【正文】 影響，主要在兩個方面：一方面將會從改善投資環(huán)境，建立健全建筑市場法律法規(guī)，引進先進的工程承包模式，增進與境外承包商的合作和增加就業(yè)，加快進入國際建筑市場的步伐等方面常帶來新的機遇。另一方面，“入世”后隨著服務貿易市場的開放，將有更多的外國工程承包商進入中國建筑市場，與其擁有的資金、技術、管理、網絡優(yōu)勢相比，國內建筑業(yè)企業(yè)將處于不利的地位。據統(tǒng)計，1998年全球最大的225家國際工程承包公司中已有91家在中國有業(yè)務，面對中國這個大的市場“入世”后將會有更多的外國承包商相繼涌入。因此，我國建筑業(yè)又面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)?？芍^挑戰(zhàn)與機遇并存。隨著社會主義市場經濟體制的建立，我國建筑業(yè)產業(yè)組織結構有了明顯的進步。自八十年代中期就開始向以總承包和工程承包企業(yè)為龍頭和骨干，以專業(yè)分包和勞務分包企業(yè)為依托的建筑業(yè)產業(yè)組織結構過渡。行業(yè)內的一些大企業(yè)集團和公司逐步從政企不分的管理模式中改造為獨立的經濟組織，以項目管理為框架的企業(yè)生產組織形式推進了兩層分離和專業(yè)分包，勞務分包體制的形成，部分企業(yè)開始向多元化經營方向發(fā)展。但是，面臨“入世”后與國際上加速接軌的形勢，尤其與發(fā)達國家相比，我國的建筑業(yè)組織結構還亟待調整。調整著重在以下幾個方面進行：改革資質管理辦法，加快總分包體系的建立。通過改革資質管理辦法，建立起以少數(shù)特大型企業(yè)集團為核心，以總量適度的工程承包企業(yè)為骨干，由眾多專業(yè)分包和勞務分包企業(yè)配合運行的總分包隊伍體系，并嚴格控制總承包和獨立承包企業(yè)的比例，形成“金字塔”型的組織結構。在經營范圍、隊伍流動與區(qū)域分布上作出相應規(guī)定，逐步形成分層次的適度競爭和有序流動的格局。改革建筑業(yè)管理體制，挖掘現(xiàn)有資源，促進優(yōu)化配置。目前的行業(yè)壟斷和條塊分割的建筑業(yè)管理體制，不僅阻礙了建筑市場的公平競爭，而且制約著建筑業(yè)淘汰的優(yōu)化配置。要以提高我國建筑業(yè)整體素質和競爭能力為目標，建立統(tǒng)一的建筑業(yè)管理體制。對原屬部門、行業(yè)的一些大型國有企業(yè)，要注意充分挖掘其在舊體制關照下積累的資金、技術、人才等優(yōu)勢，通過縱向或橫向的重組，向集約型、具有多元化、大規(guī)模和綜合性承包能力的超大企業(yè)集團發(fā)展、提高我國大型企業(yè)的國際競爭力。對于原屬部門、行業(yè)具有一定專業(yè)優(yōu)勢的中小型企業(yè)，注重引導其向“專、精、尖”的專業(yè)化公司發(fā)展，使之成為總分包體系中專業(yè)分包企業(yè)的骨干力量。深化產權制度改革，調整資本和所有制結構。建筑業(yè)屬競爭性行業(yè)，調整優(yōu)化資本和所有制結構，吸補多方投資，是壯大資金實力，促進行業(yè)結構升級的重要途徑。國有大型骨干企業(yè)要按現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，在國有資本占主導地位的基礎上，推進投資主體的多元化，培育一批我國建筑業(yè)的支柱性企業(yè)。