慮的就是薪酬的外部競爭性，注重薪酬支付與外部同行業(yè)薪酬之間的關(guān)系。，做好人力資源配置工作，實現(xiàn)合理充分的利用；“以人為本”的企業(yè)文化長期以來，我國民營企業(yè)缺乏對企業(yè)文化建設(shè)的重要性的認(rèn)識。實際上，優(yōu)秀的企業(yè)文化對員工有很好的激勵、約束和凝聚作用，它可以把員工和企業(yè)緊密聯(lián)系起來，帶動員工樹立明確的目標(biāo)，并在為此目標(biāo)奮斗的過程中與企業(yè)保持一致的步調(diào)，使每個員工產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感。6 民營企業(yè)在財務(wù)和融資上存在的問題 (一)民營企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題：(1)企業(yè)管理者的財務(wù)管理觀念淡?。涸谖覈?民營企業(yè)的管理大多實行家族族式的管理，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一，主要以血緣、親情管理為依托，憑經(jīng)驗管理企業(yè)。管理者缺乏一定的企業(yè)管知識，財務(wù)管理觀念淡薄，缺乏現(xiàn)代財務(wù)管理理念，企業(yè)的財務(wù)管水平不高。同時,民營企業(yè)的管理者對企財務(wù)管理的目標(biāo)不是很清楚,其腦海中有利潤最大化的概念,在一定程度上限了企業(yè)財務(wù)管理職能的發(fā)揮。管理模式僵化。(2)財務(wù)控制薄弱：內(nèi)部會計控制制度是內(nèi)部控制制度的重要組成部分，其核心就是實行權(quán)責(zé)明確、相互制衡的內(nèi)部牽制制度；多數(shù)民營企業(yè)對財務(wù)管理的理論和方法缺乏應(yīng)有的了解，對財務(wù)管理的重要性認(rèn)識不足。由此造成的結(jié)果是：崗位職責(zé)不分，越權(quán)行事；財務(wù)清查制度、成本核算制度、財務(wù)收支審批制度等基本制度不健全；(3):一是民營企業(yè)難以從資本市場上直接融資。二是民營企業(yè)的貸款規(guī)模太小,貸款種類單一,而銀行的信貸政策往往傾向于國有大中型企業(yè)。三是民營企業(yè)難以從金融機構(gòu)獲得優(yōu)惠利率貸款,利率明顯高于國營企業(yè)。 (4)缺乏內(nèi)部風(fēng)險管理機制 相應(yīng)措施（1）更新財務(wù)管理理念，確立多元化的財務(wù)管理目標(biāo)。在財務(wù)管理已取代生產(chǎn)管理成為企業(yè)管理核心的今天，民營企業(yè)應(yīng)重視財務(wù)預(yù)算管理、營運資金管理以及財務(wù)控制等。（2）理順民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。企業(yè)應(yīng)徹底摒棄創(chuàng)業(yè)之初的經(jīng)驗管理、專斷管理模式，真正建立起規(guī)范的法人治理體制以及能夠相互制衡和約束的權(quán)利與決策機制。（3）完善企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理制度，并加大財務(wù)監(jiān)控力度（4）改善融資環(huán)境，拓寬融資渠道。①改善融資環(huán)境，提高金融機構(gòu)對民營企業(yè)的關(guān)注度。理財，切忌盲目擴張與分散投資。民營企業(yè)強烈的成長意愿與薄弱的技術(shù)開發(fā)能力、市場開拓能力以及管理能力之間的矛盾，決定了其應(yīng)樹立穩(wěn)健理財?shù)挠^念，切忌操之過急，盲目擴張 附：
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