【正文】 幫助他們不斷得到提高，成為自己主管領(lǐng)域的績(jī)效管理專(zhuān)家。直線經(jīng)理：直線經(jīng)理應(yīng)該是企業(yè)績(jī)效管理的中間力量，是橋梁，上對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，下對(duì)員工的發(fā)展負(fù)責(zé)，其重要性非同一般。員工：?jiǎn)T工是自己績(jī)效的主人，公司廣泛宣傳“個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)效力”的概念，目地是要員工清楚自己擁有并產(chǎn)生績(jī)效，他們?cè)谥本€經(jīng)理的輔導(dǎo)下不斷獲得成長(zhǎng)和進(jìn)步。員工績(jī)效管理目標(biāo)來(lái)源于工作業(yè)績(jī)目標(biāo)，能力提升目標(biāo)和員工素質(zhì)評(píng)價(jià)目標(biāo)，員工工作業(yè)績(jī)目標(biāo)來(lái)源于公司級(jí)目標(biāo)、部門(mén)級(jí)目標(biāo)及個(gè)人突出貢獻(xiàn)。能力提升目標(biāo)來(lái)源于員工職業(yè)生涯規(guī)劃及接班人計(jì)劃，員工素質(zhì)評(píng)價(jià)目標(biāo)來(lái)源于職業(yè)化素質(zhì)考核。由于員工的業(yè)績(jī)主要體現(xiàn)在崗位職責(zé)的履行，與公司和部門(mén)績(jī)效相聯(lián)系，因此業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)以職位說(shuō)明書(shū)為基礎(chǔ)，分析基于戰(zhàn)略的崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，分析受聘員工的能力提升指標(biāo)。職位說(shuō)明書(shū)包括職位的基本情況、職位目標(biāo)、崗位職責(zé)、職位工作環(huán)境、職位權(quán)限、任職素質(zhì)要求、職位責(zé)任位置、崗位評(píng)價(jià)、職位發(fā)展共九個(gè)部分。其中崗位職責(zé)部分包含主要工作事項(xiàng)、工作內(nèi)容、權(quán)重、責(zé)任度及考核標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容，是績(jī)效計(jì)劃的關(guān)鍵依據(jù)；任職素質(zhì)要求和職位發(fā)展部分的分析主要為員工能力提升計(jì)劃作鋪墊。以銷(xiāo)售員崗位為例設(shè)計(jì)，通過(guò)職位分析，著重設(shè)計(jì)了員工績(jī)效計(jì)劃階段的指標(biāo)選擇、指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、員工素質(zhì)考核、績(jī)效反饋和面談、員工績(jī)效的應(yīng)用和員工績(jī)效的改進(jìn)。 指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)SMART原則確定；業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)基于戰(zhàn)略指標(biāo)的考核和員工能力提升考核；員工素質(zhì)考核基于優(yōu)良、不良記錄；績(jī)效反饋和面談主要是對(duì)績(jī)效進(jìn)行診斷；員工績(jī)效的應(yīng)用區(qū)分了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果和素質(zhì)評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用。 銷(xiāo)售員職位說(shuō)明書(shū)職位的基本情況職位名稱(chēng)銷(xiāo)售員所在部門(mén)銷(xiāo)售部直接上級(jí)區(qū)域銷(xiāo)售經(jīng)理職位層次5職位數(shù)量200直接下級(jí)無(wú)職位目標(biāo)： 完成公司下達(dá)的銷(xiāo)售目標(biāo)崗位職責(zé)序號(hào)工作事項(xiàng)主要工作內(nèi)容1銷(xiāo)售公司產(chǎn)品為公司客戶提供銷(xiāo)售支持，對(duì)負(fù)責(zé)的銷(xiāo)售區(qū)域及產(chǎn)品進(jìn)行年度銷(xiāo)售規(guī)劃并付諸行動(dòng)。