【正文】 第六章 房地產(chǎn)各項計劃編制操作指引—業(yè)務(wù)計劃l 設(shè)計業(yè)務(wù)計劃編制注意事項p 關(guān)注各環(huán)節(jié)設(shè)計成果文件p 設(shè)計計劃的核心目標(biāo)是設(shè)計質(zhì)量p 關(guān)注設(shè)計管理環(huán)節(jié)的里程碑主要計劃p 設(shè)計管理規(guī)劃書、設(shè)計總體計劃、各階段設(shè)計計劃、設(shè)計成果文件標(biāo)準(zhǔn)說明l 營銷業(yè)務(wù)計劃編制注意事項p 營銷的規(guī)劃p 營銷過程的里程碑主要計劃p 營銷推廣方案、營銷總體計劃、銷售培訓(xùn)計劃、營銷費(fèi)用計劃、常規(guī)營銷活動規(guī)劃l 入伙和驗收業(yè)務(wù)計劃編制注意事項p 熟悉政府要求的驗收p 關(guān)注客戶驗收主要計劃p 現(xiàn)場工程管理部門內(nèi)部檢查計劃、客戶部主導(dǎo)的模擬驗收計劃和標(biāo)準(zhǔn) 、入伙前風(fēng)險檢查計劃 、物業(yè)移交計劃、客戶入伙交房方案 l 其它專項計劃編制主要專項計劃p 開盤專項計劃、結(jié)算專項計劃、其它部門的職能Note： 第七章 計劃的執(zhí)行與反饋第七章 計劃的執(zhí)行與反饋一、 計劃的控制步驟二、 計劃執(zhí)行和反饋基本流程三、 項目計劃執(zhí)行要點(diǎn)l “執(zhí)行”是對計劃的執(zhí)行，計劃是執(zhí)行的基礎(chǔ)l 執(zhí)行是對項目的執(zhí)行，必須完成項目的目標(biāo)Note： 四、 執(zhí)行中常出現(xiàn)的問題五、 項目控制基礎(chǔ)和目標(biāo)控制的基礎(chǔ)：完備的計劃控制的目標(biāo)：項目工作成果（交付物+管理結(jié)果）控制的關(guān)鍵：持續(xù)的監(jiān)督控制：查看項目執(zhí)行情況及其工作成果，對照項目計劃，分析、評估計劃與實際間的差距，對出現(xiàn)的偏差采取必要的糾正措施六、 項目控制的要點(diǎn)控制應(yīng)關(guān)注對關(guān)鍵因素的控制p 控制是對關(guān)鍵因素進(jìn)行控制，如進(jìn)度、成本費(fèi)用、質(zhì)量、工作范圍等，高風(fēng)險的領(lǐng)域、問題、階段是關(guān)注的重點(diǎn)p 變更控制是控制的一個重要方面！p 在關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行控制，如階段評審：需求評審、設(shè)計評審等第七章 計劃的執(zhí)行與反饋p 監(jiān)督、控制的時間、流程、責(zé)任應(yīng)是事先進(jìn)行計劃的，而非“靈機(jī)一動”想起的p 復(fù)雜項目的控制應(yīng)加強(qiáng)自我控制和激勵p 復(fù)雜的控制應(yīng)按層次進(jìn)行p 受到控制是工作而非工作者七、 項目控制的措施l 日常工作檢查：每月工作報告、每周例行檢查、每日工作情況了解、任務(wù)執(zhí)行人按約定提交工作報告等l 交付物檢驗l 自查措施（單元測試）l 正式階段評審l 獨(dú)立（外部）審計l 輔助工具的運(yùn)用，如控制檢查表、控制圖、帕累托圖（Pareto）等l 變更控制案例：計劃監(jiān)控Note： 第七章 計劃的執(zhí)行與反饋八、 職能計劃的監(jiān)控細(xì)則l 執(zhí)行及日常監(jiān)控l 月度評估九、 計劃變更管理不同的計劃遵守不同的變更程序p 一級計劃：一般情況只有年初和年中可以修訂和更新；p 經(jīng)營計劃p 三級計劃Note： 十、 計劃反饋要求計劃的反饋應(yīng)成為公司的管理制度p 一級計劃：使用POM流程將三年發(fā)展規(guī)劃中指標(biāo)分解至各部門職能計劃二級大節(jié)點(diǎn)，計劃評估體系每月評估大節(jié)點(diǎn)完成情況；p 經(jīng)營計劃：運(yùn)營、資金、成本、營銷計劃每月五日前報送完成情況，人力、土地計劃發(fā)生變更后在下月五日前報送更新情況，控制計劃每月六日前報送完成情況；p 三級計劃：除銷售開盤專項計劃外其他計劃每月二日前報送完成情況，每月十日前完成更新；p 節(jié)假日順延。