【正文】 領導不但知道各個區(qū)域的執(zhí)行力及執(zhí)行效果怎么樣，也能得出決策的正
確與否，便于提高。 　　這種上月情況跟蹤回顧的主要內容應該是，上月的月度分析報告中提出的問
題的解決結果。盡量以對比的形式來呈現，成功的，要找到成功的經驗所在；沒
取得實效的，還要在這次會議上重點研討新的思路、新的辦法。 　　國內企業(yè)不缺乏發(fā)現問題的能力，但經常缺乏將問題一追到底的決心，到最
后，問題仍是問題。一個問題說了幾十遍仍未能解決的企業(yè)大有存在，這除了一
線員工的執(zhí)行力不強之外，與整個企業(yè)都沒有解決問題的毅力，每次銷售會議的
論題太多且雜而未能取得可執(zhí)行性的具體辦法都有很大關系！ 　　國內企業(yè)很怕談問題，而外企的營銷會議卻只談問題，不談成績。這是內企
與外企存在很區(qū)域別的地方。所以，這種會議要達成實效，還是建議各企業(yè)將這
一項重要內容加進來！ 　　實務：上月情況跟蹤回顧一般包括以下內容及方法： 　　、產品覆蓋率和市場占有率的變化及分析的原因——圖表法。 　　，如生動化、新品上市鋪貨、促銷政策跟蹤等——
專項跟蹤監(jiān)督表格和其他管理工具法。 　　——對比法。 　　二、銷售分析 　　陳澤：“我們來看看這個對比分析圖，對手雖然上個月只是在我們推出促銷
10天后才推出類似政策，但不可忽略的是，他們正準備在這個月上一個新產品，
這個新產品以低價入市，在渠道上做促銷，不針對消費者，目的是為了兩支產品
形成產品組合，共同抵御我們的促銷。這樣的話，如果對手將兩個產品捆綁起來
進行鋪貨，將攻到我們的終端軟肋，所以，我們能不能在對手入市之前，抓緊時
間，集中力量，在終端實施陳列方案，進行終端攔截……” 　　在這里為什么要著重將“分析”兩個字強調，而不是情況匯報，原因是現實
中很多企業(yè)的營銷一到分析時就“卡殼”。頭重腳輕式的情況報告，只有情況，
沒有分析，直接達成心中想好的結論，這種現象普遍存在于企業(yè)中。所以，這里
最好固定一些分析工具，數據或情況一定是要為分析做服務。 　　一些主管、經理，甚至是大區(qū)經理或總監(jiān)級人物，都缺少一些可應用的分析
工具。其實，除了大家熟悉的SWOT分析工具外，分析工具還有很多種，但量化分
析或對比分析是基本原則，盡量避免憑空猜測、主觀臆斷的一些分析方法。如對
市場情況的調查就可用對比調查法，得到的競爭對手情況就可與本公司的一些情
況進行對比，有的企業(yè)明確規(guī)定，任何一項市場情況都必須是有一項本企業(yè)的表
現，就一定要有競爭對手的狀況。還有市場部門經常應用的加權評分法，通過將
一些不成體系的數據資料用統一的標準進行評分，配套以每個指標的重要性（權
數），最終得出量化后完全可比較和分析的指標，都是非常適用的銷售分析工具
。 　　本塊內容分析主要包括銷量分析、費用（財務）分析、價格分析、渠道分析
、促銷分析等，是從單個關鍵指標來分析的。如果大區(qū)經理隨著這些分析的熟練
運用，完全有可能將以上幾個分析因素整合到一起來分析，如銷售—費用分析、
渠道—價格分析、銷量—促銷分析、價格—促銷分析、促銷—費用分析等。 　　為節(jié)省時間，以上分析可將常規(guī)分析內容省略，而著重分析異動情況。建議
最好全部用圖或表表示，便于公司管理層能清晰、透徹地看到各類變化。如果大
區(qū)經理能在以圖或表呈現原因的詳盡分析的同時，又能通過分析結合自己的經驗
，提出改進措施或意見、想法時，這種行云流水式的解決問題方式，是很容易取
得公司領導的認可的。 　　當然，很多企業(yè)也正在進行諸如銷量分析、價格分析、渠道分析之類的匯報
，但卻往往是先設定了結果的主觀判斷，結論下了，然后再使勁去找原因來支持
它，這使分析也就失去了意義。 　　通過各方面的異動分析，基本的營銷策略將由大區(qū)經理不斷提出。這種初具