2維護(hù)現(xiàn)有客戶關(guān)系與客戶的高層及相關(guān)級(jí)別建立關(guān)系，定期拜訪客戶，維護(hù)良好合作關(guān)系。3掌握行業(yè)動(dòng)態(tài)信息了解相關(guān)工作行業(yè)，如冶金，煙草， 基礎(chǔ)建設(shè)，石油，汽車(chē)，食品，水處理，電力等行業(yè)。能夠掌握行業(yè)動(dòng)態(tài)信息，把握項(xiàng)目機(jī)會(huì)，提供解決方案，贏得訂單。4開(kāi)發(fā)新客戶與銷(xiāo)售經(jīng)理制定潛在客戶銷(xiāo)售戰(zhàn)略，開(kāi)發(fā)新客戶或新行業(yè)。5產(chǎn)品知識(shí)分析客戶需求，完全了解公司產(chǎn)品及性能。為客戶提供正確的產(chǎn)品選型。6內(nèi)部溝通合作準(zhǔn)確描述客戶需求，與公司內(nèi)部技術(shù)部門(mén)合作提出解決方案。7銷(xiāo)售預(yù)測(cè)每月預(yù)測(cè)及更新以12個(gè)月為基礎(chǔ)的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)8管理合作伙伴管理渠道，分銷(xiāo)商，系統(tǒng)集成商等合作伙伴職位工作環(huán)境時(shí)間特征彈性工作時(shí)間工作場(chǎng)所辦公室及客戶現(xiàn)場(chǎng)均衡性一般都較忙安全性安全性好使用設(shè)備筆記本電腦，網(wǎng)卡，手機(jī)，傳真機(jī)，打印機(jī)，復(fù)印機(jī)，辦公桌椅職位權(quán)利知情權(quán)公司制度，客戶數(shù)據(jù)庫(kù)，銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)管理權(quán)有權(quán)管理現(xiàn)有合作伙伴，新增或淘汰合作公司參與權(quán)參與公司銷(xiāo)售戰(zhàn)略決策任職素質(zhì)要求基本要求學(xué)歷／專(zhuān)業(yè)大學(xué)本科以上，自動(dòng)化、電子或計(jì)算機(jī)專(zhuān)業(yè)經(jīng)歷3－5年相關(guān)產(chǎn)品銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)技能熟悉離散控制系統(tǒng)或可編程邏輯控制系統(tǒng)知識(shí)／能力人際技能團(tuán)隊(duì)合作，聆聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略眼光，關(guān)鍵決策經(jīng)營(yíng)能力加速增長(zhǎng)，關(guān)注客戶及合作伙伴業(yè)務(wù)能力專(zhuān)業(yè)銷(xiāo)售技巧職位責(zé)任位置經(jīng)營(yíng)責(zé)任5 4 3 2 1技術(shù)責(zé)任5 4 3 2 1管理責(zé)任5 4 3 2 1崗位評(píng)價(jià)崗位價(jià)值4 3 2 1人才稀缺4 3 2 1重要程度關(guān)鍵 重要 一般職位發(fā)展縱向銷(xiāo)售經(jīng)理橫向市場(chǎng)專(zhuān)員根據(jù)以上職位說(shuō)明及公司目標(biāo)，： 銷(xiāo)售員績(jī)效目標(biāo)公司級(jí)目標(biāo)銷(xiāo)售部目標(biāo)銷(xiāo)售員崗位目標(biāo)企業(yè)營(yíng)利水平銷(xiāo)售成本控制控制客戶招待及差旅費(fèi)用市場(chǎng)份額擴(kuò)大市場(chǎng)份額完成銷(xiāo)售任務(wù)客戶盈利提高客戶盈利為客戶提供增值方案經(jīng)銷(xiāo)商滿意度提高經(jīng)銷(xiāo)商滿意度為經(jīng)銷(xiāo)商提供支持最終客戶滿意度提高客戶滿意度分析客戶需求企業(yè)和品牌形象塑造企業(yè)和品牌形象樹(shù)立企業(yè)面向高端客戶的品牌形象市場(chǎng)洞察力關(guān)注市場(chǎng)機(jī)會(huì)提供準(zhǔn)確的銷(xiāo)售預(yù)算客戶關(guān)系管理提高客戶關(guān)系管理水平與現(xiàn)有客戶保持聯(lián)系，開(kāi)發(fā)新客戶 績(jī)效指標(biāo)值及指標(biāo)權(quán)重的確定⑴確定指標(biāo)權(quán)重的方法在H公司平衡記分卡體系中，各指標(biāo)對(duì)于公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)的重要程度是不同的，衡量各指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)時(shí)，賦予不同的權(quán)重值，重要者賦予較大的權(quán)值。