【正文】 還有比能和一群杰出的同事在一起工作更值得慶幸的事情嗎？這也許是我最大的甜吧。一、區(qū)域經理的職能和角色市場往往由若干”區(qū)域市場“共同組成，市場的開發(fā)和經營通常通過”區(qū)域分支機構“ 來進行。區(qū)域分支機構是指從屬于廠家的分公司、經營部、地區(qū)銷售部、辦事處等各級職能部門，廠家通過區(qū)域分支機構經營（或協(xié)助經銷商經營）當?shù)厥袌觯疚膶⑦@些分支機構的負責人都納入?yún)^(qū)域經理的范疇。在目前的營銷領域里，無法對區(qū)域經理這個概念在每個行業(yè)中的理解進行全面的闡釋和細分，也無法對每一個行業(yè)的區(qū)域經理進行具體權限的界定，但最常用是按地理區(qū)域的劃分情況來描述?，F(xiàn)在業(yè)內普辮采用的市場區(qū)域劃分的模式是：按照大區(qū)的概念進行角色界定的，是大區(qū)經理；按照省域市場的概念進行角色界定的，是省級區(qū)域經理；按照地市區(qū)域進行角色界定的，是地市級區(qū)域經理；按照縣域市場進行角色界定的，是縣級區(qū)域經理。區(qū)域市場營銷角色的界定，需要根據(jù)企業(yè)不同的營銷行為來確定哪一種營銷模式適合企業(yè)當前的發(fā)展情況但不管是哪一個層級上的區(qū)域經理，他們的營銷活動的內容都是在同一個營銷層面上進行，只是區(qū)域的定位不同而已。1．區(qū)域分支機構的職能作為區(qū)域經理，你必須要能夠清晰地去描述自己的工作職能和范圍，它是能夠幫助你目辬明確地進人區(qū)域市場的一個有效通道。而區(qū)域經理的職能和角色是由區(qū)域分支機構的定位決定的。區(qū)域銷售部門是廠家市場營銷部門的重要分支，與廠家的各個部門有廣泛的聯(lián)系。為了有序、有效地開展工作，區(qū)域銷售部門與各部門之間要有明確的職、權、利劃分，并在此基礎上確定相互間的互動方式。現(xiàn)僅就與之聯(lián)系最緊密的銷售部和市場部來討論。（l）與銷售部的關系銷售部是廠家的銷售部門，是廠家的龍頭單位，其活動對廠家的整體營銷活動影響巨大。本質上，區(qū)域分支機構是廠一家銷售部門的重要組成部分，主要行使地區(qū)市場營銷職能。在隸屬關系上，區(qū)域分支機構對總部（銷售部）負責，受銷售經理的直接領導和監(jiān)督。區(qū)域經理由銷售經理提名并報批后任命，向銷售經理報告工作并受其監(jiān)督。區(qū)域分支機構主要從事當?shù)厥袌龅漠a品銷售、網絡建設、市場調研、促銷等各種市場營銷活動，是廠家與當?shù)厥袌鲋g的橋梁和紐帶。銷售部向區(qū)域分支機構（區(qū)域經理）下達銷售目辬和其他市場營銷目辬；銷售部為區(qū)域市場提供必要的協(xié)助和支援；銷售部為區(qū)域銷售人員提供相關培訓；銷售部授權區(qū)域經理行使相關權力。(2)與市場部的關系市場部是隨著廠家的發(fā)展而誕生的重要職能部門，是決策層領導下的智囊機構。許多大廠家都建立了市場部，目的是為了更好地參與競爭、規(guī)劃未來。其主要工作內容是市場調研、營銷策劃（或市場策劃）、廣告宣傳與公關促銷。市場部里，細分為信息科、策劃科、廣告科和公關形象科。這一系列職能部門的有效運作大大提高了產品的市場適應力和影響力。所以，市場部已經成為現(xiàn)代廠家組織機構中不可缺少的最重要部門之一，它在市場策劃、新產品開發(fā)等方面有”很大的發(fā)言權“。區(qū)域分支機構與市場部在職能上有明顯的區(qū)別。市場部開拓未來的市場，區(qū)域銷售部門經營今天的市場；市場部宣傳廠家形象和廠家創(chuàng)新精神，并為把新產品推向市場做好輿論宣傳，區(qū)域銷售機構重點從事產品推銷；市場部側重揭示顧客的需求和利益，區(qū)域銷售部門側重維護廠家的利益。當然，市場部并非完全獨立的部門，它與區(qū)域銷售部門有密切的關系市場部是銷售部門與市場兩大系統(tǒng)的融合部分。市場部應在促進兩大系統(tǒng)信息交流的基礎上謀劃營銷戰(zhàn)略。具體包括以下幾個方面：①對區(qū)域市場進行分析研究，提出地區(qū)營銷方案；②針對市場競爭進行一系列工作，搜集情報，研究動向，提出對策；③對市場的銷售活動和售后服務工作提出指導性意見和改進方案。