【正文】 力資源部的責(zé)任，也是全體公司管理層及員工的責(zé)任。現(xiàn)有人力資源管理模式需要從事務(wù)性管理轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略性管理；從管理中心轉(zhuǎn)向服務(wù)中心；經(jīng)驗式管理轉(zhuǎn)向職業(yè)化管理。從上到下或者自下而上都是統(tǒng)一、明確的，并且是具有引導(dǎo)性的。個體最強的驅(qū)動力源自個人目標，只有把員工自身的需要引導(dǎo)至組織的目標上來，個人的努力對組織來說才是有價值的。 設(shè)計的基本原則通過對績效管理理論的研究和公司目前的績效管理狀態(tài)分析，公司建立績效管理體系要把握以下原則：⑴戰(zhàn)略相符原則在進行績效管理系統(tǒng)設(shè)計過程中，H公司關(guān)注公司的略需求，通過績效管理系統(tǒng)的設(shè)計反映公司的戰(zhàn)略，反映現(xiàn)實戰(zhàn)略的驅(qū)動因素，另一方面，績效管理系統(tǒng)的有效運行是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的保障。他在獵頭公司注冊了自己的簡歷，頻繁接受電話面試，尋找能夠為自己的職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造條件的公司，同時自費參加了美國項目管理協(xié)會的培訓(xùn)，休假十天為準備考試做最后沖刺，在年底參加全國統(tǒng)一考試得到項目經(jīng)理執(zhí)業(yè)資格。作為一個優(yōu)秀的軟件從業(yè)人員，小張定義了自己清楚的職業(yè)目標，從軟件編程開始，掌握多種編程言后，熟悉軟件設(shè)計及架構(gòu)，最終進行軟件項目管理或大項目管理。小張連續(xù)兩年的優(yōu)秀績效只是體現(xiàn)在了年度獎金上。另外，按計劃2006年底要發(fā)布第三版軟件，小張在這個關(guān)鍵時刻提出要請年假，把今年剩下的十天年假一次休完。最近，小張加班比以前明顯減少，對于工作任務(wù)給出的估計時間比以前也長了不少。例如公司軟件開發(fā)部的小張，三年前研究生畢業(yè)應(yīng)聘到公司任職軟件開發(fā)工程師，無論是完成工作任務(wù)還是日常表現(xiàn)都非常優(yōu)秀，并且擔(dān)任了公司最重要的軟件產(chǎn)品功能開發(fā)任務(wù)，連續(xù)兩年發(fā)布了兩個新版本軟件，得到了用戶的一致好評。績效管理沒有被作為公司價值分配體系的基礎(chǔ)。H公司績效結(jié)果在這兩個方面的應(yīng)用都是著眼于對過去的評價，而沒有充分利用績效結(jié)果對員工的薪資、培訓(xùn)開發(fā)、晉升及招聘政策進行調(diào)整。⑵根據(jù)績效評價結(jié)果，對于60分或60分以下的人員列入待崗，經(jīng)人力資源部門啟動3－6個月績效改進計劃再試用。 財務(wù)部應(yīng)付組2005年年度考評分值 財務(wù)部應(yīng)付組員工1員工2員工3員工4員工5員工6員工7員工8員工9員工10員工11員工12員工13得分82808076788481808182818282均值標準差最高分84分最低分76分分值廣度（最高分最低分）8分 績效評價結(jié)果應(yīng)用不充分H公司目前的績效管理評價結(jié)果主要用于兩個方面：⑴兌現(xiàn)年終績效獎金。⑷評估績效時易產(chǎn)生趨中性錯誤除以上提到的工作任務(wù)評估外，年度評估表中還有其他四大類評價指標，大多數(shù)指標沒有考評依據(jù)，如業(yè)務(wù)能力，直接主管對于內(nèi)容的本身會有不同的看法，因而造成最后在執(zhí)行上，直接主管往往應(yīng)付了事，到績效考評期限截止時，匆匆交卷，而給予員工一個中性的分數(shù)，這樣未發(fā)揮考評部分應(yīng)有的作用。