為了提高綜合評(píng)價(jià)的可信度，正確地確定各指標(biāo)權(quán)重是非常重要的，因此H公司研究了以下幾種權(quán)重系數(shù)的確定方法：①主觀經(jīng)驗(yàn)法：對(duì)于考評(píng)客體非常熟悉而有把握時(shí)，可以直接憑自己的主觀經(jīng)驗(yàn)加權(quán)。H公司也注意到用主觀經(jīng)驗(yàn)法要注意權(quán)重分配的合理性，即權(quán)重分配要反映考評(píng)客體及對(duì)象的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與規(guī)律；權(quán)重分配的變通性，即權(quán)重分配要符合客觀實(shí)際的需要；權(quán)重系數(shù)的模糊性，即對(duì)權(quán)重的分配不必十分精確，可以為考評(píng)操作的方便而模糊一點(diǎn)；權(quán)重系數(shù)的歸一性。即各考評(píng)指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)之和應(yīng)該為1或100％。而目前公司現(xiàn)狀處于業(yè)務(wù)高速增長(zhǎng)期，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整頻繁，對(duì)于考評(píng)客體不可能非常熟悉，所以不能直接憑自己的主觀經(jīng)驗(yàn)加權(quán)。②專(zhuān)家調(diào)查加權(quán)法這種方法是先聘請(qǐng)一些專(zhuān)家，要求他們各自獨(dú)立地對(duì)考評(píng)指標(biāo)加權(quán)，然后按每一個(gè)考評(píng)指標(biāo)統(tǒng)計(jì)，取其平均值作為權(quán)重系數(shù)。H公司認(rèn)為這種方法是比較科學(xué)，結(jié)果也是可信的。③德?tīng)柗萍訖?quán)法這是一種通過(guò)分發(fā)加權(quán)咨詢表，要求每位專(zhuān)家獨(dú)立地就每個(gè)考評(píng)指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)作出判斷，然后將專(zhuān)家意見(jiàn)集中做統(tǒng)計(jì)處理。統(tǒng)計(jì)內(nèi)容有兩個(gè)，一是每一考評(píng)指標(biāo)權(quán)重系數(shù)的平均值計(jì)算，二是每一專(zhuān)家的估計(jì)值與平均估計(jì)值的偏差分析。這種方法較專(zhuān)家調(diào)查加權(quán)法更為科學(xué)，而且結(jié)果不僅分析算術(shù)平均值，還考慮了偏差。④層次分析法層次分析法（AHP）強(qiáng)調(diào)人的思維判斷在決策科學(xué)中的作用，通過(guò)一定模式使決策思維過(guò)程規(guī)范化，適用于定性定量因素相結(jié)合，特別是定性因素起主導(dǎo)作用的決策問(wèn)題。針對(duì)以上四種方法，H公司分析決定采用專(zhuān)家估計(jì)法與層次分析法相結(jié)合，因?yàn)閱T工績(jī)效中大多是定性因素起主導(dǎo)作用。兩者結(jié)合能夠把復(fù)雜系統(tǒng)中的各種因素化為相互聯(lián)系的有序?qū)哟?，形成一個(gè)多層次的分析結(jié)構(gòu)模型的基礎(chǔ)上，把多層次指標(biāo)的權(quán)重賦值化為各指標(biāo)重要性的兩兩比較，彌補(bǔ)了人的大腦難以在兩維以上空間進(jìn)行全方位掃描的弱點(diǎn)，便于專(zhuān)家對(duì)各層次各指標(biāo)進(jìn)行較客觀地賦值，并把專(zhuān)家的判斷加以量化，利用數(shù)學(xué)方法確定表達(dá)出各層次各指標(biāo)相對(duì)重要性權(quán)值。