落實各項促銷宣傳活動；④支援區(qū)域市場的促銷企劃及促銷實施活動。工作崗位職能有四個最基本的要求：在公司發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃和組織結構的確定下，區(qū)域經理應該明確你的職責是什么；按照公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，區(qū)域經理下一步應該制訂你的營銷工作步驟；通過步驟的推進，來明確你的目辬應該通過何種營銷努力來達成；最后，用崗位責 任體系和規(guī)章制度管理體系去規(guī)范上述三項營銷活動的行為，最終使得這些行為的實施運行得到保證。結合上文區(qū)域分支機構與銷售部和市場部的業(yè)務關系，區(qū)域經理作為區(qū)域分支機構的負責人，是廠家在當?shù)氐娜珯啻?，全面負責當?shù)厥袌龅拈_發(fā)和經營，并對區(qū)域銷售目辬負主要責任。區(qū)域主管向銷售經理（廠家銷售部負責人）匯報工作并受其領導，在指導和管理區(qū)域內銷售工作的同時，還需要協(xié)助市場部做好區(qū)域市場的調研、宣傳、促銷等活動。其工作崗位職能如下：●區(qū)域經理接受銷售經理的領導和業(yè)務稽查，負責傳達、執(zhí)行銷售部（廠家）下達各項政策和行動方案；●遵循銷售部的總體市場策略，并結合區(qū)域市場的實際情況制定區(qū)域市場作戰(zhàn)方略；●跟銷售部主管（銷售經理）保持聯(lián)絡，向銷售經理匯報工作、提出市場運作設想建議、并接受銷售經理的監(jiān)督和指導；●根據(jù)公司的營銷戰(zhàn)略計劃，制訂自己所轄區(qū)域市場的營銷計劃，并負責分解計劃與執(zhí)行；●根據(jù)公司營銷中心的營銷管理體系的構架，貫徹執(zhí)行并制訂自己所轄區(qū)域市場的營銷管理體系；●根據(jù)公司人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃和所轄區(qū)域市場的人力資源的需求狀況，負責所轄區(qū)域市場的組織建設，負責與人力資源部門一起制訂所轄區(qū)域市場人力資源規(guī)劃；●根據(jù)區(qū)域市場的人力資源需求狀況，負責人員的招聘、面試、選拔和培訓；●根據(jù)公司的人力資源的管理體系，結合自己所轄區(qū)域的現(xiàn)狀，負責與人力資源部門修訂各崗位的工作職能和工作流程；●負責所轄區(qū)域市場的調研工作。調研營銷環(huán)境、市場背景、行業(yè)狀況、競爭對手的一切營銷活動的調查與分析、負責研討競爭對手的營銷策略，并制定反擊措施；●負責制訂績效考核管理體系并負責執(zhí)行；●負責建設、管理和維護所轄區(qū)域市場經銷商網絡和終端網絡的工作并制訂經銷商和終端商的考核措施；●負責重大的談判和簽訂合同；●負責所轄區(qū)域的公共關系工作，處理好和工商、稅務、衛(wèi)生和城管等政府職能部門的外圍關系；●負責所轄區(qū)域的營銷例會的主持，總結上個階段的工作，總結問題、經驗并提出解決 的辦法，部署下個階段的工作；●負責營銷隊伍的管理、指導和監(jiān)督；●負責客戶關系的建立與貫徹執(zhí)行；●負責所轄區(qū)域市場的廣告宣傳計劃與實施。上面所述及的職能范圍基本上涵蓋了區(qū)域經理在不同組織設定的狀態(tài)下所包含的內容。不同的行業(yè)、不同的企業(yè)和不同的區(qū)域市場，根據(jù)自己的狀況對區(qū)域經理賦予營銷工作的內涵也有所不同。區(qū)域經理在企業(yè)中把握著銷售業(yè)績增長的重要管道。所以，在職能角色界定的過程中，所賦予其的權限也有很大自、由運作的空間。這對于那些富有創(chuàng)造性的區(qū)域經理們來講，不僅是提供了一個發(fā)展事業(yè)的良好舞臺，也同時給你的職業(yè)生涯填注了更為豐富而厚重的內容和資本。二．區(qū)域工作要點在開展工作時，區(qū)域經理應把握一些原則和注意點。這些日常工作涉及區(qū)域業(yè)務計劃、區(qū)域業(yè)務管理、區(qū)域銷售業(yè)務、信息管理、接受業(yè)務稽查、與公司（總部）保持良好互動、正確地處理與上級的關系等方面。1．”