目標的確定與衡量帶有較強的主觀性，容易引起員工對其考評結(jié)果的異議。這套系統(tǒng)對各部門的考評目標的制定缺乏一般的指引，而需要直接主管理自己制定。從上至下的評價結(jié)果顯然沒有直接來自其部門經(jīng)理、直接主管、本部門同事及有業(yè)務(wù)往來的其他部門的同事的結(jié)果更為客觀有效。⑵對于績效評價本身，高層領(lǐng)導(dǎo)權(quán)重過高在當(dāng)前的測評中，總（副）經(jīng)理和部門經(jīng)理的評價在最終的測評結(jié)果中占有55％的權(quán)重。沒有在定量與定性之間尋求合理而公正、公平的平衡點支持。員工不愿接受那些不易被定量測評的復(fù)雜的工作任務(wù)。而作為一家全球知名有著先進技術(shù)的自動化公司，工作任務(wù)及分工大多是復(fù)雜的而非簡單重復(fù)性勞動。 績效評價不科學(xué)⑴對于績效評價本身，測評過于量化H公司目前的績效評價系統(tǒng)的最終結(jié)果是以分值的形式按從高到低排列的。很明顯主管與員工缺少績效溝通，雙方?jīng)]有一致的績效目標，所以對績效的衡量出現(xiàn)了較大的偏差。人事部與員工談話了解情況，出人意料的是，員工對自己績效的評價與主管完全相反，他認為自己完全符合這一職位的績效標準，甚至在團隊中的績效表現(xiàn)處于中上水平。例如人力資源部最近接到測試主管對下屬員工的報怨。⑶無法獲得員工對資源和困難的需求信息，主管無法向員工提供改進績效的建議和方法的支持。年度的績效考核結(jié)果與季度結(jié)果綜合，按得分高低公布考核結(jié)果，過分強調(diào)績效排名，沒有溝通和輔導(dǎo)。從流程圖可以看出，H公司目前的績效管理系統(tǒng)包括季度考核和年度考核。 績效管理過程不完善。目前的績效管理系統(tǒng)沒有將H公司資源預(yù)算作為公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具，所以沒有讓企業(yè)的運作、業(yè)務(wù)的流程以及資源分配都圍繞著戰(zhàn)略核心而進行。H公司近期調(diào)查顯示，管理層在例行管理會議上花費近85％的時間處理業(yè)務(wù)動作的改善問題；而不到15％的時間關(guān)注于戰(zhàn)略及其執(zhí)行議題。由于目前績效管理系統(tǒng)與戰(zhàn)略的脫節(jié)，公司高層雖然對戰(zhàn)略有所了解，但在績效管理過程中沒有把戰(zhàn)略目標分解為管理者的目標或部門目標來跟蹤戰(zhàn)略執(zhí)行情況。各部門失去共同的方向和目標，致使公司戰(zhàn)略實施困難重重。在最近一次管理層會議上，人力資源總監(jiān)指出，H公司的員工沒有對戰(zhàn)略準確理解，就好象一個登山隊員不了解登頂?shù)姆较蚣拔恢靡约白约旱姆止ひ粯涌膳隆Ｋ哉f，戰(zhàn)略只存在于公司少數(shù)高層管理人士的頭腦里，絕大多數(shù)員工是不太了解公司戰(zhàn)略的。在員工眼里，戰(zhàn)略是掛在公司宣傳欄、會議室及內(nèi)部網(wǎng)站上的宣傳畫，是一種口號，是高層之間討論問題時要掛在口頭的最高指示，是公司給股民及客戶描繪的公司宏偉藍圖，是咨詢公司為了把公司扮成自動化行業(yè)巨人而進行的包裝。由于績效管理系統(tǒng)中的個人目標沒有與戰(zhàn)略目標相結(jié)合，大多數(shù)員工沒有真正了解公司戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略與其本身工作的關(guān)系。公司通過精煉六西格瑪方法及全球流程再造等活動來實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，增加運營邊際效益，提高生產(chǎn)效率及成本管理水平，拓展員工績效驅(qū)動力。