【正文】 析；③制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；③戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤；⑤戰(zhàn)略的評估與控制。平衡計分卡的應(yīng)用： ①企業(yè)應(yīng)用計分卡的前提：，上下目標(biāo)能夠達(dá)成一致；；。②設(shè)計與運(yùn)用平衡計分卡的障礙：：Ⅰ.指標(biāo)的創(chuàng)建與量化；Ⅱ.平衡計分卡所包含的各個指標(biāo)數(shù)值的確定；Ⅲ.平衡記分卡各指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置；Ⅳ.平衡計分卡如何體現(xiàn)學(xué)習(xí)與成長的重要性；Ⅴ. 如何處理企業(yè)級BSC與部門級BSC的關(guān)系；Ⅵ.如何實現(xiàn)組織考評與個體考評的銜接。：Ⅰ.組織與管理系統(tǒng)；Ⅱ.信息交流；Ⅲ.對績效考評認(rèn)識。1平衡計分卡（BSC）的設(shè)計與應(yīng)用（能力要求）：答：利用平衡計分卡設(shè)計企業(yè)績效指標(biāo)體系并實施的程序： ①建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略；②建立平衡計分卡，從企業(yè)層面提取KPI；③利用戰(zhàn)略地圖、任務(wù)分工矩陣等工具，設(shè)計部門平衡計分卡；④設(shè)計崗位的平衡計分卡；⑤將企業(yè)、部門、個人的平衡計分卡匯總，形成企業(yè)KPI庫；⑥數(shù)據(jù)處理，預(yù)測并制定每年、每季、每月的KPI具體數(shù)據(jù)；⑦實施平衡計分卡；⑧經(jīng)常采納員工建議完善平衡計分卡并改進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略。平衡計分卡的數(shù)據(jù)處理：①定性數(shù)據(jù)的處理：采用問卷調(diào)研法或訪談法。②定量指標(biāo)的處理：其數(shù)據(jù)值按照指標(biāo)定義或計算公式及企業(yè)具體情況在各部門配合下收集。③確定平衡計分卡的評價指標(biāo)的權(quán)重。④數(shù)據(jù)核算，綜合處理。⑤數(shù)據(jù)比較，分析（橫與縱向、內(nèi)與外、主與客觀、長與短期、人與人等）。五整體薪酬戰(zhàn)略的制定與實施（知識要求）：答：薪酬（pensation）的含義：薪酬是指員工作為勞動關(guān)系的一方，從用人單位（企業(yè)）所得的各種回報，包括物質(zhì)的和精神的、貨幣的和非貨幣的。即勞動者付出自己的腦力和體力勞動之后，從企業(yè)一方獲得的貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和。間接和非貨幣收益（相關(guān)性收益）如贊揚(yáng)、嘉獎、培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會，職業(yè)安全，個人地位，晉升機(jī)會，富 于挑戰(zhàn)性的工作等，屬精神的。直接的貨幣收益是員工薪酬的主要部分，連同如養(yǎng)老金，帶薪休假等非貨幣薪酬，都屬于物質(zhì)的。薪酬的形式：①基本工資：基于以下情況定期調(diào)整：；；、技能有所提高。②績效工資：企業(yè)根據(jù)員工過去工作行為和已取得的業(yè)績，在基本工資之外增加支付的工資，隨表現(xiàn)和業(yè)績的變化面調(diào)整?？冃ЧべY側(cè)重于對過去突出業(yè)績的認(rèn)可。③激勵工資：；（經(jīng)營者所薪制、股票期權(quán)、期股和員工持股）；激勵工資側(cè)重于影響員工將來的行為。④員工福利保險。制定薪酬戰(zhàn)略的意義：薪酬戰(zhàn)略的中心任務(wù)是：①確立科學(xué)的薪酬管理體系；②制定正確的p政策；③采取有效的p策略；④支持企業(yè)保持人力資源競爭的優(yōu)勢。