【導(dǎo)讀】本論文將從##分公司實(shí)際出發(fā)，充分分析區(qū)維工作內(nèi)容和工作特點(diǎn)、心競爭力，促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)固持續(xù)發(fā)展,以適應(yīng)新形式下企業(yè)的發(fā)展的需求。境發(fā)生了巨大的變化。通信運(yùn)營企業(yè)在經(jīng)營機(jī)制、管理機(jī)制、制度建設(shè)等方面發(fā)。因此各通信運(yùn)營企業(yè)從可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略高度出發(fā)，紛紛按照。在**集團(tuán)公司對區(qū)維人員績效考核體制的完善也成為如何激發(fā)嚴(yán)重減員的。區(qū)維人員的積極性、提升網(wǎng)絡(luò)服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵所在。網(wǎng)絡(luò)卻在日漸龐大，并且對網(wǎng)絡(luò)維護(hù)質(zhì)量要求越來越高。及如何提高運(yùn)維人員的工作積極性，成為**集團(tuán)占領(lǐng)市場的關(guān)鍵所在?？冃Э己耸侵覆捎锰囟ǖ闹笜?biāo)體。效益和經(jīng)營者業(yè)績作出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合評判。設(shè)計(jì)良好的績效考核系統(tǒng)有助于組織中各部。門、各成員采取一致行動。系統(tǒng)能夠促進(jìn)企業(yè)激勵與約束機(jī)制的建立。由此而產(chǎn)生的獎勵或處罰則根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定。KPI可以使部門主管明確

　　

【正文】 通信質(zhì)量 一 .運(yùn)維指標(biāo) 0 指標(biāo)未完成扣 410 分 % （計(jì)算公式：客戶 申告數(shù)據(jù)專線障礙修復(fù)及時率 =在規(guī)定時限內(nèi)修復(fù)的客戶申告數(shù)據(jù)專線障礙次數(shù) /客戶申告數(shù)據(jù)專線障礙總次數(shù) 指標(biāo)未完成扣 26 分 因障礙修復(fù)不及時造成客戶有理由投訴或越級投訴事件為 0 指標(biāo)未完成扣 510 分 16 二 .扣減指標(biāo) 5%（季度） 指標(biāo)未完成扣 610 分 三 .其他指標(biāo) 100% （計(jì)算公式： MDF監(jiān)控遠(yuǎn)端告警系統(tǒng)完好率 =MDF監(jiān)控完好數(shù)量 /MDF監(jiān)控?cái)?shù)量） 指標(biāo)未完成扣 28 分 100% （ 計(jì)算公式：配線架告警設(shè)備完好率 =配線架告警設(shè)備完好數(shù)量 /配線架告設(shè)備總數(shù)量 指標(biāo)未完成扣 24 分 基礎(chǔ)管理 一 .質(zhì)量檢查 ，要求真實(shí)、具體、齊全 指標(biāo)未完成扣 24 分 指標(biāo)未完成扣 48 分 二 .作業(yè)計(jì)劃 。交接箱體堅(jiān)固、箱號齊全準(zhǔn)確、布放跳線合理規(guī)范、地線有效牢固；電電交叉的防護(hù)及拉線標(biāo)志安裝齊全有效；保護(hù)地線連接牢固有效；電桿、吊線、拉撐設(shè)備、電纜、分線盒符合標(biāo)準(zhǔn)要求；刷寫桿號規(guī)范、齊全、 準(zhǔn)確；維護(hù)通信管道設(shè)施確保光、電纜無損，人身無傷亡，隨時掌握外界施工動態(tài)，保證管道完好 指標(biāo)未完成扣 415 分 ，保證各接地電阻值符合規(guī)定要求 發(fā)現(xiàn)不合格扣 26 分 發(fā)現(xiàn)不合格扣 26 分 三 .流程執(zhí)行 、網(wǎng)管中心、區(qū)維中心下發(fā)的各項(xiàng)管理規(guī)定辦法及流程 發(fā)現(xiàn)不合格扣 415 分 四 .維護(hù)資料 、完整、準(zhǔn)確、并及時修改系統(tǒng)數(shù)據(jù)，與實(shí)際相符一致 發(fā)現(xiàn)一處不合格扣 1 分。 五 .進(jìn)纜室管理 、子管封堵完好，不進(jìn)水。 