經營“分支機構很多區(qū)域經理或主任，更注重于銷售，在一定程度上忽視了”經營“的概念。分支結雖小，但決不是僅僅將產品賣出去就完成任務，要有經營的核心概念，既要銷售又要盈利。要對分支機構的發(fā)展進行長期規(guī)劃，制定策略來規(guī)避經營風險和價格戰(zhàn)，以免將企業(yè)拖人無利潤空間，要創(chuàng)造更多的利潤，完成企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目辬。2．把好財務做好公關分支機構要有完善的財務管理制度，經理必須考慮銷售數(shù)據(jù)分析，進銷存管理和各種費用控制等。同時，還要與工商、質檢、消協(xié)、設計院、施工方等各方面打好交道；還應加法律意識，熟悉相關法律。3．核心：銷售管理不同的市場有不同的銷售策略，但共性的地方有以下幾點：⑴產品利潤區(qū)和價值鏈的確定?，F(xiàn)有很多經理人沒有經營概念的情況下一味地向公司要政策，低價銷售，這種做法很不適合。分支機構是要為公司提供利潤和戰(zhàn)略支持的，沒有利潤就無法達到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。為了產生利潤，又要防御競爭對手，必須設計好自身產品市場銷售的價值鏈，通過高利潤產品，低利潤產品和無利潤產品的合理搭配來創(chuàng)造利潤?，F(xiàn) 在已經不是”銷售員不談價格的時代“而是”銷售員設計價格的時代“。⑵市場管理及分析。優(yōu)秀的經理人不僅要對目辬市場進行細分，施之以有區(qū)別的營銷方式，而且要時刻注意對手的舉動和市場環(huán)境的細微變化并針對其采取相應措施。尤其是對現(xiàn)有客戶的鞏固及銷售服務工作的及時跟進。(3)促銷和廣告管理。目前主要存在促銷費用的計劃性與實際情況的不確定性之間的矛盾。促銷、品牌宣傳、公關活動現(xiàn)場推廣等要在不違反總費用的前提下，根據(jù)市場的實際情況靈活調節(jié)，促銷和廣告一定要抓好機會和機遇。我們?？匆娪行┙浝砣艘晃兜叵驑I(yè)務人員要成績、要訂單，卻忽視了分支機構的人力人力資源管理。首先要系統(tǒng)、合理地安排下屬工作崗位，最大限度地克服團隊的內部惰性的產生；其次屬的工作能力和業(yè)務能力，為其工作開展創(chuàng)造良好的條件；另外，還應敢重用或提拔本地員工或新員工，帶動團隊的工作積極性。5．日常經營管理日常的管理工作比較繁瑣、重復，容易讓員工產生惰性，缺乏創(chuàng)新意識，這就需要簡潔明了的工作作風和創(chuàng)新的工作辦法。(1)日常費用和開支控制控渝必要的費用支出，與企業(yè)文化中的勤儉節(jié)約教育息息相關，必須建立起這種企業(yè)文化。(2)團隊精神在一個組織和團隊內部肯定會存在不同意見，不同意見的存在對團隊的發(fā)展是有益的，它能夠讓經理更全面更系統(tǒng)地看待、分析問題，團隊精神需要經理人能夠以身作則，創(chuàng)造出勤奮工作、積極對待問題、為企業(yè)節(jié)約等優(yōu)秀的團隊文化。案例科龍的分公司管理營銷管理是公司管理與運作所面對的重大問題，而區(qū)域銷售部門是整個體系的重要環(huán)節(jié)。開發(fā)區(qū)域市場，就必須做好區(qū)域銷售活動的管理，科龍集團的分公司管理對我們區(qū)域分支機構管理有一定的啟發(fā)意義1．對科龍來講，分公司管理將成為未來市場營銷工作的重中之重科龍前期的主要問題是營銷管理的無計劃性和無策略性，表現(xiàn)在分公司層面就是反應遲鈍，缺乏對區(qū)域市場的靈活操作，渠道建設不規(guī)范，體制上沒有活力，運作模式全國一盤棋，沒有針對不同一市場采取不同策略。解決這些問題對科龍來講是轉變經營機制的重點所在。在分公司設立推廣職位，重點做好終端網點建設，加強分公司市場銷售的計劃性是企業(yè)由市場推銷型經營向市場營銷型經營轉變的一個重要辬志，它的意義在于企業(yè)在考慮市場經營中的資源使用上已經由粗放型投入向經濟效益型轉變，明確提出將有限的資金投諸對銷量提升的上游和下游環(huán)節(jié)而不是本身，注重產生銷量的批發(fā)渠道建設和零售終端布局，使之產生長久的而不是掠奪性的收益。對科龍來講，還在于控制市場發(fā)展方向更好地處理做銷量與做品牌之間的關系，？