p戰(zhàn)略與p制度的關(guān)系(見圖):企業(yè)p戰(zhàn)略的基本前提是：p制度體系必須服從服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，并與企業(yè)發(fā)展總目標(biāo)和總方向密切結(jié)合起來。①創(chuàng)新戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)冒險。對應(yīng)產(chǎn)品創(chuàng)新與技術(shù)變革的薪酬體系。②成本領(lǐng)先戰(zhàn)備以效率為中心，強(qiáng)調(diào)少用人，多辦事。對應(yīng)提高可變工資比重，注重系統(tǒng)控制的薪酬體系。③顧客至上戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)取悅顧客。對應(yīng)以客戶滿意度為標(biāo)準(zhǔn)的崗位技能評價和激勵工資的薪酬體系。p戰(zhàn)略的目標(biāo)？①效率目標(biāo)：優(yōu)先考慮（工作產(chǎn)出與勞動投入的比值）分解為：A、勞動生產(chǎn)率提高的程度；B、產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量、工作績效、客戶滿意度等；C、勞動力（人工）成本的增長程度。②公平目標(biāo)：確保目標(biāo)，是p制度的基礎(chǔ)（薪隨崗變）。體現(xiàn)這：A、對外公平。B、對內(nèi)公平。C、對員工公平。D、決策程序公平。③合法目標(biāo)：遵守國家和地方的法律法規(guī)。p戰(zhàn)略的構(gòu)成：①內(nèi)部一致性（內(nèi)部公平）:崗位調(diào)查、分析、評價。②外部競爭力（外部公平）:市場同業(yè)、對手調(diào)查，分析和評價，正確定位，吸引力報價。③員工貢獻(xiàn)率（員工公平）:衡量，兌現(xiàn)。④薪酬體系管理：薪酬政策和策略是保持企業(yè)薪酬戰(zhàn)略方向的正確性，促進(jìn)薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的基本保障。基于戰(zhàn)略的p體系：①基于戰(zhàn)略的企業(yè)p分配的根本目的：：解決3方面矛盾。Ⅰ.現(xiàn)在與將來的矛盾（遠(yuǎn)近兼顧）。Ⅱ.老員工與新員工的矛盾（新老兼顧）。Ⅲ.個體與團(tuán)體的矛盾（團(tuán)個兼顧）。；是企業(yè)戰(zhàn)略抉擇和是非判斷的基點(diǎn)，它表達(dá)了公司存在的意義，明確了公司提倡什么，反對什么。：Ⅰ.外部競爭性 Ⅱ.內(nèi)部公平性：Ⅰ.技術(shù)創(chuàng)新能力；Ⅱ.管理創(chuàng)新能力；Ⅲ.市場響應(yīng)能力；Ⅳ.資源配置能力；Ⅴ.員工學(xué)習(xí)能力；Ⅵ.響應(yīng)變革能力；Ⅶ.自我批判能力。：市場永恒不變的法則是：唯一不變的是變化本身。②從戰(zhàn)略、制度、技術(shù)層面看企業(yè)戰(zhàn)略p設(shè)計：：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略—人力資源戰(zhàn)略—p戰(zhàn)略（價值導(dǎo)向相匹配）。：（避免從單一制度考慮）Ⅰ.實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；Ⅱ.提升企業(yè)的外部競爭能力；Ⅲ.促進(jìn)內(nèi)部組織的均衡發(fā)展。：避免唯技術(shù)設(shè)計，要考慮戰(zhàn)略。交易收益與關(guān)聯(lián)收益：①交易收易：強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金和福利形式。