雛形的營銷策略，通過當場所有人的頭腦風暴式的建議，加上激烈討論后的不斷
完善，這時的營銷策略將是最完善和最有戰(zhàn)斗力的。 　　很多大區(qū)經理甚至是所有一線的營銷人都有點害怕與財務部門打交道，也不
喜歡與市場部門打交道，很多時候都是不得已而為之。這除了因為幾個部門的具
體工作目標不同（但總體的銷售產品的目標相同）之外，主要還是缺乏溝通。如
果月度分析報告會上有各個部門人員的參與，有他們的意見和建議，這樣，無形
之中給大區(qū)經理掃平了很多溝通障礙，在具體執(zhí)行的問題上也易溝通和達成一致
。 　　我們經常將營銷策略當作討論的一個最最重要的事情，這是有偏差的。它應
該是通過分析和討論后的一些水到渠成的結果。也就是說，有了分析，結果將不
點自明。 　　實務：銷售分析主要包括以下內容及方法： 　?。簩Ρ确治龇?、內部因素分析法、關鍵點分析法、競爭因素分析
法等。 　　（財務）分析：投入產出比率法、單箱成本法、促銷活動評估法、邊
際利潤法等。 　?。呵栏鲗蛹壍倪M出價格與利差分析法、競爭對手價格對比法等
。 　?。呵赖貓D分析法、經銷商渠道結構分析法、ABC層級分析法等
。 　?。捍黉N效果費用評估分析法等。 　　三、內部管理回顧 　　陳澤：“我們?yōu)槭裁粗荒茏鲆恍_蓋有獎’之類的交給經銷商去實施的促
銷，而很少做終端場所的活動，如陳列獎勵、單品獎勵等，除了因人員短缺，不
能各個點都受到控制，根本沒有時間去檢查監(jiān)督之外，在流程上也存在一些問題
，如對終端場所的反應必須非?？?，他們希望一周后能兌付，而按我們的流程，
這是兩個月內才可能兌現的事情。我已經準備讓每個地大區(qū)經理設立一個督導機
制，每月將這類情況反映上來，便于及時解決問題。后面我將談到這個督導方案
，它還會對一線人員的‘人浮于事’大有用處……” 　　銷售部門經常是重市場不重管理。這種懷有“只要銷量好，誰也管不了我，
天王老子我也不怕”的營銷人員大有人在。所以，要在這種極重要的月度分析報
告上撥亂反正，將內部管理提上重要議程。 　　都說內因是一件事情成敗的決定因素，而營銷成績的好壞最終還是取決于人
員素質的提升以及團隊整體的戰(zhàn)斗力量。這完全依賴于良好的內部管理工作。 　　同時，國內企業(yè)的大區(qū)經理經常會埋怨企業(yè)的管理沒有流程，人浮于事，一
件非常緊急的事情決往往在內部就被無限期拖延……在內部管理回顧中，都會將
這些因素有形無形地表現出來。這是大區(qū)經理取得公司領導層以及公司各部門人
員支持的一個好機會，也是大區(qū)經理自省內部管理是否存在問題的機會。作為大
區(qū)經理，很少能再取得做普通員工或基層主管（主任）時經理的循循善誘的機會
，管理能力的提升將受到一定限制。向公司領導、各相關部門匯報，取得他們的
指點，可以彌補這方面的缺陷。 　　實務：內部管理回顧主要內容 　　流程回顧。 　　人員管理及人力資源回顧。 　　基層執(zhí)行力回顧。 　　機構管理回顧。 　　人員考核與激勵回顧。 　　四、下月計劃 　　下月計劃中的部分內容，可能是早已經安排好的，但從這個分析報告上還是
能做點文章。如通過前面的分析，就可對目標進行一下初檢，能讓大家討論一下
可行性如何，便于對不合理的計劃做出最終調整。 　　通過月度分析報告及報告會，能承前啟后，能發(fā)現問題，能找到問題的癥結
，以及能通過頭腦風暴找到一些具體措施，能對一些關鍵問題事前提醒。如果是
連續(xù)幾個月都出現同樣的問題，那就更要好好地進行調整了，甚至進行專題討論
了。 　　對于一些成熟的企業(yè)，可將月底分析報告運用到銷售經理向大區(qū)經理匯報、
基層主管向銷售經理匯報上。這樣，“上下同氣”，就更能體現一個企業(yè)的營銷
管理能力了！21 /