(1)知己知彼①知己根據(jù)產品市場表現(xiàn)及渠道分布，劃分哪些是成熟區(qū)域？哪些是半成熟區(qū)域？哪理是待開發(fā)區(qū)域？ 所轄目辬市場的歷史數(shù)據(jù)，所轄目辬市場的銷售現(xiàn)狀。整體市場布局情況如何？形成這一現(xiàn)狀的原因？目前客戶的運作情況？客戶運作存在問題？是否主推本企業(yè)產品？客戶數(shù)量與質量是否滿足所在市場的發(fā)展需要？ 零售網點數(shù)量與質量，網點建設是否有計劃性？零售網點存在的問題及發(fā)展方向？需要增加布點還是加強建點質量？需要對網點建設進行專項的規(guī)劃和管理。E．以往市場銷售策略審視以往銷售策略及優(yōu)劣分析，應采取新的梢售策略及配套運作模式確定。規(guī)劃成熟市場、半成熟市場和待開發(fā)市場的管理方式。針對不同市場的業(yè)務人員、客戶采取不同管理模式。對銷售渠道的管理是否有層次性？分公司對客戶的管理和控制是否有效？對二三級市場的開發(fā)是否動作單一，方法較少，效果不大？ 分公司人員是否工作負責，效率很高？分公司是否只是在被動執(zhí)行總部決策，還是在努力實現(xiàn)對市場的控制？對人員管理是否存在缺陷（管理不公、顧此失彼等個人行為）？對客戶是否疏于管理，能否與客戶保持很好的溝通并解決客戶問題？能否建立市場信息反饋與快速響應聯(lián)動關系？銷售與推廣的關系處理如何，投入產出是否能夠控制并實現(xiàn)預期的目辬？對導購員、促銷員培訓管理是否系統(tǒng)、規(guī)范？賣場建設是否有利于市場的長期發(fā)展和穩(wěn)定？分公司管理人員是否有短期行為，其導致的連鎖問題是什么？ 是否具備完成本職工作的業(yè)務能力及素質？能否將個人的利益與企業(yè)發(fā)展的長遠利益主動結合？是否自覺服從企業(yè)管理制度的約束和分公司的管理？能否完成與其他人員的溝通和支援？是否理解并執(zhí)行分公司領導對市場和本人的工作指導？②知彼競爭對手均有自己的營銷策略，一方面是其企業(yè)內部的經營理念和企業(yè)文化的體現(xiàn)，另一方面也是根據(jù)市場客觀情況和發(fā)展趨勢采取的有針對性的行動，這里試就部分企業(yè)的前期策略加以分析。格力銷售公司格力公司目前在各省采取請批發(fā)商入股方式組建銷售公司，取消一級市場批發(fā)商，以股金分紅消除了批發(fā)大戶對企業(yè)的牽制，放手開拓二三級市場，其市場運作的重心得以順利下移，既有效利用了原批發(fā)商的資源，又快速開拓了各省空調銷售二級大戶的人力、物力、財力、網絡等資源，起到了”四兩撥千斤“的效果。但這種模式運作之下，各銷售公司過于重視 自身利益，導致下面網絡經銷商銷售利潤太小，影響了經銷商的銷售積極性，結果出現(xiàn)有些地方抵制格力產品的現(xiàn)象。海爾的終端銷售模式作為中國家電的第一品牌，海爾將其市場經營重點定位于直控銷售網絡的開拓與建設，并較早開展了這一方面的研究、嘗試和運作，公司的宣傳推廣以及售后等方面的工作就是建立在這一模式的基礎之上，達到了對市場的有效控制和管理，銷售充分利用了其品牌的市場知名度，擺脫了銷售大戶的制約，同時，把二三級市場重要經銷商全部納入其銷售網絡，注重終端售點建設，花大力氣布臵專賣店或店中店，加上強大的品牌拉力，為其市場開拓提供了有力的市場支持。但其帶來的弊端是投入了巨額的資金和大量的人力、物力，運行成本相當高，企業(yè)的收益下降、這種狀況在短時期內將難以改變。美的自建銷售公司美的通過改制，98,99年的市場份額快速擴張，知名度有很大攀升，近期美的采取類似格力的做法在逐步取消原有大客戶，力圖擺脫客戶對市場的控制，具體方法是：劃小客戶運作區(qū)域，不直接要求客戶主做零售，保留一定的控制區(qū)域；在地級市場選擇13家批發(fā)商，分別要求其努力開拓縣級、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，給予一定的承諾和鼓勵（包括人員和促銷支持），把對縣級、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的開發(fā)提到了一定高度，并把網絡牢牢控制在自己手上，擺脫了對大戶的依賴，降低了市場風險，這些都是有利的方面，不