對(duì)公司四個(gè)維度及其指標(biāo)的權(quán)重的確定，采用權(quán)重層次分析模型，選擇一定的專(zhuān)家群體，每個(gè)專(zhuān)家根據(jù)分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)所有指標(biāo)相對(duì)重要性根據(jù)評(píng)價(jià)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行判斷，填寫(xiě)評(píng)定表（即判斷矩陣），然后利用數(shù)學(xué)方法確定各層次各指標(biāo)的權(quán)重并進(jìn)行一致性檢驗(yàn)，分別得到H公司四個(gè)維度及各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重。⑵公司級(jí)績(jī)效指標(biāo)值及指標(biāo)權(quán)重公司級(jí)績(jī)效系統(tǒng)有四個(gè)維度，財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。其指標(biāo)權(quán)重的確定采用以下步驟：第一步：采用問(wèn)卷調(diào)查法請(qǐng)專(zhuān)家對(duì)四個(gè)維度進(jìn)行成對(duì)比較，： 四個(gè)維度判斷矩陣 財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部管理學(xué)習(xí)和創(chuàng)新財(cái)務(wù)1233客戶1／2122內(nèi)部管理1／31／211學(xué)習(xí)和創(chuàng)新1／31／211即： R＝第二步：求矩陣各行的幾何平均數(shù)，得列向量如下：（ ）（其中，=其它數(shù)據(jù)類(lèi)推）第三步：將已求出的列向量中每一分量分別除以其總和數(shù)，則得所求的指標(biāo)權(quán)數(shù)向量如下：W=第四步：驗(yàn)證權(quán)數(shù)的可信度：RW==則：=CI=查表得： RI=CR=這表明對(duì)四個(gè)維度指標(biāo)賦予的權(quán)重具有較高的信度，可用于實(shí)踐。指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定，以年度目標(biāo)為例。①財(cái)務(wù)維度：指標(biāo)之一為提高企業(yè)盈利水平，根據(jù)戰(zhàn)略分解表可獲取銷(xiāo)售額及盈利要以每年20%的速度增長(zhǎng)。如2007年銷(xiāo)售額及凈利潤(rùn)比2006年提高20％。指標(biāo)之二為資產(chǎn)利用率，生產(chǎn)能力要由目前的70％提高到95％。指標(biāo)之三為財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，根據(jù)公司目前及未來(lái)發(fā)展計(jì)劃，資產(chǎn)負(fù)債率要由目前70％調(diào)整為更為合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，即資產(chǎn)負(fù)債率控制在60％左右的合理范圍。指標(biāo)之四為凈資產(chǎn)回報(bào)率，凈利潤(rùn)與所有者權(quán)益的比由目前的7％提高至10％。②客戶維度指標(biāo)之一為市場(chǎng)份額。公司戰(zhàn)略目標(biāo)顯示每年銷(xiāo)售收入以20％速度增長(zhǎng)。市場(chǎng)占有率每年以5％速度增長(zhǎng)。由目前市場(chǎng)占有率排名第二躍居第一。指標(biāo)之二為客戶盈利。提高客戶整體盈利水平（Total Cost Ownership）。通過(guò)提高系統(tǒng)整體銷(xiāo)售占總銷(xiāo)售額的比率來(lái)實(shí)現(xiàn)。由目前15％提高到50％。指標(biāo)之三為經(jīng)銷(xiāo)商滿意度。包括公司各種形式的合作伙伴，如分銷(xiāo)商，系統(tǒng)集成商和方案解決供應(yīng)商。目前滿意度為80％，目標(biāo)為提高至90％。指標(biāo)之四為最終客戶滿意度。根據(jù)2005年調(diào)查結(jié)果，最終客戶滿意度為78％，公司質(zhì)量管理體系要求，目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為最終客戶滿意度在90％以上，因此需要大幅度提高最終客戶滿意度，如2006年標(biāo)準(zhǔn)為提高5％，該指標(biāo)責(zé)任部門(mén)為銷(xiāo)售部、項(xiàng)目部。指標(biāo)之五為企業(yè)品牌和形象。通過(guò)市場(chǎng)宣傳、銷(xiāo)售、媒體，行業(yè)協(xié)會(huì)認(rèn)證等加大宣傳力度，塑造品牌形象。