績效考核對H公司來說越來越成為一年一次的形式化填表工作，而不是“管理者和員工就工作目標及如何達成目標所達成共識”的過程。⑶目標指標選擇不是基于戰(zhàn)略目標分解，季度目標是由員工在直接領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下制定的本崗位主要工作目標，年度目標是全公司統(tǒng)一用的德、能、勤、績要素分解。它關(guān)注員工過去的工作績效，忽視了對員工在未來能力上的培養(yǎng)和提高，使績效管理工作在員工發(fā)展規(guī)劃、培訓(xùn)及開發(fā)等方面出現(xiàn)了斷層。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：⑴當(dāng)前的績效管理僅局限于季度或年度績效考核， 甚至有逐漸演化為一年一次的形式化填表工作的趨勢，容易忽略被評估對象的一貫表現(xiàn)，負責(zé)評估的直接領(lǐng)導(dǎo)容易在未徹底了解事實的情況下評估員工，會使員工造成一種錯覺：只需在最后幾個月努力工作，也可加薪提職。不再有僥幸心理，充當(dāng)南郭先生，濫竽充數(shù)。員工也完全認同評價的公正性，并且清楚評價結(jié)果，特別是排名靠后會直接影響年度獎金等。 績效評價結(jié)果有效該系統(tǒng)提出了較為規(guī)范的測評標準，使得年度考核的結(jié)果較為客觀公正，也較好地實現(xiàn)了注重工作實績、多方面綜合評價的目的。但由于公司各個部門的目標與工作內(nèi)容有較大不同，這一綜合性的績效考評系統(tǒng)不能夠真正體現(xiàn)出員工實際績效水平，特別是對于識別績效突出的員工及績效需要改進的員工時，會出現(xiàn)偏差。以工作業(yè)績與工作態(tài)度等方面為基礎(chǔ)對員工進行評估。 全公司上下統(tǒng)一應(yīng)用一個系統(tǒng)，使系統(tǒng)很快普及，減少應(yīng)用及培訓(xùn)周期，使管理成本降低。忽略了對于公司發(fā)展最為重要的指標。在應(yīng)用過程中，指標的量化確實使H公司的管理層及員工在評價績效時能夠以數(shù)字的概念體現(xiàn)實際績效?；蛘呷绻麑Y(jié)果有疑異，可以從結(jié)果反查構(gòu)成結(jié)果的各項指標分值，找出雙方存在分歧的指標進行單獨討論，尋找造成偏差的原因，以便達成一致。員工及管理者對于季度評價結(jié)果及年度評價結(jié)果的結(jié)合非常清楚，或者說直接根據(jù)權(quán)重套用公式進行簡單的數(shù)學(xué)計算就可以得出員工年度最終績效結(jié)果。主要目的是要讓員工對自己的實際績效水平和公司期望的績效水平間的偏差有量的概念，以便員工能夠明確差距并進行績效的改進。 現(xiàn)行績效管理的特點現(xiàn)行績效管理系統(tǒng)的特點包括以下幾個方面。 年度考核結(jié)果的反饋：考核等級一經(jīng)確定，便將測評結(jié)果在公司內(nèi)按照由高到低的順序公布。經(jīng)人力源部門啟動3－6個月績效改進計劃再試用。領(lǐng)導(dǎo)層包括總（副）經(jīng)理和部門經(jīng)理的評價在最終的評價結(jié)果中占55％的權(quán)重，其他人員的評價權(quán)重為45％。考評范圍與權(quán)重：考評小組由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理和考核主管組成（在考評自己時本人回避）。C與本職工作相關(guān)的專業(yè)理論和管理知識掌握不夠全面，處理業(yè)務(wù)具體問題的能力較差，政策、制度解答有誤，說服力不強。B熟悉與本職工作相關(guān)的專業(yè)理論和管理知識，并能較好地應(yīng)用于實際工作。5業(yè)務(wù)能力A精通與本職工作相關(guān)的專業(yè)理論和管理知識，并能很好地應(yīng)用于實際工作。