發(fā)現(xiàn)不合格扣 48 分 六 .專項(xiàng)工作 發(fā)現(xiàn)不合格扣 415 分 運(yùn)行維護(hù) 一 .障礙管理 、齊全、準(zhǔn)確，（主干阻斷引發(fā)的客戶申告數(shù)、重復(fù)申告數(shù)及障礙歷時與“九七”受理一致）嚴(yán)格執(zhí)行故障上報(bào)制度 發(fā)現(xiàn)不合格扣 415 分 20分鐘；經(jīng)復(fù)測試好叫通用戶后，真實(shí)準(zhǔn)確地結(jié)障礙原因，保存相關(guān)記錄，需倒線及時倒線并試通 .障礙結(jié)入受理系統(tǒng)完整 發(fā)現(xiàn)不合格扣 24 分 效考核結(jié)果的計(jì)算及運(yùn)用 （一）績效考核結(jié)果的計(jì)算 運(yùn)行維護(hù)系列崗位人員績效考核得分＝考核指標(biāo)得分 *包區(qū)系數(shù) 扣減指標(biāo)得分 考核指標(biāo)得分＝ ?（ 考核指標(biāo)單項(xiàng)得分權(quán)重） 17 （二）兌現(xiàn)績效工資 月度績效工資＝月度績效考核成績每分分值 每分分值＝運(yùn)行維護(hù)系列崗位人員當(dāng)期績效工資總額 /?（ 運(yùn)行維護(hù)系列崗位人員 當(dāng)期績效 考核得分） （三）績效考核結(jié)果的其他運(yùn)用 凡月度績效考核成績在同崗位第一的，可評為分公司級“優(yōu)秀員工”榮譽(yù)稱號并給予 500 元物質(zhì)獎勵。 凡連續(xù)半年績效考核成績在分公司同崗位人員中排名均第一的，可 向公司推薦評選“優(yōu)秀員工”并給予適當(dāng)物質(zhì)獎勵或崗位工資可上調(diào)一級（一年期）。 同時對以上員工在公司今后的培訓(xùn)，職位晉升、薪酬的調(diào)整等方面都是重要依據(jù)。 凡績效考核成績在月度排名連續(xù) 2次最后的區(qū)域維護(hù)中心可安排在崗培訓(xùn)輔導(dǎo)。 凡 2次及以上未完成考核指標(biāo)者，可視情況轉(zhuǎn)崗，或離崗培訓(xùn)，也可以采取下調(diào)一級崗位工資。 區(qū)域維護(hù)中心績效考核的保障措施 區(qū)域維護(hù)中心績效考核的改革方案是可行的，但是真正運(yùn)作并執(zhí)行下去，并不簡單， 因此 還需要做 好 如下保障措施： 認(rèn)真做好區(qū)域維護(hù)中心的崗位分析 根據(jù)分公司新 的運(yùn)維組織形式，完善運(yùn)維崗位職責(zé)和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程。以確保運(yùn)維工作能實(shí)現(xiàn)分公司改革的目的，保證運(yùn)維工作對分公司市場的支撐。 取得分公司領(lǐng)導(dǎo)層對新的考核體系的認(rèn)同和支持，要對考核實(shí)施的各個步驟有明確的計(jì)劃和時間表。 制定完善的績效考核實(shí)施方案 對考核指標(biāo)體系進(jìn)行廣泛宣傳與交流 績效考核體系出臺后， 分公司利用多種途徑進(jìn)行廣泛而充分的宣傳與交流，轉(zhuǎn)變運(yùn)行維護(hù)人員的固有思想，形成新的績效管理的理念，為績效考核工作的順利推廣創(chuàng)造良好的氛圍。 加強(qiáng)培訓(xùn) 18 要建立完善的培訓(xùn)體系，對員工進(jìn)行專業(yè)素質(zhì)的培訓(xùn)，使 他們學(xué)習(xí)和掌握各種專業(yè)技能，作好后臺支撐。同時，隨著我們向國際化 amp。amp。企業(yè)邁進(jìn)過程中，對運(yùn)維人員的綜合素質(zhì)要求已經(jīng)達(dá)到復(fù)合型人才的標(biāo)準(zhǔn)。所以還應(yīng)為運(yùn)維人員提供完善的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以充分的調(diào)動他們的積極性，使他們保持積極的心態(tài)投入到實(shí)際工作中去。 實(shí)施過程中，績效考核管理者要與運(yùn)行維護(hù)人員之間還要堅(jiān)持不斷的進(jìn)行溝通用與交流。 