③內(nèi)部管理維度指標(biāo)之一為技術(shù)創(chuàng)新。開(kāi)展活動(dòng)宣傳公司鼓勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新及變革的立場(chǎng)，創(chuàng)造以創(chuàng)新為驅(qū)動(dòng)力的企業(yè)文化，對(duì)專(zhuān)利及技術(shù)創(chuàng)新進(jìn)行有效激勵(lì)，技術(shù)專(zhuān)利比2006年增加20％。指標(biāo)之二為市場(chǎng)洞察力。建立完善的市場(chǎng)組織構(gòu)架，使它能夠成為一個(gè)有提供競(jìng)爭(zhēng)力核心的機(jī)構(gòu)，積極把握市場(chǎng)需求及動(dòng)向，對(duì)于市場(chǎng)需求進(jìn)行細(xì)化，制定戰(zhàn)略進(jìn)行市場(chǎng)滲透及垂直市場(chǎng)（Vertical Market）的開(kāi)發(fā)。指標(biāo)之三為客戶關(guān)系。應(yīng)用德國(guó)SAP公司的ERP系統(tǒng)對(duì)客戶關(guān)系流程進(jìn)行再造。在2007年完成基礎(chǔ)建設(shè)。指標(biāo)之四為供應(yīng)鏈管理。對(duì)目前供應(yīng)鏈進(jìn)行評(píng)估，提出改進(jìn)計(jì)劃并監(jiān)督實(shí)施。建立完善的供應(yīng)鏈管理流程。指標(biāo)之五為職能管理。因管理既是門(mén)科學(xué)也是門(mén)藝術(shù)，衡量比較困難，但基于目前公司正處于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整過(guò)程中，2007年的目標(biāo)為完成以下三大結(jié)構(gòu)調(diào)整：財(cái)務(wù)部門(mén)由目前支持大中國(guó)區(qū)的職能部門(mén)調(diào)整為面向亞太地區(qū)財(cái)務(wù)服務(wù)獨(dú)立中心，人事部門(mén)調(diào)整為人力資本服務(wù)獨(dú)立中心，銷(xiāo)售與服務(wù)合并為區(qū)域銷(xiāo)售解決方案部。指標(biāo)之六為企業(yè)流程制度。該指標(biāo)為軟指標(biāo)，為便于考核，確定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為“制度有效”，指標(biāo)從各部門(mén)、項(xiàng)目部獲取。④學(xué)習(xí)和創(chuàng)新維度指標(biāo)之一為整體勞動(dòng)生產(chǎn)率。為提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率，公司在2006年已經(jīng)著手在公司推廣應(yīng)用CMMI企業(yè)成熟度模型，并符合CMMI 2級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，在2007要通過(guò)CMMI 3級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)之二為員工技能。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)及教室的形式為員工提供培訓(xùn)提高員工技能。以每人每月培訓(xùn)不少于30小時(shí)為目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，責(zé)任部門(mén)為行政人力資源部，指標(biāo)來(lái)源為各部門(mén)、項(xiàng)目部。指標(biāo)之三為企業(yè)文化。在企業(yè)文化變革的過(guò)程中保持員工日常行動(dòng)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的一致。指標(biāo)之四為員工滿意度。目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為達(dá)到95％，指標(biāo)來(lái)源于公司員工。指標(biāo)之五為應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平。推廣ERP系統(tǒng)在公司的應(yīng)用。完成全員85％的系統(tǒng)應(yīng)用培訓(xùn)。責(zé)任部門(mén)為流程再造部。指標(biāo)來(lái)源于全球流程再造部。