②關(guān)聯(lián)收易：注重員工的社會心理需求。交易收益高低一汽大眾銷售公司微軟高薪低責(zé)任雇傭式高薪高責(zé)任宗教式低薪低責(zé)任商品式低薪高責(zé)任家庭式麥當(dāng)勞星巴克 低 關(guān)聯(lián)收益 高整體薪酬戰(zhàn)略的制定與實施（能力要求）：答：構(gòu)建企業(yè)p戰(zhàn)略的基本步驟：①評價整體性p戰(zhàn)略的內(nèi)涵，要分析評價以下影響因素：；；；；；；。②使p戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境相適應(yīng)，p決策與p戰(zhàn)略相適應(yīng)。即如何保證p目標(biāo)、企業(yè)內(nèi)部一致性、外部競爭力、員工貢獻(xiàn)率和p管理體系等策略，與企業(yè)發(fā)展的總方向和總目標(biāo)保持配套性，統(tǒng)一性和協(xié)調(diào)性。③將企業(yè)整體性p戰(zhàn)略的目標(biāo)具體化，更具操作性。④重新衡量p戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適應(yīng)性，及時調(diào)整。影響p戰(zhàn)略的因素分析： ①企業(yè)文化與價值觀：前者是其在長期的社會實踐活動中逐步形成的行為方式、經(jīng)營理念和價值觀；②社會、政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)形勢；③來自競爭對手的壓力；④員工對薪酬制度的期望；⑤工會組織的作用；⑥薪酬在整個人力資源管理中的地位和作用。p戰(zhàn)略及其競爭力的檢測和判斷？①p戰(zhàn)略中的決策能否為企業(yè)創(chuàng)造價值。吸留關(guān)鍵人才，人工成本降低，員工學(xué)習(xí)與績效提高。②p體系與經(jīng)營戰(zhàn)略之間是否相適應(yīng)、相促進(jìn)。③p體系與人力資源其它模塊之間的適應(yīng)性和配套性。④p體系運(yùn)行的系統(tǒng)性和可靠性。薪酬外部競爭力：薪酬水平的控制（知識要求）：答：現(xiàn)代西方工資決定理論：①邊際生產(chǎn)力工資理論（從勞動力的需求方面揭示）：19世紀(jì)末，杰文斯和門格提出邊際效用理論。之后，克拉克提出邊際生產(chǎn)力工資理論。②均衡價格工資理論（從勞動力的供給方面提出）：馬歇爾。：指由勞動引起的不舒適和不愉快程度。勞動的負(fù)效用需要用金錢或閑暇來補(bǔ)償。③集體談判工資理論：④人力資本理論：人的勞動能力是通過資本存量的形式（知識存量、技能存量和健康存量）投入生產(chǎn)性活動。人力資本是通過人力資本投資形成的：（直接或?qū)嶋H支出）：主要是教育支出。（機(jī)會成本）：投資期間放棄的收入。（精神或心理成本）：投資期間的乏味等。對勞動力供求模型的理論修正：①對勞動力需求模型修正的3個理論：：崗位差異導(dǎo)致負(fù)面特性，以更高薪酬彌補(bǔ)。：高薪酬可以提高企業(yè)效率。：Ⅰ.基本工資低于市場工資率，但獎金豐厚，培訓(xùn)機(jī)會多，是希望員工勇于承擔(dān)風(fēng)險的信號。Ⅱ.基本工資與市場工資率相當(dāng)，但沒有與業(yè)績掛鉤的獎金，是求穩(wěn)的信號。Ⅲ.學(xué)業(yè)突出訓(xùn)練有素或經(jīng)驗豐富的應(yīng)聘者會給潛在的雇主傳遞“我正是企業(yè)所需要的人才”的信號。即人力資本（學(xué)歷、技能、工作經(jīng)驗），p水平（領(lǐng)先、相當(dāng)、滯后）和p混合體（獎金、福利選擇）都可作為信號，幫助員工和企業(yè)進(jìn)行信息交流。②對勞動力供給模型修正的3個理論：：即心中的工資底線。“不得不支付的p”。：通過自我投資（如教育、培訓(xùn)、經(jīng)驗）來提高工作能力的人，將獲得更高的p。：勞動力成本增加的直接原因是企業(yè)必須承擔(dān)額外的培訓(xùn)費(fèi)用，（當(dāng)市場競爭因素，使勞動力需求增多時）。