【正文】 領導不但知道各個區(qū)域的執(zhí)行力及執(zhí)行效果怎么樣，也能得出決策的正
確與否，便于提高。 　　這種上月情況跟蹤回顧的主要內(nèi)容應該是，上月的月度分析報告中提出的問
題的解決結果。盡量以對比的形式來呈現(xiàn)，成功的，要找到成功的經(jīng)驗所在；沒
取得實效的，還要在這次會議上重點研討新的思路、新的辦法。 　　國內(nèi)企業(yè)不缺乏發(fā)現(xiàn)問題的能力，但經(jīng)常缺乏將問題一追到底的決心，到最
后，問題仍是問題。一個問題說了幾十遍仍未能解決的企業(yè)大有存在，這除了一
線員工的執(zhí)行力不強之外，與整個企業(yè)都沒有解決問題的毅力，每次銷售會議的
論題太多且雜而未能取得可執(zhí)行性的具體辦法都有很大關系！ 　　國內(nèi)企業(yè)很怕談問題，而外企的營銷會議卻只談問題，不談成績。這是內(nèi)企
與外企存在很區(qū)域別的地方。所以，這種會議要達成實效，還是建議各企業(yè)將這
一項重要內(nèi)容加進來！ 　　實務：上月情況跟蹤回顧一般包括以下內(nèi)容及方法： 　　、產(chǎn)品覆蓋率和市場占有率的變化及分析的原因——圖表法。 　　，如生動化、新品上市鋪貨、促銷政策跟蹤等——
專項跟蹤監(jiān)督表格和其他管理工具法。 　　——對比法。 　　二、銷售分析 　　陳澤：“我們來看看這個對比分析圖，對手雖然上個月只是在我們推出促銷
10天后才推出類似政策，但不可忽略的是，他們正準備在這個月上一個新產(chǎn)品，
這個新產(chǎn)品以低價入市，在渠道上做促銷，不針對消費者，目的是為了兩支產(chǎn)品
形成產(chǎn)品組合，共同抵御我們的促銷。這樣的話，如果對手將兩個產(chǎn)品捆綁起來
進行鋪貨，將攻到我們的終端軟肋，所以，我們能不能在對手入市之前，抓緊時
間，集中力量，在終端實施陳列方案，進行終端攔截……” 　　在這里為什么要著重將“分析”兩個字強調(diào)，而不是情況匯報，原因是現(xiàn)實
中很多企業(yè)的營銷一到分析時就“卡殼”。頭重腳輕式的情況報告，只有情況，
沒有分析，直接達成心中想好的結論，這種現(xiàn)象普遍存在于企業(yè)中。所以，這里
最好固定一些分析工具，數(shù)據(jù)或情況一定是要為分析做服務。 　　一些主管、經(jīng)理，甚至是大區(qū)經(jīng)理或總監(jiān)級人物，都缺少一些可應用的分析
工具。其實，除了大家熟悉的SWOT分析工具外，分析工具還有很多種，但量化分
析或?qū)Ρ确治鍪腔驹瓌t，盡量避免憑空猜測、主觀臆斷的一些分析方法。如對
市場情況的調(diào)查就可用對比調(diào)查法，得到的競爭對手情況就可與本公司的一些情
況進行對比，有的企業(yè)明確規(guī)定，任何一項市場情況都必須是有一項本企業(yè)的表
現(xiàn)，就一定要有競爭對手的狀況。還有市場部門經(jīng)常應用的加權評分法，通過將
一些不成體系的數(shù)據(jù)資料用統(tǒng)一的標準進行評分，配套以每個指標的重要性（權
數(shù)），最終得出量化后完全可比較和分析的指標，都是非常適用的銷售分析工具
。 　　本塊內(nèi)容分析主要包括銷量分析、費用（財務）分析、價格分析、渠道分析
、促銷分析等，是從單個關鍵指標來分析的。如果大區(qū)經(jīng)理隨著這些分析的熟練
運用，完全有可能將以上幾個分析因素整合到一起來分析，如銷售—費用分析、
渠道—價格分析、銷量—促銷分析、價格—促銷分析、促銷—費用分析等。 　　為節(jié)省時間，以上分析可將常規(guī)分析內(nèi)容省略，而著重分析異動情況。建議
最好全部用圖或表表示，便于公司管理層能清晰、透徹地看到各類變化。如果大
區(qū)經(jīng)理能在以圖或表呈現(xiàn)原因的詳盡分析的同時，又能通過分析結合自己的經(jīng)驗
，提出改進措施或意見、想法時，這種行云流水式的解決問題方式，是很容易取
得公司領導的認可的。 　　當然，很多企業(yè)也正在進行諸如銷量分析、價格分析、渠道分析之類的匯報
，但卻往往是先設定了結果的主觀判斷，結論下了，然后再使勁去找原因來支持
它，這使分析也就失去了意義。 　　通過各方面的異動分析，基本的營銷策略將由大區(qū)經(jīng)理不斷提出。這種初具