對其他企業(yè)，以建立總分包體系為導向，以產權關系為紐帶，采取改制、改組、聯(lián)合、兼并、股份合作等多種形式放開搞活，鼓勵吸收社會、職工等非國有資本多方投資，形成適應市場競爭需要的、多元化的企業(yè)財產組織形式，營造不同層次和具有省略的競爭實體。利用優(yōu)勢政策，為我國建筑業(yè)組織結構調整贏得時間。鑒于世貿組織允許其成員在市場開放中有一定的過渡期，并給予發(fā)展中國家一定的優(yōu)惠政策。應充分利用這些優(yōu)勢，在過渡期內，采取適當?shù)谋Ｗo模式，制定有效的市場準入策略。（1）近期內限定外國承包商可以承包的工程和地域范圍，暫不允許設立外商獨資工程承包企業(yè)。（2）通過與外國大承包商合作的方式，引進和吸收其技術、管理及資金，促進我國企業(yè)盡快提高素質，增強市場競爭的能力。（3）在規(guī)范建筑業(yè)管理體制方面，建立以工程咨詢?yōu)楹诵牡男袠I(yè)運作體系和企業(yè)經營管理體系，促進與國際慣例的接軌。建立建筑勞動力資源開發(fā)體系，鞏固和開拓國內國際市場。建筑勞動力價格低與資源豐富是我國建筑業(yè)的優(yōu)勢，但也有著整體素質較低的弱點。在推行總分包制度的同時，要以適應建筑市場競爭需要為導向，加快建筑勞動力市場建設、職業(yè)培訓和建筑勞動力基地建設步伐，建立融開發(fā)、流動、使用于一體的建筑勞動力資源開發(fā)管理體系，全面提高建筑勞動力的素質。在立足于鞏固國內市場的同時，通過與國內外工程承包商的合作，努力開拓國際市場，使之成為擴大就業(yè)、推動建筑業(yè)發(fā)展的重要途徑。l 建筑行業(yè)相關機構設計院是服務于業(yè)主，對工程項目進行設計的咨詢公司。業(yè)主方在工程施工期間對建筑物的功能修改會通過設計公司的“洽商變更”發(fā)生反應，還有設計公司自身設計水平的高低，會影響工程施工技術的改變，導致洽商、變更、索賠事件的發(fā)生，影響施工成本。施工項目部應對洽商、變更的發(fā)生仔細分析，區(qū)分責任，盡量減少自身成本的增加。監(jiān)理公司是服務于業(yè)主，在施工過程中代表業(yè)主對施工項目部進行綜合管理的咨詢公司。主要從工程質量、工程進度、工程投資、和工程資料等方面進行管理。監(jiān)理公司對工程質量的檢驗，會發(fā)出返工、停工等指令。影響到工程進度和施工成本。質量檢驗、試驗站專門把握工程進程中施工質量的政府部門，做混凝土試塊、鋼筋抗拉抗拔試驗等等專業(yè)技術質量指標的檢驗。也會從把握工程質量的方面影響項目部的施工成本。政府部門—衛(wèi)生、城市管理、派出所、居委會等分管各種工作的政府部門對工地現(xiàn)場進行各種檢查，影響成本。l 建筑行業(yè)關鍵概念與政策環(huán)境項目管理的概念：項目管理是一個全生命周期的過程，是對施工項目進行組織、指揮、控制、協(xié)調的系統(tǒng)管理過程。涉及計劃、物資、設備、財務、合同、辦公等環(huán)節(jié)，是一個需要施工項目部各部門密切配合的系統(tǒng)工程。工程建筑規(guī)模分類標準：大型項目：造價在5000萬以上，（房建） 中型項目：造價在3000萬到5000萬小型項目：造價在3000萬以下工程結構類型分磚混結構，鋼筋砼框架結構、全現(xiàn)澆住宅、鋼結構等類型。業(yè)主分類：分為政府業(yè)主和開發(fā)商業(yè)主，兩類不同性質的業(yè)主對項目產生不同的效果：施工項目部對不同性質的業(yè)主，施工運作會分別考慮對待：分析方面政府部門業(yè)主私人開發(fā)商業(yè)主鄉(xiāng)鎮(zhèn)開發(fā)公司項目部工程來源 正常的工程招投標程序 政府邀請招標 工程招投標程序實施不規(guī)范 內部議標 工程招投標程序實施不規(guī)范 內部議標業(yè)主工程資金來源屬于政府撥款計劃。