工資效益理論：工資效益理論是工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟(jì)效益。工資效益是決定工資水平的重要依據(jù)。從公式中看出提高工資效益的手段有：（1）按效益投入工資； （2）增加工資帶來的勞動量；（3）增加勞動的產(chǎn)出量。 工資效益=產(chǎn)出=勞動╳總產(chǎn)值物耗價值工資工資勞動p水平與p競爭力的含義：p外部競爭力指本企業(yè)與外部競爭對手相比所控制和達(dá)到的p水平。是企業(yè)p戰(zhàn)略決策的基點(diǎn)，也是保障p制度體系有效性的重要策略。①影響企業(yè)p水平，進(jìn)而影響外部競爭力的因素為：；；。②企業(yè)p水平的控制關(guān)系到2個基本目標(biāo)：。薪酬外部競爭力：薪酬水平的控制（能力要求）：p策略類型：答：跟隨型p策略：3個理由：①p水平低于對手，員工不滿，生產(chǎn)效率下降。②p水平低，制約企業(yè)在勞動力市場上的招聘能力。③關(guān)注同行業(yè)p水平，利于根據(jù)外部競爭性，合理確定內(nèi)部人工成本。領(lǐng)先型p策略，強(qiáng)調(diào)高薪用人，突出高回報，增強(qiáng)競爭力，發(fā)揮吸、留員工的能力。滯后型p策略，衰退期，或經(jīng)濟(jì)蕭條期。混合型p策略，不同員工選擇不同策略，IBM、微軟。薪酬內(nèi)部公平性：薪酬制度的完善與創(chuàng)新（知識要求）：答：激勵理論：①需要層次論：。、求美的需要。 ②雙因素理論：：滿足比較低級需要的因素。：滿足比較高級需要的因素。 ③需要類別理論：：追求優(yōu)越感的驅(qū)動力，需要高的人往往有更強(qiáng)的責(zé)任感。：促使別人順從自己的愿望。：尋求與別人建立友善，親近的人際關(guān)系的愿望。高者往往重視被別人接受，追求友誼、合作。④期望理論：動機(jī)取決于三個因素：動機(jī)=效價期望工具（一個人需要的報酬數(shù)量）。（個人對努力所能產(chǎn)生成功績效的概率估計）。（個人對績效與得到的報酬之間的估計）。分享理論：利潤分享也是一種工資形式，它使員工報酬的多少與企業(yè)利潤直接相關(guān)，是員工參與企業(yè)稅后利潤分配的種形式。采用利潤分享形式，員工的收入不僅取決于本人的努力和生產(chǎn)量，還取決于影響企業(yè)、贏利狀況的諸因素，如企業(yè)管理效率，機(jī)器設(shè)備質(zhì)量，生產(chǎn)組織情況，產(chǎn)品市場等因素。分類為：①無保障工資的純利潤分享。②有保障工資的實際利潤分享。③按利潤的一定比重分享。④年終或年中一次性分紅。企業(yè)激勵措施：①內(nèi)部激勵的3個特點(diǎn)：，行為取決于自身，沒有外界刺激迫使。②對員工產(chǎn)生內(nèi)部激勵作用的因素有：；；；；。③外部激勵的3個特點(diǎn)：；；。④外部激勵的分類：：基本工資，績效工資，獎金，福利待遇，分享利潤系數(shù)等。：賞識、榮譽(yù)、地位、培訓(xùn)、晉升和良好的工作環(huán)境等。企業(yè)各類人員p分配的難點(diǎn)：研發(fā)人員、高級主管和銷售人員的p：。企業(yè)p制度的評價：①評價p制度的目的：；；。②優(yōu)化p制度的特征：，應(yīng)達(dá)到以下要求：Ⅰ.簡單明了，便于核算。Ⅱ.工資判別是可以認(rèn)同的。Ⅲ.同工同酬，同績效同酬。Ⅳ.至少保證基本生活；Ⅴ.有安定感，有積極性。，應(yīng)達(dá)到以下要求：Ⅰ.提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。Ⅱ.發(fā)揮員工勞動潛能。Ⅲ.有助于員工的團(tuán)結(jié)協(xié)作。Ⅳ.能夠吸引高效率、合格的勞動力。③滿意度調(diào)查與分析（能力要求）：④對工資方案的評價（能力要求）：：定期調(diào)查、修訂。：制度明確。：崗位評價，測評定級。：指標(biāo)、考核掛鉤。