C能夠提出文稿結(jié)構(gòu)，審定文稿及相應(yīng)的文字綜合能力。3遵紀守法情況A模范地遵守有關(guān)法律法規(guī)及公司的各項規(guī)章制度B能夠遵守法律法規(guī)； C自身要求不高，有違反公司規(guī)章制度的表現(xiàn)；D自身違法違紀，造成嚴重的不良后果4文字表達能力A能夠準確、恰當(dāng)?shù)靥岢鑫母褰Y(jié)構(gòu)，具有較強的審定重要文稿及相應(yīng)的文字綜合能力， 所分管的部門很好地完成了各種公文的寫作任務(wù)。C病事假11天（含）以上， 15天（含）以下；遲到、早退共計10次（含）以內(nèi)。2出勤情況A出滿勤。D0－3分不能履行職位職責(zé)，年初下達的工作任務(wù)完成90％以下，或因未完成工作影響其他工作的開展，或造成重大損失。C3－6分基本能夠履行職位職責(zé)，年初下達的工作任務(wù)完成90％以上， 而且未影響其他工作的進行或造成損失。臨時增加的重要或占用時間超過一個月的工作任務(wù)算做超額任務(wù)， 由于工作需要， 任務(wù)進行替代、調(diào)整的除外B6－9分能夠較好地履行職位職責(zé)，全面完成年初下達的工作任務(wù)?？己苏呖梢愿鶕?jù)每個要素描述和實際情況給出0至10分的任意得分。量化測評的內(nèi)容：要素分解，考核要素包括總?cè)蝿?wù)完成情況、出勤情況、遵紀守法情況、文字表達能力、業(yè)務(wù)能力、團結(jié)協(xié)作能力、組織協(xié)調(diào)能力、工作強度、工作效率、工作態(tài)度等。每個季度末，員工對照其季度初制定的目標任務(wù)， 填寫目標管理考核表， 做出季度總結(jié)，由各部門經(jīng)理給出季度考核結(jié)果（占年度考核結(jié)果的40%），并發(fā)給人力資源部備案。由人力資源部門在其他各部門的配合下規(guī)范各職位的職責(zé)和工作標準。包括從外部獲得稀缺的人力資本，開發(fā)內(nèi)部人才計劃及預(yù)測流程，人力資本質(zhì)量控制，改進流程和評估方法，借鑒行業(yè)先進實踐，建立大學(xué)關(guān)系，全球流程變更人才儲備系統(tǒng)，員工培訓(xùn)與發(fā)展：根據(jù)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃為員工提供相應(yīng)的培訓(xùn)、指導(dǎo)或咨詢，向各級領(lǐng)導(dǎo)推行績效管理，領(lǐng)導(dǎo)管理績效的三種角色：咨詢師、教練、導(dǎo)師，優(yōu)化員工的競爭力模型。H公司每個季度舉辦員工網(wǎng)絡(luò)大會及經(jīng)理層圓桌會議，月度公司范圍溝通會議，開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)溝通渠道，保持溝通渠道的順暢。調(diào)整為全方位薪酬方案，根據(jù)市場薪酬調(diào)查進行工資水平定位。保證有充足的后備領(lǐng)導(dǎo)隊伍。注重各部門的領(lǐng)導(dǎo)團隊建立，創(chuàng)建共享人力資源服務(wù)模式，人力資源部門定位為公司的服務(wù)中心，注重工作的產(chǎn)出，與企業(yè)各個部門是戰(zhàn)略合作關(guān)系，為部門及核心價值鏈創(chuàng)造附加價值。主要內(nèi)容包括優(yōu)化溝通渠道（用可視會議，網(wǎng)絡(luò)會議或網(wǎng)絡(luò)郵件等）、有效團隊啟動和團隊管理流程標準化、多元文化、差異及沖突管理。 