自籌建設資金鄉(xiāng)鎮(zhèn)級政府出地皮開發(fā)，自籌建設資金業(yè)主工程款結算審核 缺乏專業(yè)人員審核， 聘請專業(yè)咨詢公司審核。審核仔細并聘請專業(yè)咨詢公司審核。審核仔細業(yè)主工程款撥付工程款到位及時，拖欠現(xiàn)象不多視企業(yè)財團財力能力的大小而定，有時惡意拖欠往往需要施工單位墊資施工，工程款拖欠現(xiàn)象嚴重分包商需要分包商時也實行工程招投標程序視工程大小決定，實行工程招投標程序，指定分包商指定分包商指定安裝設備 通過設計院指定設備 不指定，由施工單位代買。 直接指定 不指定，由施工單位代買。直接指定。不指定，由施工單位代買。上級公司：施工項目部和上級公司的關系分為行政關系、商務關系和業(yè)務領導關系：行政關系指施工項目部在行政關系上隸屬于上級管理公司，項目經理由公司任命，項目部人員由公司指定，項目部的工作受上級公司監(jiān)控。商務關系指上級管理公司把工程項目交給施工項目部時，是采取工程承包方式。簽訂工程承包合同，項目部的工程利潤按比例上交。業(yè)務領導關系指上級公司的組織機構管理屬于矩陣式管理，項目部中的每一位工作人員在公司中都有對口業(yè)務部門進行管理，有大量各種數(shù)據的報表向公司業(yè)務部門匯報政策環(huán)境：建筑企業(yè)面臨的是外部的建筑企業(yè)大環(huán)境下的政策法規(guī)及內部管理政策，主要有：序號類別政策及管理制度了解內容1外部法規(guī)建筑行業(yè)通用政策性法規(guī)合同法、建筑法2專業(yè)規(guī)范、圖集3實施項目專用的法規(guī)、管理造價處定期發(fā)布的相應文件4招投標文件5施工合同6內部管理規(guī)定集團程序、體系文件ISO9002程序控制文件7項目管理體系文件8公司經營系統(tǒng)承包實施辦法、分包結算辦法等施工項目的承包方式，如承包預算書承包、投標概算按比例上繳利潤、稅金承包等方式9公司財務系統(tǒng)會計核算辦法會計科目如何設置，會計類別如何分類10公司材料系統(tǒng)材料采購及結算文件材料是否統(tǒng)購，統(tǒng)購單價規(guī)定租賃材料內部價格體系11公司機械系統(tǒng)機械使用文件大型材料內部價格體系中小型材料租賃或自購辦法12公司技術系統(tǒng)　建筑行業(yè)中的企業(yè)根據資質分為四類，特級資質企業(yè)都是規(guī)模最大的企業(yè)，基本上是集團企業(yè)。然后是一級二級三級企業(yè)，二級與三級多數(shù)是專業(yè)分包公司，比如專業(yè)的勞務分包公司等。特級企業(yè)中中央直屬企業(yè)有49家，包括中國建筑，中鐵，中冶，路橋與核工業(yè)建設等。另外，地方特級建筑企業(yè)還有55家，分布在各個省和地區(qū)。包括北京城建、北京韓建、上海建工與深圳建設等。企業(yè)組織機構一般為：第一級：總公司（集團）第二級：公司級第三級：各分公司及項目經理部級l 建筑行業(yè)企業(yè)特征：216。 建筑企業(yè)以項目為核心進行管理，工程按項目設項目組，實行項目經理負責制。216。 工程項目實行定額預決算管理，工程嚴格按形象進度控制、階段驗收、作隱蔽記錄（結算依據）216。 工程用材料中的三大材（鋼材、木材、水泥）及主要設備由甲方負責提供216。 除三大材及主要設備之外的其他材料由乙方自行采購，品種多、數(shù)量大（供應商多），具體采購時實行集中采購，合同的形式有多種，如：數(shù)量/單位式；數(shù)量式；單價式。