：保障程度，提高率比值。經(jīng)營者年薪制的設(shè)計（知識要求）：答：概念：是以年度為單位確定經(jīng)營者的基本收入，并視其經(jīng)營成果分檔浮動支付效益年薪的工資制度。特點(diǎn)：①核心是企業(yè)經(jīng)營者利益與企業(yè)職工利益相分離，以確保資產(chǎn)所有者的利益。②從工資制度上突出經(jīng)營者的重要地位，增強(qiáng)責(zé)任感，強(qiáng)化責(zé)任，生產(chǎn)經(jīng)營成果和應(yīng)得利益的一致性。③體現(xiàn)經(jīng)營者的工作特點(diǎn)。一般以一年為一個生產(chǎn)經(jīng)營周期。④使經(jīng)營者的收入公開公、規(guī)范化。經(jīng)營者年薪制的設(shè)計（能力要求）：答：年薪制對象的3種意見：①企業(yè)中的董事長、總經(jīng)理和黨委書記。②企業(yè)的法人代表（企業(yè)經(jīng)營者是指自主經(jīng)營，獨(dú)立核算，具有法人資格的企業(yè)經(jīng)理（廠長）一人。③企業(yè)經(jīng)營集團(tuán)的全體成員。即三總師以上人員。經(jīng)營者年薪的支付形式和構(gòu)成：①支付形式：（年薪制的基本形成）。（后者用于購買本企業(yè)股份）。②結(jié)構(gòu)模式：=基薪收入+風(fēng)險收入+年功收入+特別年薪獎勵。=基本年薪+增值年薪+獎勵年薪。=年薪工資+風(fēng)險工資+重點(diǎn)目標(biāo)責(zé)任工資。股票期權(quán)的設(shè)計（知識要求）：答：概念：經(jīng)理股票期（ESO）權(quán)定義：特指公司贈予經(jīng)理人員的一種權(quán)利，持有這種權(quán)利的經(jīng)理人可以在規(guī)定時間內(nèi)以行權(quán)價格購買本公司股票。行權(quán)價與行權(quán)日市場價之間的差價是經(jīng)理人的收益。特點(diǎn)：①股票期權(quán)是權(quán)利而非義務(wù)，買與不買完全自由，公司無權(quán)干涉。②該權(quán)利是公司無償“贈送”的，實質(zhì)是贈送“行權(quán)價”。③股票不能免費(fèi)得到，必須支付“行權(quán)價”。④期權(quán)是經(jīng)營者一種不確定的預(yù)期收入，該收入是在市場中實現(xiàn)的，企業(yè)沒有現(xiàn)金支出，有利于降低企業(yè)激勵成本。⑤最大特點(diǎn)是將企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量變成了經(jīng)營者收入函數(shù)中的一個重要變量，從而實現(xiàn)經(jīng)營者與投資者利益的高度一致。股票期權(quán)的產(chǎn)生與發(fā)展情況：國外常見經(jīng)理p結(jié)構(gòu)：基本工資+年度津貼或獎金+經(jīng)理股票期權(quán)、業(yè)績股，前兩者以現(xiàn)金發(fā)放（短期激勵）。后者（長期激勵）。ESO分類（美國）：①激勵型期權(quán)（法定股票期權(quán)）不繳稅。等于現(xiàn)值。②非法定股票期權(quán)：用繳稅。股票期權(quán)的設(shè)計（能力要求）：答：參與范圍：公司的經(jīng)理。但在多數(shù)企業(yè)，ESO的參與范圍擴(kuò)大到了公司決策層成員和科技開發(fā)人員。ESO的行權(quán)價（期權(quán)的執(zhí)行價格）：①低于現(xiàn)值（現(xiàn)值有利法）：提供了優(yōu)惠。②高于現(xiàn)值（現(xiàn)值不利法）：高于當(dāng)前股價。③等于現(xiàn)值（現(xiàn)值等利法）：等于當(dāng)前股價（最常用）。ESO行使期限：一般不超過10年，強(qiáng)制持有期為35年不等。贈與時機(jī)與授予數(shù)量。①經(jīng)理人一般在受聘、升職和每年一次的業(yè)績評定的情況下獲贈ESO。②屬