區(qū)域維護(hù)中心績效考核改進(jìn)方案可能的執(zhí)行情況及成效 分公司 區(qū)域 維護(hù)中心改進(jìn)后的績效考核體系已經(jīng)準(zhǔn)備完成并將開始實(shí)施，因?yàn)榇舜胃母餅樘剿餍詻]有可借鑒的成功模型，為使改進(jìn)后考核體系更加完 備，公司將其進(jìn)行了公示，總體而言， 分公司區(qū)域維護(hù)中心員工對新績效管理體系反響比較好，本人經(jīng)過歸納總結(jié)，主要有以下優(yōu)點(diǎn)： ，減少了考核者在考核過程中的主觀色彩， 克服了績效考核常見的“光環(huán)效應(yīng)” 1誤區(qū)， 增加了所有員工的公平感，降低了新體系在實(shí)施過程中的負(fù)面影響。 ，將大大增強(qiáng)員工的參與感和凝聚力，提高員工在工作中的責(zé)任心，從而使公司績效有明顯的提高，員工的績效成績得到穩(wěn)步提高。 ，減少了各級管理者工作中的隨意性，加強(qiáng) 了公司高層對公司經(jīng)營活動的控制。 ，減少了工作中相互推諉。 ，同時績效考核的結(jié)果與報(bào)酬掛鉤，使每位員工在工作中既有壓力但又充滿了動力，從而可以使運(yùn)行維護(hù)指標(biāo)正常平穩(wěn)，設(shè)備維護(hù)質(zhì)量顯著提高。 ，對企業(yè)員工轉(zhuǎn)變觀念 ，取得 了積極 的 促進(jìn)作用。 1光環(huán)效應(yīng) ，即 暈輪效應(yīng) ： 當(dāng)一個人有一個顯著的優(yōu)點(diǎn)時，人們會誤以為他在其它方面也有同樣的優(yōu)點(diǎn)。這就是光環(huán)效應(yīng)。在考核中也是如此，比如，被考核人工作非常積極主動，考核人可能會認(rèn)為他的工作業(yè)績也非常優(yōu)秀，從而給被考核人較高的評價，但實(shí)際情況也許并非如此。 在進(jìn)行考核時，考核人將所有被考核人的同一項(xiàng)考核內(nèi)容同時考核，而不要以人為單位進(jìn)行考核，這樣可以有效防止光環(huán)效應(yīng)。 19 從對 分公司區(qū)維人員績效考核體系的調(diào)研，以及有關(guān)的反饋中，證實(shí)了實(shí)施該項(xiàng)改革方案是可行的。這一點(diǎn)，也得到分公司領(lǐng)導(dǎo)與職工的認(rèn)可。 但本人在有關(guān)反饋中也發(fā)現(xiàn)新的績效管理體系仍還存在需要解決的問題是由于人員的減少，員工工作量加大了，如何合理的安排工作，提高工作效率成為一個還需解決的問題。 第五章 結(jié)論 本文是根據(jù)我的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)和切身體會寫成的。實(shí)際上，績效考核的指標(biāo)設(shè)定與績效考核的溝通反饋是密不可分的。 通過 KPI 體系的建立，把天津 **公司 目標(biāo)通過績效考核體系轉(zhuǎn)化為個人的具體工作目標(biāo)，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，從而確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過績效考核的溝通反饋，可以落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，傳遞企業(yè)的價值和導(dǎo)向，有 效激勵員工，促進(jìn)企業(yè)和員工績效的改進(jìn)和提升。在這樣的一個績效考核體系管理下，這不僅成為運(yùn)行維護(hù)人員的約束機(jī)制，同時發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用，通過提高個人的績效最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效的提高。 可以說，績效考核管理將企業(yè)的目標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)單元，并且進(jìn)一步分解到各個員工，因此，對員工的績效進(jìn)行考核、管理、改進(jìn)和提高，最根本目的是提高企業(yè)的整體績效，提升企業(yè)的生產(chǎn)力和競爭優(yōu)勢，我在管理實(shí)踐中對這一理念進(jìn)行積極的探索和嘗試，在理論上的總結(jié)還有待完善，希望通過本文引起通信企業(yè)管理人員對績效考核的關(guān)注，并對通信企業(yè)運(yùn)維體系的績 效管理有所幫助。