216。 工程所涉及的分包商多（土建、水電、消防、空調、裝飾……）216。 信息化程度差別較大，實現(xiàn)廣域網建設的較少，局域網基本實現(xiàn)。216。 項目經理權力很大，建筑公司希望能夠開始進行集中管理，至少達到集中監(jiān)督。216。 項目隊多分布于全國各地，甚至在全球各地。216。 項目隊所在地區(qū)環(huán)境差別較大，是造成集中管理不易實現(xiàn)一個原因。l 項目部業(yè)務分析與運作流程下面我們從建筑企業(yè)最核心的項目管理的角度進行分析，了解行業(yè)的主要業(yè)務結構與環(huán)境。項目部各個部門業(yè)務工作流程根據企業(yè)內部管理的系統(tǒng)性規(guī)律和項目部不同業(yè)務的管理職能，以業(yè)務職能部門劃分各業(yè)務工作流程，并根據各業(yè)務之間相關工作直接制定項目部整體業(yè)務流程。就項目部各個職能部門主要做的工作業(yè)務流程如下：216。 項目經理：負責各業(yè)務系統(tǒng)的業(yè)務組織、協(xié)調、考核，協(xié)調業(yè)務系統(tǒng)的內外關系，解決業(yè)務系統(tǒng)管理中的問題216。 項目書記：思想政治工作，組織學習。216。 工程管理（生產、質量）：主要負責現(xiàn)場施工計劃、施工管理、生產調度、安全、文明施工、勞務管理及現(xiàn)場行政保衛(wèi)等。216。 技術部門：主要負責施工現(xiàn)場的技術，編制施工技術方案，質量的管理、提供材料、機械等計劃。216。 經營管理部門：主要負責預算合同、定額管理、勞動工資、工程承包分配、洽商、結算等。216。 物資管理（材料）：主要負責材料的采購計劃，按施工現(xiàn)場組織各類材料采購，控制勞務隊的領用量，對材料的管理。216。 設備管理（機械）：主要負責機械的計劃，進行現(xiàn)場機械設備的管理。216。 財務部門：主要負責工程項目的成本核算、管理和財務收支記帳等。就項目部各個職能部門的工作流程及業(yè)務交圈關系如下表：關鍵業(yè)務與流程分析關鍵業(yè)務合同管理：各種合同的登記，包括中標合同、承包合同、勞務合同、材料合同、機械合同等進度計劃管理：把工程從空間和時間兩個維度進行分解，一般為項目－單位工程－流水段－部位－工序；進度計劃中所列的節(jié)點是管理和成本控制的主體。預算將分解到節(jié)點上，計劃成本將分解到節(jié)點上，消耗材料的領用將指定到節(jié)點上；從而在節(jié)點上進行對比。預算統(tǒng)計管理：合同預算和施工預算的編制。勞務管理：完成整體的勞務計劃指導勞務合同的簽訂材料管理：對消耗材料、自有周轉材料、租賃周轉材料分別管理統(tǒng)一設定材料總庫對消耗材料需要處理材料的入庫、出庫、報損、調撥、退庫、退貨、半成品加工、庫存盤點、商砼記錄等業(yè)務對自有周轉材料需要處理入庫、出庫、退庫、庫房報損、現(xiàn)場報損、退貨、攤銷、庫房盤點、現(xiàn)場盤點等業(yè)務對租賃周轉材料需要處理進場、出場、報損等業(yè)務機械管理：機械管理部門根據機械使用計劃制定機械租賃計劃。對于租賃機械可以處理進場、出場、臨時使用等業(yè)務對于自有機械可以處理進場、出場、報損、維修、攤銷等業(yè)務分包管理：分包計劃分解到節(jié)點上，節(jié)點完工后在分包結算自動進行成本會計管理：間接費用制定費用計劃，合同預算、施工預算、計劃成本、實際成本需要分別和成本科目進行掛