有長遠眼光，提高個人領(lǐng)導(dǎo)力，勇于做出風(fēng)險決策，在變革中能夠保持最優(yōu)績效，所以公司戰(zhàn)略部門從業(yè)務(wù)合作伙伴、與戰(zhàn)略密切相關(guān)的人力資源實踐、與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的培訓(xùn)與開發(fā)、提供與人相關(guān)的咨詢服務(wù)、甄選最優(yōu)秀人力等幾個方面出發(fā)，確定了人力資源戰(zhàn)略以支撐公司戰(zhàn)略，具體包括以下內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)。 公司人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，人力資源戰(zhàn)略確定H公司如何進行管理以實現(xiàn)企業(yè)目標， 通過人力資源管理獲得和保持競爭優(yōu)勢。質(zhì)量戰(zhàn)略：產(chǎn)品及服務(wù)達到6 Sigma水平，軟件達到企業(yè)成熟度五級水平。以市場開發(fā)為先導(dǎo)，銷售團隊為主干形成團隊合力，提高市場開發(fā)能力；轉(zhuǎn)變觀念，順應(yīng)市場的變化，充分利用資源和合作伙伴的優(yōu)勢，走合作之路，擴大市場占有份額，構(gòu)建集中和固定的區(qū)域性、專業(yè)性市場開發(fā)與管理模式；向自動化系統(tǒng)方案供應(yīng)商方向發(fā)展。公司確定在5年內(nèi)營業(yè)收入和年利潤以每年超過20％的速度遞增，到2010年達到營業(yè)收入50億元人民幣。為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，公司強調(diào)在自動化行業(yè)的核心能力包括：注重提供方案，降低客戶成本以及推動員工績效。 公司層采用的競爭戰(zhàn)略是通過創(chuàng)新，高質(zhì)量，低成本，招聘比競爭對手更加優(yōu)秀的員工等來贏得競爭優(yōu)勢，提供世界一流的產(chǎn)品，集成架構(gòu)及全方位服務(wù)來擴大市場進入發(fā)展垂直行業(yè)及全球化，經(jīng)營層采用系列化戰(zhàn)略，延伸產(chǎn)品和技術(shù)，降低成本，改進生產(chǎn)效率， 不斷擴大市場份額，確保公司健康成長。 H公司組織結(jié)構(gòu)圖 公司目標和戰(zhàn)略公司長期目標是：成為全球最有價值的自動化系統(tǒng)方案供應(yīng)商。 H公司從1989年開始進入中國市場，到2006年已經(jīng)發(fā)展到在中國16個銷售辦公室和5個培訓(xùn)中心，擁有22家地區(qū)產(chǎn)品總代理，35家系統(tǒng)集成商；擁有近1000名雇員，其中包括：地區(qū)銷售經(jīng)理、銷售工程師、內(nèi)部銷售工程師、市場部經(jīng)理、行業(yè)專家、系統(tǒng)工程師、現(xiàn)場服務(wù)工程師、地區(qū)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理以及生產(chǎn)、調(diào)試、維修和質(zhì)量控制工程師等。總部位于美國，年銷售額達50億美元，全球雇員超過25000人，在80多個國家擁有超過450個銷售和技術(shù)支持機構(gòu)，超過5600個授權(quán)分銷商、系統(tǒng)集成商和解決方案供應(yīng)商。主要工作如下：⑴分析水星公司績效考評中存在的問題，找出問題的原因，根據(jù)實習(xí)企業(yè)的實際情況選擇績效考核模式，對考核基礎(chǔ)和考核能力進行細致分析，確定考評目標；⑵抓住重點，根據(jù)生產(chǎn)企業(yè)的實際，主要針對各部門主管設(shè)計崗位績效指標；⑶KPI關(guān)鍵績效指標分層設(shè)計與目標管理的綜合運用；⑷重視考評指標的目標設(shè)計，在量化可行、公平可以接受的基礎(chǔ)上設(shè)計指標標準；⑸選用績效考核目標管理法作為中層管理人員的績效考核方法；⑹設(shè)計了指標體系運行的制度規(guī)范，作為實施保