公司實(shí)行目標(biāo)責(zé)任制績(jī)效管理方法，每年年初由董事會(huì)與公司總經(jīng)理簽訂目標(biāo)責(zé)任書(shū)。 目標(biāo)責(zé)任書(shū)H公司2007年度目標(biāo)責(zé)任書(shū)1財(cái)務(wù)目標(biāo)46分2007年銷(xiāo)售額及凈利潤(rùn)比2006年提高20％；生產(chǎn)能力由目前的70％提高到95％；資產(chǎn)負(fù)債率由目前70％調(diào)整為控制在60％左右的合理范圍；凈利潤(rùn)與所有者權(quán)益的比由目前的7％提高至10％。2客戶目標(biāo)26分銷(xiāo)售收入以20％速度增長(zhǎng)；市場(chǎng)占有率每年以5％速度增長(zhǎng)，由目前市場(chǎng)占有率排名第二躍居第一；提高客戶整體盈利水平（Total Cost Ownership）。通過(guò)提高系統(tǒng)整體銷(xiāo)售占總銷(xiāo)售額的比率來(lái)實(shí)現(xiàn)。由目前15％提高到50％；經(jīng)銷(xiāo)商滿意度由目前滿意度為80％提高至90％；最終客戶滿意度由78％提高5個(gè)百分點(diǎn)；通過(guò)市場(chǎng)宣傳、銷(xiāo)售、媒體，行業(yè)協(xié)會(huì)認(rèn)證等加大宣傳力度，塑造品牌形象。3內(nèi)部管理14分創(chuàng)造以創(chuàng)新為驅(qū)動(dòng)力的企業(yè)文化，對(duì)專(zhuān)利及技術(shù)創(chuàng)新進(jìn)行有效激勵(lì)，技術(shù)專(zhuān)利比2006年增加20％；建立完善的市場(chǎng)組織構(gòu)架；應(yīng)用德國(guó)SAP公司的ERP系統(tǒng)對(duì)客戶關(guān)系流程進(jìn)行再造，在2007年完成基礎(chǔ)建設(shè)；對(duì)目前供應(yīng)鏈進(jìn)行評(píng)估，提出改進(jìn)計(jì)劃并監(jiān)督實(shí)施，建立完善的供應(yīng)鏈管理流程；職能管理，2007年的目標(biāo)為完成人事、財(cái)務(wù)及銷(xiāo)售三大組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。4學(xué)習(xí)和創(chuàng)新14分2007年公司通過(guò)CMMI 3級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)；通過(guò)網(wǎng)絡(luò)及教室的形式為員工提供培訓(xùn)提高員工技能。以每人每月培訓(xùn)不少于30小時(shí)為目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；在企業(yè)文化變革的過(guò)程中保持員工日常行動(dòng)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的一致；員工滿意度達(dá)到95％；推廣ERP系統(tǒng)在公司的應(yīng)用。完成全員85％的系統(tǒng)應(yīng)用培訓(xùn)；董事長(zhǎng)：總經(jīng)理：年 月 日年 月 日⑶部門(mén)級(jí)績(jī)效指標(biāo)值及指標(biāo)權(quán)重，以項(xiàng)目部為例。①財(cái)務(wù)維度指標(biāo)為項(xiàng)目成本控制。項(xiàng)目成本必須控制在目標(biāo)范圍內(nèi)。否則會(huì)造成公司利潤(rùn)的減少。②客戶維度指標(biāo)之一為客戶盈利。提高客戶整體盈利水平（Total Cost Ownership）。通過(guò)提高系統(tǒng)整體銷(xiāo)售占總銷(xiāo)售額的比率來(lái)實(shí)現(xiàn)。由目前15％提高到50％。指標(biāo)之二為客戶滿意度。根據(jù)2005年調(diào)查結(jié)果，最終客戶滿意度為78％，公司質(zhì)量管理體系要求，目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為最終客戶滿意度在90％以上，因此需要大幅度提高最終客戶滿意度，如2006年標(biāo)準(zhǔn)為提高5％。指標(biāo)之三為企業(yè)品牌和形象。通過(guò)在項(xiàng)目啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制過(guò)程中的專(zhuān)