第七章 計劃的執(zhí)行與反饋十一、 項目控制常見的問題十二、 計劃評估過程計劃評估的流程N(yùn)ote： 十三、 計劃管理績效評價計劃的評價緯度應(yīng)包括計劃管理緯度和計劃執(zhí)行緯度p 計劃編制和上報維度（40%）p 新項目計劃是否及時編制上報？重大計劃變更是否及時上報？新項目計劃是否通過了集團(tuán)審批？ p 計劃執(zhí)行實施維度（60%）p 施工圖完成、開盤、竣工備案、入伙等四個重要節(jié)點(diǎn)是否按計劃完成？項目實施的實際周期是否偏短？十四、 計劃管理績效評估緯度示例Note： 第七章 計劃的執(zhí)行與反饋十五、 經(jīng)營計劃績效評估經(jīng)營計劃的評估緯度包括了財務(wù)、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和運(yùn)營能力等p 每季度將各項目的運(yùn)營計劃與實際執(zhí)行情況進(jìn)行偏差分析，形成項目運(yùn)營能力指數(shù)p 項目營運(yùn)能力指數(shù)：表示以項目為基本單位，項目在開發(fā)計劃、盈利水平、資金流等方面的實際操作，與計劃比較的相對差距。項目運(yùn)營能力為綜合指數(shù)，由項目開發(fā)能力、項目經(jīng)營能力、項目現(xiàn)金流完成能力三個指標(biāo)加權(quán)平均形成p 項目開發(fā)能力：表示年度內(nèi)項目各期實際開發(fā)重要時間節(jié)點(diǎn)與計劃時間的相對偏差 =∑年度各期{（項目規(guī)劃方案獲得政府批準(zhǔn)日期 計劃日期) + （項目施工圖獲得政府批準(zhǔn)日期 計劃日期) + (項目實際主體開工日期 計劃日期) +（項目實際開盤日期 計劃開盤日期）}/ 365p 項目現(xiàn)金流完成能力=（項目年度累計實際回款項目年度計劃累計回款－項目年度累計超計劃付款）/項目年度計劃累計回款項目年度累計超計劃付款=項目年度累計實際付款－項目年度累計計劃付款項目年度累計超計劃付款最小值為0，項目年度累計實際付款小于項目年度累計計劃付款時按最小值0計算p 項目經(jīng)營能力：表示本年度項目實際項目銷售利潤與計劃的差異 =（項目年度累計實際銷售利潤 項目年度累計計劃銷售利潤）/項目年度累計計劃銷售利潤項目年度累計實際銷售利潤 =項目年度累計實際銷售金額（1―營業(yè)稅金及附加率）－（項目年度累計實際銷售面積單位動態(tài)成本）―項目年度累計銷售費(fèi)用項目年度累計計劃銷售利潤=項目年度累計計劃銷售金額（1―營業(yè)稅金及附加率）―（項目年度累計計劃銷售面積單位目標(biāo)成本）―項目年度累計計劃銷售費(fèi)用p 考核標(biāo)尺第八章 項目計劃管理的發(fā)展第八章 項目計劃管理的發(fā)展 一、 明確責(zé)任 二、 明確要求和過程 五干：抓住事物的本質(zhì)、是做好一切工作的成功的關(guān)鍵三、 房地產(chǎn)公司的計劃管理“一臺五管”解決計劃管理存在的問題，需要多重維度、各個部門、采取科學(xué)方法統(tǒng)籌考慮，企業(yè)應(yīng)該逐步建立“一臺五管”的統(tǒng)籌計劃平臺。 Note： 深圳市睿達(dá)房地產(chǎn)顧問有限公司075561355969第34 頁 共 35 頁