雛形的營銷策略，通過當場所有人的頭腦風暴式的建議，加上激烈討論后的不斷
完善，這時的營銷策略將是最完善和最有戰(zhàn)斗力的。 　　很多大區(qū)經(jīng)理甚至是所有一線的營銷人都有點害怕與財務部門打交道，也不
喜歡與市場部門打交道，很多時候都是不得已而為之。這除了因為幾個部門的具
體工作目標不同（但總體的銷售產(chǎn)品的目標相同）之外，主要還是缺乏溝通。如
果月度分析報告會上有各個部門人員的參與，有他們的意見和建議，這樣，無形
之中給大區(qū)經(jīng)理掃平了很多溝通障礙，在具體執(zhí)行的問題上也易溝通和達成一致
。 　　我們經(jīng)常將營銷策略當作討論的一個最最重要的事情，這是有偏差的。它應
該是通過分析和討論后的一些水到渠成的結果。也就是說，有了分析，結果將不
點自明。 　　實務：銷售分析主要包括以下內(nèi)容及方法： 　　：對比分析法、內(nèi)部因素分析法、關鍵點分析法、競爭因素分析
法等。 　?。ㄘ攧眨┓治觯和度氘a(chǎn)出比率法、單箱成本法、促銷活動評估法、邊
際利潤法等。 　?。呵栏鲗蛹壍倪M出價格與利差分析法、競爭對手價格對比法等
。 　　：渠道地圖分析法、經(jīng)銷商渠道結構分析法、ABC層級分析法等
。 　?。捍黉N效果費用評估分析法等。 　　三、內(nèi)部管理回顧 　　陳澤：“我們?yōu)槭裁粗荒茏鲆恍_蓋有獎’之類的交給經(jīng)銷商去實施的促
銷，而很少做終端場所的活動，如陳列獎勵、單品獎勵等，除了因人員短缺，不
能各個點都受到控制，根本沒有時間去檢查監(jiān)督之外，在流程上也存在一些問題
，如對終端場所的反應必須非常快，他們希望一周后能兌付，而按我們的流程，
這是兩個月內(nèi)才可能兌現(xiàn)的事情。我已經(jīng)準備讓每個地大區(qū)經(jīng)理設立一個督導機
制，每月將這類情況反映上來，便于及時解決問題。后面我將談到這個督導方案
，它還會對一線人員的‘人浮于事’大有用處……” 　　銷售部門經(jīng)常是重市場不重管理。這種懷有“只要銷量好，誰也管不了我，
天王老子我也不怕”的營銷人員大有人在。所以，要在這種極重要的月度分析報
告上撥亂反正，將內(nèi)部管理提上重要議程。 　　都說內(nèi)因是一件事情成敗的決定因素，而營銷成績的好壞最終還是取決于人
員素質(zhì)的提升以及團隊整體的戰(zhàn)斗力量。這完全依賴于良好的內(nèi)部管理工作。 　　同時，國內(nèi)企業(yè)的大區(qū)經(jīng)理經(jīng)常會埋怨企業(yè)的管理沒有流程，人浮于事，一
件非常緊急的事情決往往在內(nèi)部就被無限期拖延……在內(nèi)部管理回顧中，都會將
這些因素有形無形地表現(xiàn)出來。這是大區(qū)經(jīng)理取得公司領導層以及公司各部門人
員支持的一個好機會，也是大區(qū)經(jīng)理自省內(nèi)部管理是否存在問題的機會。作為大
區(qū)經(jīng)理，很少能再取得做普通員工或基層主管（主任）時經(jīng)理的循循善誘的機會
，管理能力的提升將受到一定限制。向公司領導、各相關部門匯報，取得他們的
指點，可以彌補這方面的缺陷。 　　實務：內(nèi)部管理回顧主要內(nèi)容 　　流程回顧。 　　人員管理及人力資源回顧。 　　基層執(zhí)行力回顧。 　　機構管理回顧。 　　人員考核與激勵回顧。 　　四、下月計劃 　　下月計劃中的部分內(nèi)容，可能是早已經(jīng)安排好的，但從這個分析報告上還是
能做點文章。如通過前面的分析，就可對目標進行一下初檢，能讓大家討論一下
可行性如何，便于對不合理的計劃做出最終調(diào)整。 　　通過月度分析報告及報告會，能承前啟后，能發(fā)現(xiàn)問題，能找到問題的癥結
，以及能通過頭腦風暴找到一些具體措施，能對一些關鍵問題事前提醒。如果是
連續(xù)幾個月都出現(xiàn)同樣的問題，那就更要好好地進行調(diào)整了，甚至進行專題討論
了。 　　對于一些成熟的企業(yè)，可將月底分析報告運用到銷售經(jīng)理向大區(qū)經(jīng)理匯報、
基層主管向銷售經(jīng)理匯報上。這樣，“上下同氣”，就更能體現(xiàn)一個企業(yè)的營銷
管理能力了！21 /